Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Дивидент — это часть чистой прибыли предприятия, которая выделяется рабо тающему в виде чека, платежного поручения, почтового перевода, товара или де нежной суммы. В США, например, имеется Закон о гарантированных займах, который обязы вает компании предоставлять акции в собственность своих работников. В корпо рации Chrysler каждый рабочий владеет акциями на сумму $5–6 тыс., что состав ляет в расчете на весь состав рабочих 17% активов. В Hewlett Packard более 70% сотрудников являются владельцами акций и как совладельцы предприятия не могут не «болеть» проблемами и успехами фирмы. Вовлечение американцев в акционерный процесс обеспечивается налоговыми льготами, введенными в 1984 г. К 2000 г. 25% рабочих охвачены этой формой ма териального обеспечения. Американская система ЕСОП, ориентированная на вовлечение работающих в управление предприятием, основана на следующих положениях: 1. Акции (паи) компании могут приобретаться объединением работников. При этом каждый имеет собственную долю, но ее нельзя продавать «на сторону». 2. На выкуп акций можно взять заем от имени работников. По мере его пога шения акции распределяют по индивидуальным счетам. 3. Суммы, выделяемые работающим на погашение займа, исключаются из на логооблагаемых доходов. 4. Управление акциями осуществляет попечитель — «доверительный соб ственник». 5. Права работников на участие в голосовании по вопросам, связанным с акци ями, могут быть ограничены. Мотивация собственников укрепляется путем профессионального обучения бизнесу, риска и вознаграждения, влияния на их мотивацию производительно сти, качества, объема производства. Премирование за счет снижение расходов Премирование за счет снижение расходов Премирование за счет снижение расходов Премирование за счет снижение расходов Премирование за счет снижение расходов Большим разнообразием отличаются системы премирования работающих за улуч шение производственных показателей: снижение расходов материальных и энер гетических ресурсов, сокращение брака, повышение качества продукции, сбор отходов производства, сокращение расходов инструмента и т. п. Правильно сфор мированная система премирования должна отвечать следующим требованиям: измеренность факторов премирования, материальная заинтересованность рабо тающего, отсутствие перерасходов фонда оплаты труда, принадлежность факто ров премирования к сфере производственной деятельности работающего, отсут ствие побочного отрицательного влияния от изменения премируемого фактора. Глава 21. Оплата труда 470 470 470 470 470 Выбирая состав премируемых работников и принципы деления общей суммы между ними, необходимо проследить связь между факторами премирования и вкладом работника в их изменение. Нередко вспомогательные работники пре мируются за общие результаты работы цеха, которые не в полной мере зависят от количества и качества их труда. Этим создается уравниловка в выплате премий и превращение сумм премирования в стабильную доплату к основной заработ ной плате. Премии за экономию материальных и энергетических ресурсов выплачивают ся в пределах сумм экономии, при этом на премирование выделяют p = (f(0) – f(1)) ц k, где f(0) и f(1) — нормативный и фактический расход ресурса; ц — цена единицы ресурса; k — доля экономии, выделяемая на премирование. Значение коэффици ента k выбирается в интервале (0,1), и чем больше условий требуется для дости жения экономии ресурса, тем ближе значение k к единице. Здесь важно учесть обоснованность используемой нормы f(0), достоверность сведений о фактиче ском расходе f(1), состав мероприятий и дополнительные выплаты, обеспечива ющие экономию ресурса. При повышении качества или объема выпуска продукции расчет премии бази руют на изменении прибыли предприятия: p = (V(1) – V(0)) ц(0)k; p = V(0) (ц(1) – ц(0)) k, где V(1) и V(0) — фактический и нормативный объем выпуска продукции; ц(0) и ц(1) — цена продукции до и после улучшения ее качества. С целью упрощения процедуры начисления премии работающим используют переход от суммы экономии к доле экономии в сумме заработной платы. Системы поощрения новаторства на предприятиях рассматриваются как не отъемлемый элемент эффективной деятельности. Тезис: «Нет систем поддержки — нет энтузиастов. Нет энтузиастов — нет нововведений» является типовым для заповедей фирм. Изобретательство, рационализация, новаторский поиск обеспе чивают повышение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, рост оплаты труда. Учитывая, что новаторский поиск связан с определенным риском, относя щимся к успешности результата, система его поддержки обеспечивает поощре ние и в случае неудачи. Например, в корпорации General Electric создан специаль ный фонд поощрения менеджеров, принимающих рискованные решения. Для активизации творческого поиска имеются премиальные фонды поощрения изо бретателей. Премии за разработку и освоение новой продукции выплачивают по мере продвижения новшества к потребителю. В зависимости от значимости от дельного этапа премия может составлять от 5 до 1000% оклада за соответству ющий период. Это стимулирует работников к скорейшему доведению новшества до потребителя. Сумма премии или выплат определяется как часть дополнитель но получаемого предприятием дохода. В соответствии с государственным Законом «Об изобретателях» при исполь зовании изобретения предусмотрено право на вознаграждение в размере не менