Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Акцентуация личности — понятие, введенное не мецким психологом К. Леонардом (род. в 1904 г.) и означающее чрезмерную выраженность отдель ных черт. Им разработана типовая классификация типов личности. Гипертимический тип — жажда деятельности, высокая активность, некоторая разбрасываемость, самооценка несколько завышена, легко прощает ошибки себе и свою вину сваливает на других, не очень надежен, много обещает, любит перемену мест, общение, новые впечатления, полон замыс лов и идей. Необходимо сдержанно относиться к его часто необоснованному оптимизму и недостаточ но трезвой оценке своих возможностей. Ригидный тип — чрезмерная стойкость душев ного волнения, склонность к формированию сверх ценных идей, повышенная подозрительность, обид чивость, стойкость отрицательных переживаний, Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 370 370 370 370 370 неприятие чужого мнения, аккуратен, целеустремлен, самолюбив, стремится к власти и авторитету. Лабильный тип — отличается богатством чувств и эмоций, повышенная чув ствительность к событиям, изменчив в настроении, способен погрузиться в уны ние при отсутствии серьезных причин. Педантичный тип — негибкое мышление и поведение, предъявляет высокие требования к себе и окружающим, часто страдает под бременем ответственности, всегда сомневается, подозрителен, озабочен своим здоровьем, долго переживает неудачу, уважает логику, любит анализировать свои мысли и чувства. Тревожно боязливый тип — склонен к отрицательным эмоциям, страхам, по вышенная пугливость и робость, высокий уровень тревожности, обостренное чув ство собственной неполноценности, склонен к длительным рассуждениям. Демонстративный тип — выраженная тенденция к вытеснению из сознания неприятных фактов и событий, собственных ошибок и недостатков, что проявля ется в лживости, фантазии, притворстве, характерны тщеславие, авантюризм, жаждет внимания к себе и признания, часто выдает желаемое за действительное, склонен к истерии. Возбудимый тип — повышенная импульсивность, ослабление контроля над влечениями, раздражителен, избегает трудностей, часто впадает в гнев и ярость, в разговоре обсуждает только то, что лежит на поверхности, отвечает скупо, скло нен к вязкости мышления, конфликтности. Экзальтированный тип — широкий диапазон переживаемых эмоциональных состояний, легко приходит в восторг от радостных событий и в полное отчаяние от печальных, любит удовольствия, чувство долга вырабатывается с трудом, нуж дается в твердом контроле. Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Твердых правил, на основании которых можно было бы диагностировать черты личности, к сожале нию, нет. Каждый раз необходимо действовать индивидуально. Важными сред ствами оценки личности служат наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведет себя на работе и в свобод ное время, в семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочис ленном обществе, можно высказать суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении. Для оценки персонала предприятия используют способы: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценка результатов работы. Весь персонал можно классифицировать на четыре группы: 1) работники, которые решают все поставленные задачи, достигают плановых результатов; 2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добро совестно, но часть не могут выполнить; 3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач; 4) работники, которые в настоящее время организации не нужны. 371 371 371 371 371 20.2. Оценка персонала Национальный институт США по производственной психологии рекомендует семь пунктов оценки персонала: 1. Физические характеристики — здоровье, внешний вид, манеры. 2. Образование, опыт. 3. Интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы. 4. Способность к физическому труда, устной речи, счету. 5. Интересы — хобби. 6. Диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность. 7. Личные обстоятельства — как работа влияет на личную жизнь. Признаки, оценивающие сотрудника, можно объединить в несколько групп. 1. Общие признаки: • законченное учебное заведение; • полученная специальность; • средний балл за время обучения; • причины увольнения с предшествующего места; • рекомендующие лица. 2. Знания: • уровень общей подготовки; • уровень специальной подготовки; • знание смежных вопросов; • особые знания (языки, работа за границей, вождение автомобиля и др.). 3. Личные качества: • честность; • здоровье, физические возможности; • внешний вид. 4. Способности: • организаторские; • творческие; • сенсорные возможности (реакция, ловкость и др.); • управленческие. 5. Способности к общению: • выразительность речи; • психологическая устойчивость; • гибкость ума. 6. Опыт работы: • стаж; • должностная карьера; • соответствие должности. 7. Желания, интересы («Каждый стоит столько, сколько стоит то, о чем он хло почет». Марк Аврелий): Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 372 372 372 372 372 • личные желания; • желания в работе фирмы; • устремленность в будущее. Состав требований, предъявляемых сотруднику, зависит от специфики долж ности. Например, перед работником на руководящей должности могут быть по ставлены следующие вопросы: 1. Присуще ли ему стремление к доминированию? 2. Хочет ли он руководить? 3. Достаточно ли он гибок? 4. Умеет ли быстро настраиваться на ситуацию? 5. Коммуникабелен ли? 6. Может ли устанавливать взаимоотношения? 7. Обладает ли качествами организатора? 8. Вынослив ли? 9. Как будет вести себя в кризисной ситуации? 10. Насколько высока квалификация? 11. Каков предшествующий опыт? 12. Как ориентируется в расходах и доходах? 13. Может ли работать самостоятельно? 14. Какое производит впечатление? 15. Готовность к активной деятельности? 16. Сфера внеслужебных интересов? Управленческий работник существует для того, чтобы создать возможности и условия для работы непосредственных производителей благ и услуг. Если управ ленческий работник не принимает участия в создании таких условий, то он дол жен быть уволен. Задача менеджера — желаемое сделать возможным, а потом ре альным, организуя современными методами работу персонала и машин. Для характеристики среднего менеджера можно ввести следующие признаки оценки: • наличие управленческих навыков: ♦ планирование; ♦ координация; ♦ выработка нестандартных решений; ♦ администрирование; ♦ использование ресурсов; • навыки управления персоналом: ♦ обучение подчиненных; ♦ контроль деятельности; ♦ мотивация подчиненных; ♦ координация усилий; ♦ делегирование полномочий; 373 373 373 373 373 20.2. Оценка персонала • степень личной ориентации: ♦ настойчивость; ♦ приверженность к целям; ♦ отношение к новизне; ♦ повышение квалификации; • качество работы: ♦ необходимость контроля; ♦ дисциплина; ♦ эффективность результатов. Более подробный перечень дополнительно включает элементы управления: • знание экономики, организации производства, регламентирующих документов; • умение четко поставить задачу; • умение прогнозировать события; • умение видеть внутрихозяйственные резервы; • непримиримость к недостаткам; • чувство новизны; • координация деятельности; • плановость и ритмичность работы; • повышение квалификации подчиненных; • объективность оценок; • оперативность принятия решений; • четкость и грамотность мышления; • умение схватывать суть вопроса; • изобретательность и находчивость; • обновление знаний; • творчество; • требовательность; • уважительность к коллегам; • настойчивость и упорство; • конфликтность; • чуткость, обаяние; • квалифицированность; • инициативность; • отношение к реорганизациям; • взаимодействие с другими подразделениями; • рационализация документооборота; • отношение к критике; • вежливость и корректность; • взаимопонимание; • авторитет; • соответствие должности. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 374 374 374 374 374 Из большой совокупности черт характера работающего можно выделить: упорный думающий быстрый в работе оптимистичный неуступчивый исполнительный улыбчивый спокойный логичный грубиян сноровистый молчун гибкий легкомысленный уверенный в себе скрытный расчетливый эгоист отчужденный ворчун беспечный болтун агрессивный непостоянный независимый выдержанный почтительный властолюбивый приспосабливаемый требовательный влиятельный настороженный Типовые характеристики конкретного работника следующие: • покладистый, застенчивый, успехи других не вызывают зависти, старается не обращать на себя внимания, не думает о карьере; • работа доставляет удовольствие, успехи стали целью, не стремится сделать карьеру, ведет себя гибко и тактично, сочетает служебные и личные интересы; • работает только для удовлетворения своих потребностей, самолюбив, ими тирует занятость; • принимает на себя ответственность, стремится к ней, способен сам себя конт ролировать, проявляет изобретательность и творческий подход; • общителен и стремится к сотрудничеству, отменное здоровье, осваивает но вые методы работы; • успехи на работе скромны, ценит свои желания, иногда активизируется, счи тает, что каждому — свое; • честолюбив, настойчив, знает, что хочет, хороший организатор, умеет рабо тать с людьми; • предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится о своей безопасности, сравнительно не честолюбив; • стремится к интересной работе, готов пожертвовать частью благ ради успеха в работе, смел в действиях, умеет параллельно вести несколько работ, про фессионально грамотен; • справедлив, склонен к лидерству, умеет обучать, видит перспективу, предан делу. Аттестационные признаки для стажеров фирмы Hewlett Packard: 1. Техническая компетентность. 2. Качество работы. 3. Продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы). 4. Ответственность, надежность. 5. Работа в коллективе. 6. Способность к суждениям. 7. Понимание требований потребителей. 8. Инициатива. 375 375 375 375 375 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) 9. Рабочая обстановка, техника безопасности. 10. Гибкость. 11. Планирование и координация работ. При оценке, например, бухгалтера обращают внимание на: • специальные знания; • умственные способности (понятливость, способность планировать работу, способность к импровизации, способность к творчеству, организаторские спо собности, самостоятельность, умение вести переговоры, умение выражать свои мысли); • стиль работы, т. е. качество труда, планирование труда, темп работы, напря жение, загруженность, готовность к загрузке, инициативность; • сотрудничество (внешний вид, отношение к новым сотрудникам, отноше ние к коллективу, готовность к сотрудничеству, форма общения, отношения с начальством); • способность к развитию. В процессе оценки персонала возникают и субъективные ошибки. Причинами необъективного отношения могут стать неформальные связи, длительный период совместной работы, «груз» ответственности и др. Наиболее типичные психологические ошибки оценщика: • ореол — одно положительное или отрицательное качество оцениваемого ра ботника заслоняет остальные; • усреднение — оценщик выставляет оценки в середине диапазона, избегая крайних значений; • снисходительность — происходит общее завышение выставляемых оценок; • притяжение одноименных качеств — более высоко оцениваются качества, присущие самому эксперту; • эффект свежести — завышенное значение последних во времени событий. Понимание причин ошибок в оценке персонала позволяет сознательно умень шить их влияние. 20.3. 20.3. 20.3. 20.3. 20.3. Оценка труда служащих и специалистов Оценка труда служащих и специалистов Оценка труда служащих и специалистов Оценка труда служащих и специалистов Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы (опыт фирмы (опыт фирмы (опыт фирмы (опыт фирмы Mercedes Benz Mercedes Benz Mercedes Benz Mercedes Benz Mercedes Benz))))) Важнейшим элементом потенциала предприятия, залогом его успехов является персонал, люди. Планомерная, объективная, справедливая оценка труда и под держка, стимулирование хорошей работы являются основными функциями ме неджмента. Объект рассмотрения Объект рассмотрения Объект рассмотрения Объект рассмотрения Объект рассмотрения Расширение самостоятельности существующих предприятий, возникновение созда ваемых на иных организационно управленческих условиях (кооперативных, аренд ных, совместных) вызывает интерес к новым элементам в организации производ ства, в частности к опыту развитых стран. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 376 376 376 376 376 Предлагаемый далее опыт организации оценки трудового поведения сотруд ников принадлежит западногерманской фирме Mercedes Benz АG. Это крупней ший производитель автомобилей, имеет высокий имидж и 100 летний опыт со вершенствования управления производством и коллективом. Изложенный ниже материал основан на документах из комплекта, выдаваемого вновь принятому со труднику фирмы. Приведенные нормы и оценки действуют с 1975 г. Описанная ниже система не охватывает целиком всю иерархическую структу ру огромного предприятия. Под систему оценок не подпадают две важнейшие ка тегории сотрудников — производственные рабочие и высшие эшелоны руковод ства. Для первых существуют достаточно объективные количественные оценки труда. Для вторых — систематизированных оценок нет, все определяет вышесто ящий руководитель. Согласно исходным документам, приведенные оценки «достоверны для всех работ (должностей) фирмы, вплоть до начальников отделов и квалифицирован ных консультантов включительно». Это примерно соответствует положению начальника крупного цеха, отдела, директора малого филиала. Квалифицирован ный консультант — это специалист, соответствующий перечисленным должностям по положению в тарифной системе, но без права руководства. Обычно руководитель, применяющий данное положение, дает оценку примерно двадцати сотрудникам, с которыми непосредственно и постоянно взаимодействует. Набор критериев, ле жащих в основе системы, в первую очередь нацелен на «трудовое поведение», т. е. отношение к труду, инициативу, потенциальные способности сотрудника, степень их применения и стремление к развитию. В этом плане система интерес на не столько как основа «шкалы индивидуальных надбавок»,сколько как сред ство, инструмент руководителя для выявления «растущих» сотрудников, которым необходимо оказать поддержку в интересах фирмы. Эта важная сторона деятельности каждого руководителя, которая также подлежит оценке по этой системе. Каждый критерий имеет семь ступеней оценок. Большая часть ступеней (10– 13) характеризуют трудовое поведение сотрудника в нормальной среднестати стической ситуации. Верхние ступени (14–16) касаются трудных случаев, когда требуется дополнительное напряжение и проявление скрытых способностей. Кро ме того, верхние ступени оценок в большинстве случаев предполагают наличие способности благотворного влияния на других членов коллектива. Высокая итоговая оценка служит основанием для получения преимуществ в окладе (до 36% тарифа) и/или служебном продвижении. Низкая итоговая оценка не является основанием для увольнения сотрудника, а возможности штрафного снижения оклада ограничены условиями тарифного договора. Получение низкой оценки (менее 11) по итогам работы за год говорит о том, что сотрудник находится не на своем месте и не может раскрыть свой потенциал. Отдел персонального развития совместно с непосредственным руководителем ищет возможности подбора оптимального для данного сотрудника рабочего ме ста в фирме. Описываемая система оценок трудового поведения не является свободным творчеством руководства фирмы. Этот документ принят в соответствии с закона ми ФРГ о труде и согласован с производственным советом фирмы. 377 377 377 377 377 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) Система оценки эффективности труда отдельного сотрудника, его способно стей, прилежания и т. п. не может быть жесткой и единообразной. Она должна быть «индивидуальной» для предприятия и основываться с учетом специфики производства, традиций предприятия, условий региона. Цели оценки труда Цели оценки труда Цели оценки труда Цели оценки труда Цели оценки труда Оценка труда — это важнейший инструмент руководства современной кадровой политикой. Она призвана помочь: • улучшению базы определения заработной платы в зависимости от производ ственной деятельности; • оптимальному использованию сотрудника в соответствии с его знаниями и спо собностями; • организации целенаправленных мероприятий по повышению квалификации; • организации доверительного взаимодействия благодаря контактам между руководителем и сотрудниками. Общие принципы Общие принципы Общие принципы Общие принципы Общие принципы При оценке труда служащих бывает очень непросто выразить результат их дея тельности в количественном отношении. Поэтому для них должен быть найден иной путь оценки труда. Этот путь состоит в том, что руководитель наблюдает, описывает, сравнивает и анализирует трудовое поведение сотрудника. Целью метода является получение сведений о трудовой деятельности сотрудников, а не жела ние убедиться, например, в их хорошем поведении. Поэтому перед руководителем стоит задача определить, достиг ли сотрудник в течение оценочного периода целей, поставленных перед ним, или каким образом он решил поставленные перед ним задачи. Следовательно, речь идет не об оценке личности или характера сотрудника, а единственно о возможно более объективной оценке результатов его труда. Ис ходной точкой систематической оценки является четкая постановка задачи. Критерии оценки Критерии оценки Критерии оценки Критерии оценки Критерии оценки При разработке метода оценки в первую очередь выяснялись следующие вопросы: • Что является определяющим для данного рабочего места? • Какие вопросы должны быть заданы для получения информации о работе на данном рабочем месте? Так, решающим в оценке работы машинистки прежде всего является то, как быстро, аккуратно и правильно она печатает. Она может, например, иметь способ ность хорошо контактировать с окружающими, но эта способность не характерна для ее работы и поэтому не должна оцениваться. Наоборот, у продавца большую роль играет именно эта способность, и при его оценке очень важно учитывать, как он вступает в контакты и насколько умело он беседует с покупателями. Эти при меры показывают, что для каждой деятельности следует оценивать только те кри терии, которые содержат существенную информацию успешной работы. Функциональные группы Функциональные группы Функциональные группы Функциональные группы Функциональные группы Если быть последовательным, то мы должны бы составить для каждого из более чем 800 видов деятельности, которыми занимаются служащие в нашей фирме, Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 378 378 378 378 378 специальные критерии оценок. Однако такое решение нереально, с одной сторо ны, из за сложности подобного метода, с другой — из за недостаточной сопоста вимости оценок друг с другом. По этой причине те виды деятельности, у которых действуют равные критерии, сведены в так называемые функциональные груп пы. Все виды деятельности в рамках одной функциональной группы оценивают ся по равным критериям. Так, например, есть функциональная группа, включаю щая в себя всех секретарш. В другую группу сведены все виды деятельности, предусматривающие ответственность руководителей. Таким образом, в конце концов получилось 5 групп. Разумеется, можно образовать и большее количество групп, но при этом пострадают наглядность и простота применения метода. Количество критериев Количество критериев Количество критериев Количество критериев Количество критериев Положением об оценке сотрудников введено 17 унифицированных критериев. Количество используемых в каждом случае критериев не является жестко задан ным. Если для определенного рабочего места необходимы дополнительные, важные для оценки труда критерии, которые отсутствуют для данной функциональной группы, то выполняющий оценку имеет возможность добавить до двух критери ев. И наоборот, он может в ряде случаев исключить до 2 критериев, если они не имеют значения для оценки труда по данной специальности. Из набора не могут быть исключены 5 критериев оценки, обязательные для каждой функциональной группы. Они должны всегда учитываться при оценке: 2 — применение знаний; 7 — надежность выполнения работы; 8 — рациональность стиля работы; 11 — готовность к работе; 12 — сотрудничество. Особое место отводится, кроме того, критерию «генерация идей». Он не задан ни в одной из 5 функциональных групп и является дополнительным. Руководи тель применит этот критерий только тогда, когда «генерация идей» будет иметь особое значение и когда он сможет с достаточной надежностью сделать вывод по этому пункту. При добавлении критерия «генерация идеи» можно использовать еще только один новый критерий, т. е. возможность дополнения и в этом случае ограничивается двумя критериями. Ступени оценки по критерию Ступени оценки по критерию Ступени оценки по критерию Ступени оценки по критерию Ступени оценки по критерию Для дифференцированной оценки каждому критерию придается семиступенча тая шкала (10–16). Руководитель должен определить соответствие работы своего сотрудника одной из семи ступеней. Вспомогательным средством служат описа ния каждой ступени шкалы. Эти ступени являются своеобразной базой для оцен ки и призваны способствовать сопоставимости оценок труда. Они сформули рованы так, что характеризуют норму трудового поведения сотрудника, т. е. типичное трудовое поведение в оценочный период. Необходимо учесть, что вре менные отклонения в трудовом поведении сотрудника вполне реальны и вероят ны. Очевидно, что невозможно выработать описания ступеней, которые были бы типичны в равной мере для всех видов деятельности и для всех мыслимых дета 379 379 379 379 379 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) лей проявлений трудового поведения. Руководитель может вместо данных опи саний ступеней применять собственные формулировки. Разумеется, личные фор мулировки оценщика не могут игнорировать тот уровень качества, которым характеризуются ступени. Выработка оценок Выработка оценок Выработка оценок Выработка оценок Выработка оценок Очередная оценка происходит в первом квартале текущего года. При этом оцени ваются результаты успеха, достигнутые сотрудником в течение предыдущего года. Так как вы ожидаете получить заработную плату, соразмерную вашей работе, и соответствующее индивидуальное продвижение (или поощрение) по службе, то вы заинтересованы в регулярном наблюдении начальника за вашим трудовым поведением в течение оценочного периода. Сравнивая ваш труд с трудом ваших коллег, он также получит возможность дать вам справедливую оценку. На основании этих прошлогодних наблюдений ваш начальник сможет оценить вас по каждому критерию. Оценка трудового поведения по отдельным критериям складывается, с одной стороны, из описаний ступеней, с другой — из сравнения достижений отдельных сотрудников. При этом сравниваются между собой со трудники одинаковых тарифных групп; в свою очередь, руководители групп, главные руководители групп и референты (в филиалах — соответствующие им должности) сравниваются только друг с другом. Масштаб оценки их труда дол жен быть тем строже, чем квалифицированнее их труд, т. е. чем выше их тариф ная группа. Как уже говорилось, ваш оценщик будет при случае применять свои собствен ные формулировки для точной характеристики вашей деятельности. Однако если описание ступени точно совпадает с результатами вашей деятельности, то ваш начальник напротив соответствующего критерия на вашем оценочном листе поставит S. Дробной оценки по ступеням нет. По окончании оценки отдельных критериев ваш руководитель определит ито говую оценку, сложив оценки (выбранные ступени) всех критериев и разделив эту сумму на общее количество использованных критериев. Это «среднее ариф метическое» по существующим правилам округляется в сторону увеличения или уменьшения; при этом в отличие от отдельных критериев допускается исполь зование половины балла (т. е. итог 121/2; 151/2). В заключение ваш начальник в графе «Заключительные итоги» в свободной форме должен будет указать, как он оценивает в целом результаты вашей работы в отношении качества, количе ства и выполнения порученных вам задач. Чтобы оценить вас как можно более объективно, ваш начальник должен согласовать единый масштаб оценки с други ми оценщиками своего отдела и с отделом кадров. Естественно, такое согласова ние не снимает с него ответственности за его оценку. Эта ответственность пред полагает, однако, единый для всех сотрудников масштаб оценки. Сообщение результатов оценки Сообщение результатов оценки Сообщение результатов оценки Сообщение результатов оценки Сообщение результатов оценки Когда ваш руководитель сформулирует оценку, он пригласит вас на беседу, что бы вместе с вами обсудить оценку вашего труда. Он должен заблаговременно со общить вам об этой беседе и провести ее в спокойной атмосфере. Ваш начальник Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 380 380 380 380 380 должен объяснить вам при этом, как он оценил ваши результаты за оценочный период. Используйте эту возможность, чтобы поговорить с ним по всем вопросам, которые волнуют вас в связи с этой оценкой и с вашим служебным продвиже нием. Вам надо подписать оценочный лист в предусмотренной для этой графе. Этой подписью вы подтверждаете, что вы приняли к сведению вашу оценку. Вы свиде тельствуете этим, что ваш начальник объяснил вам вашу оценку и что вы имели возможность поговорить с ним об этом. Если вы хотите подробнее разобраться в вашей оценке, вы можете получить оценочный листок на руки сроком на 5 дней. Апелляция Апелляция Апелляция Апелляция Апелляция Предусмотрено, что вы можете высказать свое положительное или отрицатель ное отношение к оценке на оценочном листе в графе «Мнение сотрудника». Если вы не согласны с оценкой отдельных критериев или с общей оценкой, то вам сле дует вначале выяснить это в беседе в вашим руководителем. Если это не приведет к желаемым результатам, то вы должны письменно высказать ваши замечания на оценочном листе. Это можно сделать в течение 5 рабочих дней со дня сообще ния вам оценки. Кроме этого, вы можете в течение 10 рабочих дней со дня сообщения вам оцен ки подать письменную жалобу в отдел кадров (в филиалах — коммерческому ди ректору). Отдел кадров обязан проверить вашу жалобу и, если она обоснована, оказать вам помощь. О результатах вам сообщат. Независимо от этого вы можете в любое время обратиться за помощью или содействием к члену производствен ного совета. После завершения процедуры оценки отдел кадров в письменной форме сооб щает вам, какую надбавку к основной заработной плате вы получите в текущем году на основании общей оценки вашей работы. Процент надбавки к основной зарплате каждый год устанавливается заново по согласованию с производствен ным советом и с учетом суммы надбавки, определенной тарифным договором. Прием на работу и перемещение по службе Прием на работу и перемещение по службе Прием на работу и перемещение по службе Прием на работу и перемещение по службе Прием на работу и перемещение по службе Принятые на работу служащие должны получить оценку не позднее чем по исте чении 9 месяцев. Надбавка к основной заработной плате, как правило, задним числом, в этом случае устанавливается с начала 4 го месяца. В связи с перемещением по службе, как правило, не производится специальная оценка сотрудника. Напротив, переведенный на новую должность сотрудник дол жен получить оценку его нового руководителя при очередной переаттестации. Оценка при переходе в новую тарифную группу Оценка при переходе в новую тарифную группу Оценка при переходе в новую тарифную группу Оценка при переходе в новую тарифную группу Оценка при переходе в новую тарифную группу В большинстве тарифных договоров оговорено, что при переходе в более высо кую тарифную группу надбавка к основной заработной плате должна быть уста новлена заново, что потребует новой аттестации. Оценки таких сотрудников, работу которых можно сравнить друг с другом, сле дует рассматривать и осуществлять по сопоставлению результатов работы. С пе реходом в более высокую тарифную группу повышаются также и требования, 381 381 381 381 381 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) предъявляемые к сотруднику. Это должно привести к переаттестации в связи с переходом в новую тарифную группу к новой общей оценке, которая на целую ступень ниже, чем была при предыдущей переаттестации. Отклонения от этого принципа возможны только в исключительных случаях. Такие отклонения руко водитель должен письменно обосновать и выслать по адресу отдела кадров. Критерии оценки Критерии оценки Критерии оценки Критерии оценки Критерии оценки 1. Применение навыков ручного труда 1. Применение навыков ручного труда 1. Применение навыков ручного труда 1. Применение навыков ручного труда 1. Применение навыков ручного труда Насколько умело применяет сотрудник навыки ручного труда (как, например, умение печатать, выполнять технические чертежи)? Если есть возможность оценить эти навыки, то тогда необходимо учитывать и темп работы. • Не достигает совершенства в применении необходимых навыков ручного труда и поэтому практически не в состоянии достичь хороших результатов. Не укладывается в отведенное время. • Навыки ручного труда достаточны, чтобы выполнить простые работы, а при выполнении более сложных работ вынужден прибегать к чужой помощи. Хороший темп работы достигается только частично. • При использовании навыков ручного труда достигаются преимущественно удовлетворительные результаты. Темп работы большей частью соответству ет требованиям. • Необходимыми навыками ручного труда владеет в такой степени, что дости гает вполне удовлетворительных результатов. Работа идет в хорошем темпе. • Навыки ручного труда, необходимые для выполнения работы, применяются настолько умело, что получаются очень хорошие результаты. Достигается высокий темп работы. • Навыки ручного труда используются необыкновенно умело и точно, так что достигаются результаты отличного качества. Достигается очень высокий темп работы. • Демонстрирует такую высокую степень успешного и умелого применения навыков и рабочей техники ручного труда, что достигает стабильно опти мальных результатов. 2. Применение знаний 2. Применение знаний 2. Применение знаний 2. Применение знаний 2. Применение знаний Как сотрудник использует знания, необходимые для выполнения задания (знания и опыт)? Насколько сотрудник использует предоставленную ему возможность приспособить свой уровень знаний к изменению задач в своей рабочей области? • Знания поверхностны, неполны или устарели. Результаты работы поэтому неудовлетворительны. Слишком мало использует возможности для повы шения уровня знаний. • Знания применяются лишь отчасти правильно. Поэтому результаты работы не всегда соответствуют требованиям. Лишь отчасти использует возможно сти повышения уровня знаний. • Объем и глубина знаний почти всегда приводят к хорошим результатам. Широко использует возможности приспособления уровня знаний к измене нию задач. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 382 382 382 382 382 • Знания, необходимые для выполнения задачи, используются правильно. При изменении задач приобретает необходимые знания, чтобы успешно справляться со своими задачами. • Имеет прочные знания, которые применяет настолько целесообразно, что достигает заметно хороших результатов. Быстро и прочно усваивает знания, необходимые для решения новых проблем. • Успешно справляется и с трудными заданиями благодаря применению об ширных и детальных знаний. Благодаря своим глубоким знаниям помогает коллегам в решении задач. • Чрезвычайно обширные и глубокие знания применяются для успешного ре шения самых тяжелых проблем. Благодаря своим отличным знаниям помо гает коллегам в решении тяжелых задач. 3. Самостоятельность 3. Самостоятельность 3. Самостоятельность 3. Самостоятельность 3. Самостоятельность Насколько самостоятельно работает сотрудник? Действует ли он в рамках своих полномочий самостоятельно или ему требуются помощь или указания других коллег? • Почти не работает самостоятельно. Задает ненужные вопросы и пытается подстраховаться по пустякам. Постоянно нуждается в помощи и указаниях других сотрудников. • Во время работы часто демонстрирует мало самостоятельности. Очень часто ищет ненужную подстраховку. Не полностью использует свои полномочия. Часто прибегает к помощи и руководству со стороны других сотрудников. • Работает преимущественно самостоятельно. Большей частью полностью ис пользует весь диапазон своих полномочий. Помощь и указания других кол лег нужны ему только от случая к случаю. • Самостоятельно работает в рамках своих полномочий. При выполнении сво ей работы не нуждается в помощи и указаниях своих коллег. • Имеет ясное представление о собственных полномочиях; в этих рамках дей ствует абсолютно корректно и уверенно. Для него достаточно в общих чер тах получить указания о выполнении новых задач. • Полностью самостоятельно справляется и с тяжелыми заданиями. Чрезвы чайно умело пользуется рамками своих полномочий. Всегда решает сам то, что должно быть сделано в сфере его компетенции. • Демонстрирует примерную самостоятельность даже при решении самых тяжелых задач. Оптимально использует рамки своих полномочий. Служит примером принятия необходимых решений. 4. Инициатива 4. Инициатива 4. Инициатива 4. Инициатива 4. Инициатива В какой мере сотрудник по собственной инициативе принимается за решение за дач, находящихся в сфере его компетентности? Увеличивает ли он самостоятель но свое задание, если находит это целесообразным для достижения цели? • Не проявляет инициативу в получении заданий. Не делает собственных предложений и не пользуется по собственной инициативе предложениями коллег и не дополняет эти предложения. 383 383 383 383 383 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) • Часто ждет, пока перед ним будет поставлена задача; очень редко делает по собственной инициативе что либо выходящее за рамки постановленной за дачи и нуждается в побуждениях со стороны. • Большей частью проявляет достаточно инициативы и активности. Время от времени по собственной инициативе советует расширить рамки задания. • Проявляет инициативу, необходимую для решения задачи. В случае необхо димости увеличивает задание в сфере своей компетентности. • Занимается проблемами, появившимися дополнительно в процессе выпол нения задания. По собственной инициативе увеличивает задание в рамках поставленных целей. Часто делает разумные предложения другим сотруд никам. • Обладает высокыми инициативой и активностью. При решении сложных за дач по собственной инициативе учитывает аспекты, выходящие за рамки постановки цели; в случае необходимости предлагает изменить целевую установку. • Демонстрирует чрезвычайно высокую степень инициативы и активности даже при решении труднейших задач. Подает пример принятия по собствен ной инициативе необходимых мер, учитывает при этом все решающие пара метры и предлагает новые разумные целевые установки. 5. Сообразительность 5. Сообразительность 5. Сообразительность 5. Сообразительность 5. Сообразительность Насколько полно, правильно и быстро схватывает сотрудник обстоятельства дела и задания, находящиеся в сфере его задач? Как удается настроиться или пере строиться на изменение методов работы или связанных с его задачей ситуаций? • Не в состоянии быстро, уверенно и полностью понять обстоятельства дела и задания. Нуждается в длительных, отнимающих время объяснениях. Плохо перестраивается и показывает беспомощность в неординарных ситуациях. • Часто требуется предварительное длительное объяснение для полного и правильного понимания обстоятельств дела и задания. Перестройка при из менении метода работы или ситуации представляет трудности. • Большей частью правильно и полно схватывает обстоятельства дел и зада ния. Перестройка при изменении ситуации или метода работы не представ ляет трудностей. • Правильно и достаточно быстро улавливает обстоятельстве дела и задания. Ему удается перестроиться при изменении методов работы и ситуаций. • Быстро и правильно улавливает взаимосвязи и положение дел. Уверенно схватывает самое существенное. Умеет в короткое время перестроиться при изменении ситуаций или методов работы. • Ясно и чрезвычайно быстро улавливает сложные отношения и обстоятель ства дел. Уверенно нащупывает ядро проблемы и умеет моментально пере строиться при изменении ситуаций. • Моментально и правильно, до деталей улавливает сложнейшие взаимосвязи и крайне сложные обстоятельства дел. Реагирует на изменившиеся корен ным образом методы работы и на абсолютно новые ситуации самым пример ным образом. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 384 384 384 384 384 6. Умственные способности 6. Умственные способности 6. Умственные способности 6. Умственные способности 6. Умственные способности Какова способность сотрудника логично продумывать проблемы в сфере своих задач? В какой мере он в состоянии за достаточное время высказать обоснован ное мнение? • Почти не в состоянии логично продумать проблему. Требует слишком большой затраты времени для своих суждений. Суждения редко бывают обоснованы. • Затрудняется мыслить ясно и последовательно и легко теряется в частно стях. Часто нуждается в дополнительных объяснениях или точных указани ях, чтобы дойти до сути проблемы. Суждения часто бывают противоречивы. Нуждается в длительном времени для обдумывания даже простых проблем. • Как правило, логично продумывает обстоятельства дел и ситуации. Боль шей частью понимает и вскрывает взаимосвязи. суждения большей частью объективно обоснованны и точны, формулируются достаточно быстро. • Ясно и четко продумывает обстоятельства дел и проблемы. В состоянии по нять взаимосвязи и их детали. Достаточно быстро формулирует непротиво речивые и реалистические суждения. • Ясно и четко продумывает необычные обстоятельства дел и значительно из мененные ситуации. Суждения формулируются за короткий срок обосно ванно, реалистично и непротиворечиво. • Ясно и четко продумывает аспекты очень сложных проблем и взаимосвязей. Суждения формулируются чрезвычайно быстро и уверенно; они всегда обо снованы и реалистичны. • Ясно и четко продумываются даже сложнейшие задачи, взаимосвязи и про блемы. Очень проницательно скрывает существенные взаимосвязи. За крат чайшее время формулирует убедительно точные и обоснованные суждения; идеальным образом сочетает быстроту и точность суждения. 7. Надежность выполнения работы 7. Надежность выполнения работы 7. Надежность выполнения работы 7. Надежность выполнения работы 7. Надежность выполнения работы Насколько тщательно, осмотрительно и точно выполняет сотрудник свою работу, как он соблюдает сроки выполнения работы? • Работает неточно и с ошибками. Почти не выполняет задания в срок. Нуж дается в постоянном наблюдении и контроле. • Не все работы выполняет достаточно тщательно, осмотрительно и точно. Часто только после соответствующих указаний может избегать ошибок и со блюдать поставленные сроки. За его работой еще необходим контроль. • Работает большей частью достаточно тщательно, осмотрительно, точно и со блюдает сроки. Прямой контроль его работы следует проводить выборочно. • Выполняет работу тщательно, точно, осмотрительно и в срок. Прямой конт роль хода работы не нужен, достаточно контроля результативности работы. • Работа выполняется необыкновенно тщательно и осмотрительно. Сроки со блюдаются также и в сложных условиях. • Работа выполняется с очень высокой степенью тщательности, точности и осмо трительности; можно положиться, что она будет выполнена без ошибок и точ но в срок. 385 385 385 385 385 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) • Работа выполняется беспримерно тщательно и точно, а также крайне осмот рительно. Даже когда сильно поджимают сроки, сотрудник соблюдает их с примерной точностью. 8. Рациональность стиля работы 8. Рациональность стиля работы 8. Рациональность стиля работы 8. Рациональность стиля работы 8. Рациональность стиля работы Насколько рационально, целесообразно и бегло работает сотрудник? Насколько он пользуется возможностями упростить свой труд? • Работает слишком медленно и осмотрительно. Почти не использует име ющиеся возможности упростить свой труд. • Работает еще слишком медленно и часто не очень рационально. Часто нуж дается в указаниях по целесообразной организации труда или по использо ванию вспомогательных средств экономии труда. • Работа выполняется большей частью рационально и без существенных за держек. Большей частью используются и возможности упрощения рабочих операций. • Работа выполняется быстро и рационально. Умело используются вспомога тельные средства и возможности упрощения рабочих операций. • Работает исключительно рационально и быстро. Очень умело использует возможности упрощения рабочих операций. • Отличается чрезвычайно рациональным стилем работы. Все время находит практические пути решения, пользуется вспомогательными средствами, эко номящими затраты труда. • Также быстро и рационально выполняет новые и сложные задачи. Исполь зует для себя и для других все возможности упрощения труда, достигая при этом высокой эффективности. 9. Способность выражать свои мысли 9. Способность выражать свои мысли 9. Способность выражать свои мысли 9. Способность выражать свои мысли 9. Способность выражать свои мысли В какой мере сотрудник умеет понятно и четко в соответствии с положением дел выражать свои мысли? • Сотруднику редко удается понятно изложить суть дела. Во избежание недо разумений необходимо задать ему много вопросов. • Часто затрудняется понятно и четко изложить суть дела, а высказанная мысль содержит много неясностей. • Большей частью понятно и четко излагает суть дела, т. е. нет необходимости в вопросах; недоразумения почти не возникают. • Высказывается умело и уверенно, облекает мысли в форму, соответству ющую сути дела. Вопросы и недоразумения являются исключением. • Даже при необычных обстоятельствах дела находит ясные и четкие форму лировки. Высказывания точны и логичны. • Формулирует высказывание чрезвычайно образно и точно. Необыкновенно уверенно и точно излагает сложную суть дела. • Отличается беспримерной образностью формулировок и особой точностью изложения. С образцовой четкостью подает сложные обстоятельства дел и взаимосвязи. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 386 386 386 386 386 10. Способность убеждать 10. Способность убеждать 10. Способность убеждать 10. Способность убеждать 10. Способность убеждать В какой мере сотруднику удается так представлять свои действия или решения, чтобы с ними соглашались? Применяет ли он при этом средства, соответству ющие обстоятельствам? • Практически не умеет убеждать; капитулирует при малейшем сопротивле нии и трудностях. Редко применяет средства, достаточные, чтобы убедить. • Испытывает часто трудности при убеждении. Не демонстрирует достаточ ной настойчивости в преодолении сопротивления. Ему удается лишь ча стично применять необходимые средства. • Почти всегда может объективно обосновать мероприятия и решения. При меняемые им средства большей частью достаточны. • Мероприятия и решения обосновываются убедительно и объективно. Обла дает достаточной настойчивостью для преодоления возникающих трудно стей. Применяет уместные, достаточные для убеждения средства. • Убедительной аргументацией преодолевает необоснованное сопротивление и отказы. Очень умело применяет уместные в данном случае средства. • Аргументирует чрезвычайно тонко и убедительно, т. е. в случае необходимо сти преодолевает и сильное сопротивление. Уместные в данном случае сред ства применяются с выдающимся умением. • Убеждает даже в настолько трудных случаях, что они кажутся практически непреодолимыми. Решения и мероприятия защищает с блестящей аргумен тацией. Самым примерным образом применяет оптимальные средства убеж дения. 11. Готовность к работе (отношение к работе, энтузиазм) 11. Готовность к работе (отношение к работе, энтузиазм) 11. Готовность к работе (отношение к работе, энтузиазм) 11. Готовность к работе (отношение к работе, энтузиазм) 11. Готовность к работе (отношение к работе, энтузиазм) В какой степени сотрудник готов брать на себя задачи в сфере своей компетент ности? Стремится ли он довести работу до конца, даже если это связано с трудно стями и/или прилагаемые и усилия не сразу ведут к успеху? • Лишь с малой степенью готовности приступает к выполнению необходимой работы. Почти не интересуется работой и большей частью не имеет никаких стимулов. При малейших трудностях сразу опускает руки. • Медлит брать «на себя» и выполнять те или иные задачи. Часто необходимы понукания и побуждения. При появлении трудностей демонстрирует мало выдержки. • Готовность к работе достаточна для достижения требуемых результатов. Большей частью не нужно дополнительных стимулов для того, чтобы со трудник принялся за работу. При появлении трудностей или при неудачах демонстрирует определенную меру выдержки; редко отступает, не испробо вав всех возможностей. • Готовность и активность при получении и выполнении работы полностью соответствуют требованиям. Не пасует перед проблемами. Не теряет духа из за трудностей и ошибок. • Демонстрирует ярко выраженное прилежание. Прилагает усилия и тогда, ког да выполнение задачи связано с особыми трудностями. Не отступает даже после многократных тщетных попыток выполнить работу в тяжелых усло виях, и, напротив, старается по собственной инициативе завершить работу. 387 387 387 387 387 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) • Развивает такую высокую активность и готовность, что решительно берется за выполнение чрезвычайно трудных задач, оказывая тем самым положи тельное влияние на готовность других сотрудников. Упорно преодолевает и значительные трудности. Не пасует, когда многократные усилия оказыва ются тщетными. • С примерным энтузиазмом берется за выполнение задач максимальной сте пени трудности. Выполняет их с энергией и энтузиазмом. Своим примером влияет на готовность других сотрудников. Демонстрирует примерную вы держку при выполнении крайне скучных и тяжелых задач. 12. Сотрудничество 12. Сотрудничество 12. Сотрудничество 12. Сотрудничество 12. Сотрудничество Насколько тесно сотрудник работает с другими коллегами? Как он передает ин формацию и опыт? В какой мере своим коллегиальным поведением и сотрудни чеством в группе он способствует выполнению работы? • Почти не демонстрирует готовности к сотрудничеству с другими коллегами и редко участвует в необходимом обмене опытом. Почти не способствует выполнению задачи, поставленной перед группой. • Лишь частично достигается удовлетворительное сотрудничество. Не пол ностью использует преимущества обмена опытом. При групповой работе слишком мало способствует выполнению задачи. • Как правило, без особых трудностей сотрудничает с другими коллегами. Большей частью участвует в обмене опытом. Часто помогает своими идеями и предложениями, чем способствует выполнению поставленной перед груп пой задачи. • Использует преимущества сотрудничества с другими коллегами. Охотно и активно участвует в полезном обмене информацией и опытом. Коллеги ально вносит вклад в совместное выполнение групповых работ. • Ищет эффективные формы сотрудничества и реализует их в повседневной практике с хорошим успехом. Очень активно участвует в обмене опытом и информацией. Своим коммуникабельным поведением существенно спо собствует успеху работы группы. • Чрезвычайно успешно сотрудничает с другими коллегами. Распознает и ис пользует все возможности улучшения обмена опытом и информацией. Сво ей чрезвычайной активностью и коммуникабельностью способствует дости жению очень высоких результатов рабочих групп. • Демонстрирует образцы сотрудничества с другими коллегами. Принимает примерное участие в обмене опытом и информацией даже тогда, когда в нем участвуют особенно трудные партнеры. Своими примерными способностя ми к сотрудничеству способствует достижению отличных результатов дея тельности рабочих групп. 13. Деловая контактность 13. Деловая контактность 13. Деловая контактность 13. Деловая контактность 13. Деловая контактность Насколько умело и успешно сотрудник вступает в деловые контакты и поддер живает их (например, контакты с клиентами, поставщиками, представителями властей и т. д.)? Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 388 388 388 388 388 • Ему почти не удается вступить в необходимые контакты или поддерживать уже установленные. С трудом вступает в беседу с другими. • Часто затрудняется устанавливать необходимые контакты и поддерживать их длительное время. Часто замкнут по отношению к партнерам по комму никации. • Большей частью в состоянии устанавливать и поддерживать необходимые контакты, открыт в отношениях со своими партнерами по коммуникации. • Умеет устанавливать нужные и полезные контакты. Демонстрирует умение и уверенность в поддержании контактов. Хорошо контактирует с различны ми партнерами по коммуникации. • Умеет с большим успехом вступить в полезные деловые контакты, необхо димые для выполнения работы. Поддерживает уже имеющиеся контакты, особенно с прицелом на будущее, и активизирует их в нужный момент. Ему удается контактировать и с тяжелыми партнерами по коммуникации. • Очень хорошо устанавливает контакты с тяжелыми и требовательными парт нерами. С большим успехом поддерживает уже имеющиеся контакты и в случае необходимости немедленно расширяет их. Умеет отлично настраи ваться на любого партнера по коммуникации. • Демонстрирует выдающиеся умения при установлении и поддержании кон тактов, даже самых тяжелых. Умело находит в беседе правильный тон. Де монстрирует умение вести беседу и вести себя с партнером по коммуника ции достаточно открыто и в то же время сдержанно. 14. Мотивация сотрудников 14. Мотивация сотрудников 14. Мотивация сотрудников 14. Мотивация сотрудников 14. Мотивация сотрудников В какой мере руководитель мотивирует работы сотрудников? Как им побужда ются и поддерживаются интересы, инициатива и активность сотрудников для выполнения совместных задач и достижения совместных целей? • Редко оказывает положительное влияние на трудовое поведение сотрудни ков, не умеет увлечь остальных совместными интересами, задачами и целями. • Целенаправленная мотивация сотрудников удается лишь частично. Слиш ком мало поощряет хорошие результаты работы; критикует слишком часто и неправильно. Не воздействует на сотрудников так, чтобы пробуждать в них интерес, инициативу и активность для выполнения совместных задач и до стижения совместных целей. • Как правило, умеет в достаточной степени мотивировать сотрудников, по ложительно влиять на их исполнительность. В корректной форме хвалит и критикует. В достаточной степени пробуждает у сотрудников интерес, инициативу и активность и поддерживает их. • Успешно использует похвалу и критику как средства мотивации. Способ ствует развитию деловых качеств сотрудников; умеет мобилизовать сотруд ников на выполнение совместных задач и целей и поддерживать их актив ность в желаемых масштабах. • Поощрение и критика в равной мере используются для мотивации. Ему хо рошо удается положительно влиять на сотрудников и развивать их деловые 389 389 389 389 389 20.3. Оценка труда служащих и специалистов (опыт фирмы Mercedes Benz) качества. И в тяжелых условиях умеет длительное время поддерживать на нужном уровне интересы, инициативу и активность сотрудников. • Очень умело использует поощрение и критику как средства мотивации. От лично мотивирует даже малозаинтересованных сотрудников. С большим успехом поддерживает на нужном уровне инициативу и активность сотруд ников даже в тяжелых условиях. • Во всех случаях прекрасно мотивирует сотрудников. Поощрение и критика примерным образом применяются в качестве мотивирующих средств. Даже в сложных ситуациях умеет пробудить интерес, инициативу и активность сотрудников и поддерживать их на нужном уровне длительное время. 15. Координация работы, стиль руководства 15. Координация работы, стиль руководства 15. Координация работы, стиль руководства 15. Координация работы, стиль руководства 15. Координация работы, стиль руководства Насколько явно выражены способность и готовность дать задания сотрудникам, передавать им ответственность и полномочия? В какой мере используются сти мулы и даются указания? Как координируется выполнение заданий и контроли руется их выполнение? • Давая задание, не передает вместе с ним необходимые полномочия; слиш ком сильно ограничивает самостоятельность сотрудников. Стимулы и ука зания, а также необходимая для работы информация даются в недоста точной мере. Слишком мало координирует и контролирует ход работы и ее выполнение. • Давая задание, только частично передает необходимые полномочия; недо статочно способствует активности инициативных сотрудников. Стимулы, указания, информация не всегда в достаточной степени согласуются с уров нем квалификации сотрудников. Не очень рационально координирует и конт ролирует ход работы и ее выполнение. • Вместе с поручением передает, как правило, все необходимые полномочия для самостоятельной работы. Стимулы и указания большей частью согласу ются с уровнем квалификации сотрудников. Преимущественно правильно координирует ход работы и в необходимой мере контролирует ее выполнение. • Передает сотрудникам необходимые полномочия и предоставляет им необ ходимое поле деятельности для самостоятельного выполнения задачи. Умеет правильно соизмерять стимулы и указания с квалификацией сотрудников. Рационально координирует и контролирует ход работы и ее выполнение. • Предоставляет сотрудникам достаточное поле для деятельности и принятия решений. Стимулы и указания полностью соответствуют квалификации со трудников. Разумно ограничивает вмешательство в работу сотрудников и контроль за ними. В случае необходимости дает руководящие указания. • Прекрасно умеет передавать сотрудникам необходимый объем полномочий и ответственности. Чрезвычайно умело и тактично согласует стимулы и ука зания с квалификацией сотрудников. Отлично координирует и контролиру ет самые различные задания. • Примерным образом передает именно ту самую меру ответственности и пол номочий, благодаря которой сотрудники могут работать и принимать реше ния с максимальной самостоятельностью. Стимулы и указания оптимально Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 390 390 390 390 390 согласованы с уровнем квалификации сотрудников. Чрезвычайно осмотри тельно координирует разнообразнейшие задания и примерно контролирует ход их выполнения. 16. Оценка и поощрение работы сотрудников 16. Оценка и поощрение работы сотрудников 16. Оценка и поощрение работы сотрудников 16. Оценка и поощрение работы сотрудников 16. Оценка и поощрение работы сотрудников В какой мере руководитель стремится оценивать своих сотрудников по объек тивным и деловым критериям? Что он делает, чтобы поощрить их? • Оценки слишком подвержены чувствам и предубеждениям; слишком часто они бывают неправильны. Сотрудники поощряются недостаточно. • Не всегда дается точная оценка; недостаточно тщательно уравновешивают ся требования к сотруднику и результаты его работы. Не всегда угадывает возможности развития сотрудника и необходимость его поощрения. Пред лагаемые им меры поощрения лишь частично согласуются с уровнем квали фикации сотрудника. • При оценке сотрудника исходит, как правило, из объективных и деловых критериев, благодаря чему результаты его оценок большей частью вполне приемлемы. В большинстве случаев правильно распознает возможность по ощрения сотрудника и повышения его квалификации и предлагает соответ ствующие решения. • Интенсивно анализирует работу сотрудников, их отношение к делу и тем самым дает объективные и приемлемые оценки. Видит необходимость по ощрения сотрудника и повышения его квалификации; принимает необходи мые для этого меры и дает соответствующие распоряжения на этот счет. • Систематически собирает и оценивает объективную информацию о работе сотрудника, имеет точные знания о характере его задач, что является гаранти ей правильности оценок. Своевременно замечает необходимость поощрения сотрудника, повышения его квалификации. Ищет соответствующие возмож ности повышения квалификации и упорно настаивает на соответствующих решениях. • На основе прекрасного знания круга задач сотрудника и исчерпывающей объективной информации о его работе дает его точную оценку даже в самых затруднительных случаях. Предоставляет достойным сотрудникам конкрет ные возможности для развития и продвижения и решительно выступает за их осуществление, используя для этого все возможности, даже в самых тя желых случаях дает в высшей степени объективные оценки. Может наилуч шим образом предложить достойным сотрудникам оптимальные возмож ности продвижения и повышения квалификации. 20.4. 20.4. 20.4. 20.4. 20.4. Косвенные методы оценки персонала Косвенные методы оценки персонала Косвенные методы оценки персонала Косвенные методы оценки персонала Косвенные методы оценки персонала Походка Походка Походка Походка Походка Французский сапожник Жан Батист де Андре по состоянию подметок предлагал следующие выводы: • стерта по всей ширине — хозяин тихоня; • стерта лишь внутренняя сторона — жаден; 391 391 391 391 391 20.4. Косвенные методы оценки персонала • стерта внешняя сторона — расточителен; • стерты задники каблуков — упрям, неуступчив. Японский профессор Яхиро Хиросава изучал свыше 600 тысяч каблуков и при шел к следующим закономерностям: • стерта внутренняя сторона — мужчина нерешителен, а у женщины хороший характер; • стерта внешняя сторона — владелец инициативный человек; • ровно сношенный каблук указывает на дружелюбие хозяина. Оценивать характер человека через состояние его обуви предлагали многие, но для делового человека ходить в стоптанной обуви дурной тон. Этого следует из бегать. К тому же при деловых встречах трудно оценить состояние обуви. Состояние обуви является следствием походки человека, поэтому более пра вильным является анализ походки. В походке проявляется отношение человека к окружающим, его психологическое состояние, настроение. Внимательному че ловеку походка может открыть многое. Мы энергично движемся навстречу при ятным событиям и плетемся, стараясь отодвинуть неприятные события. Самодовольные, заносчивые люди ходят с высоко поднятым подбородком, руки двигаются энергично, ноги прямые («деревянные»). Такая походка харак терна для лидера, когда подчиненные семенят рядом. Человек стремится произ вести впечатление. Эти черты необходимо подметить, если требуется выделить лидера при встрече с группой людей. Все мышцы человека разделяют на мышцы «радости» — разгибательные и мышцы «подавленности» — сгибательные. Обычная скорость движения человека составляет два шага в секунду. Если у человека появляется конкретная цель, если он целеустремлен, то его шаги уча щаются. При этом человек ступает преимущественно на носок и сразу же оттал кивается. Он как бы догоняет свою цель. Для человека без определенной цели характерна более медленная походка. Широкая размашистая походка чаше наблюдается у энергичных и целеустрем ленных руководителей. Такая походка была у Петра I. Однако если одновремен но человек ритмично размахивает руками и даже раскачивает туловищем, то это признак поглощения своими мыслями, жесткости к внешнему влиянию. Громкая ходьба — признак несдержанности, бесцеремонности. Часто это ком пенсирует отсутствие реальной уверенности. Короткие, мелкие шаги могут быть следствием осмотрительности и расчетли вости. В отношениях с другими такой человек оказывается малообщительным и педантичным. Такая походка фактически ориентирована на постоянную воз можность изменить направление движения. Прерывистая, спотыкающаяся походка демонстрирует неуверенность, робость, скованность. Если человек постоянно держит руки в карманах, то это может быть признаком критичности, скрытности. Такой человек хочет руководить. Хотя иногда этот признак свидетельствует об угнетенном состоянии, стремлении спрятаться. Наблюдая за походкой людей, можно выявлять некоторые наиболее характер ные черты их поведения, но одновременно следует регулировать свои движения. Походка позволяет иногда изменить душевное состояние. Если вашу душу гло Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 392 392 392 392 392 жут сомнения, распрямите плечи, поднимите голову, ступайте четко и уверенно. Наблюдая за персоналом, целесообразно обращать внимание на изменение по ходки, появление устойчивых закономерностей, расхождение индивидуальной походки и походки в группе. Глаза Глаза Глаза Глаза Глаза Внимательный наблюдатель видит в глазах ум, уровень жизненной силы, состоя ние здоровья. Давно говорят, что глаза — зеркало души: • белки глаз, имеющие красные прожилки сосудов, свидетельствуют об исто щении нервной системы; • немигающий взгляд бывает при душевных заболеваниях; • мутные глаза — подозрение на инфекционное заболевание; • красноватые глаза — простудные заболевания; • впалые глаза — истощение; • остеклевший взгляд — сильнейшая слабость; • дрожание глаз — показатель множественного склероза; • неспособность плакать — недостаток витамина А; • широкие складки на веках — повышенная возбудимость; • узкие складки на веках — сильная усталость. Цвет глаз может быть признаком некоторых черт характера: • черные — человек упорный, выносливый, может мимоходом обидеть подчи ненного, способен быстро принимать решения; • серые — человек решителен, упрям, с подчиненными держится ровно, но беспомощен при ситуациях с большим умственным напряжением; • светло коричневые — человек застенчив, замкнут, не терпит, когда навязы вают чужую волю, стремится к самостоятельности, обидчив; • голубые — человек настроения, кроток, застенчив, обиду помнит долго. Он сентиментален, может «подставить» подчиненного; • зеленые — человек надежен, рассудителен, решителен, подчиненных в обиду не даст, талантлив, строг и справедлив, бывает скучен в быту и редко облада ет чувством юмора. Взгляд «глаза в глаза» свидетельствует о деловом настрое человека. Взгляд в полость рта собеседника способствует созданию атмосферы светского непри нужденного общения. Взгляд, охватывающий область лица и груди, называют ин тимным. Взгляд искоса, сопровождающийся опущенными или нахмуренными бровями или упущенными уголками рта, свидетельствует о подозрительном кри тическом отношении или враждебности. Почерк Почерк Почерк Почерк Почерк Оценка особенностей человека по почерку имеет большую историю. Таким спо собом можно оценивать способность контролировать свое поведение, возмож ность адаптации в коллективе, умение руководить людьми, исполнительность, настойчивость, аналитическое мышление, психические особенности, способность к нестандартным решениям. «Почерк заключает в себе изображение человека, но 393 393 393 393 393 20.4. Косвенные методы оценки персонала в скрытом состоянии, как не проявленная, но уже экспонированная фотоплен ка — остается найти проявитель» (Д. Зуев Инсаров, известный русский графо лог, «Почерк и личность», 1929). Известный психографолог Иморгенштейн изучал, как менялась подпись Напо леона в разные периоды его жизни. В его книге приведены 12 автографов, по ко торым даже неспециалисту видно, как резко изменяется характер почерка и чело века во время побед и неудач, на вершине славы и в бездне отчаяния. Каждая буква имеет значение, каждая петелька, направление строк, очертание букв, нажим. Ровный и умеренный почерк говорит об уравновешенности и самообладании. Почерк, напоминающий гирлянду, свидетельствует о коммуникабельности, до верчивости, откровенности в поведении. Чем больше связаны слова, тем логичнее человек, тем легче он находит выходы из трудных запутанных ситуаций. Разорван ный почерк у людей эмоциональных, которые полагаются больше на интуи цию. Каллиграфический почерк у человека безликого, у которого нет своего «я». Неровный нажим характерен людям, склонным к срывам, вспыльчивым. Очень сильный нажим у людей чувственных. Слабый нажим свидетельство неуверенности в себе, склонности к самоедству. Прямые строчки письма говорят об уравновешенности, волнистые — о дипло матичности, а ползущая строка вверх — энергичность, вниз — депрессия, песси мистичность характера, наличие проблем. Чем больше наклон вправо, тем боль ше «командует сердце», а чем сильнее влево — больше «командует голова». Крупный подчерк — это склонность к проявлению личности в экстремальных ситуациях, мелкий — сдержанность, расчетливость. Открытые сверху гласные буквы свидетельствуют о добродушии и деликатно сти, гласные, открытые снизу, — о лицемерии, закрытые гласные — о замкнутости. Длинные петли внизу букв говорят о неспособности мыслить логически, ко роткие — о стремлении к лаконичности. Степень геометрической выдержанности письма определяет уровень волевого развития и трудоспособность. Преувеличение в элементах букв свидетельствует о стремлении выделиться. Ясные законченные буквы, тщательно расставленные знаки препинания гово рят о точности и порядке. Угловатость почерка связана с твердым характером, склонностью к обостре нию конфликтов. Подпись без росчерка говорит о культуре и вкусе, с прямым росчерком — об энергичности и решительности, с падающим — о дипломатичности. Росчерк в ви де зигзагов присущ энергичным людям. Подчеркивают подпись люди с развитым чувством собственного достоинства. Поднимающийся росчерк означает честолю бие, точка в конце подписи — склонность к самоанализу, тире и точка — недовер чивость, мнительность. Внешность Внешность Внешность Внешность Внешность Взвешивайте все признаки вместе. В США принят закон о праве работодателя не брать на работу слишком тол стых людей, не имеющих заболеваний, вызывающих такое увеличение веса. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 394 394 394 394 394 Физиогномика — учение о связи между внешностью человека и его характе ром. Физиогномика возникла в древности на основе представления о предопре деленности психического и телесного в человеке. Прямой зависимости здесь нет. Для руководителя часто необходимо бороться со сложившимися стереотипами. Однако образ жизни и характер деятельности человека накладывают отпечаток на его внешность. Человек, ведущий здоровый образ жизни, имеет хороший цвет лица, теплые и сухие руки, свежее дыхание, чистые блестящие волосы, гладкую кожу, строен, подтянут. Внешность имеет существенное значение при оценке человека другими людь ми. Есть устойчивые стереотипы. Психологи устанавливают определенные зако номерности между внешностью и чертами характера. Красивые и хорошо выгля дящие люди обычно имеют разнообразные достоинства. Как правило, красивые более стойки к давлению со стороны окружающих, менее тревожны. Круглая форма лица характерна для полных людей. Считается, что они безза ботны, не стремятся к славе и высокому положению. Квадратное лицо отвечает мужественному, грубоватому типу людей. Такие люди настойчивы, упрямы, хоро шие исполнители. Треугольное лицо указывает на сверхчувствительность и заня тость человека. Для сильных натур характерны большие скулы и уши, густые бро ви, выпуклый подбородок, широкая верхняя часть головы, полные губы, крепкие икры ног, хорошо заметные белые лунки ногтей. Более массивная нижняя часть человека — стремление к устойчивости личных аспектов жизни, самовыражение и самоутверждение менее развиты, сдержан, придает большое значение поступкам. Низкий лоб — невысокие умственные способности. Лоб нормальный — это лоб практиков. Очень высокий лоб — специалист, интеллектуал, но, возможно, ограничен уз кой профессиональной областью. Толстая короткая шея — человек эмоционален и склонен открыто выражать свои чувства. Уголки рта приподняты — оптимист, чуть опущены — разочарован, резко опу щены — безнадежная ориентация. Массивный подбородок — несокрушимая жизненная сила, способность проти востоять нагрузкам. Полные губы — жизнерадостность, способность к любви. Обвисшие плечи — мало инициативы, подавлен. Если вкрадчивый голос — наличие страха, боязни, а бодрый — энергичен, ре шителен, спокойный — уравновешенный, рассудительный. Во внешности должны настораживать: • неделовой стиль одежды; • массивные и многочисленные украшения у мужчин; • поношенная и неопрятная одежда; • дорогие ювелирные украшения у женщины в дневное время. Группа крови Группа крови Группа крови Группа крови Группа крови По мнению японцев, группа крови определяет некоторые черты характера и ин дивидуальные особенности поведения. |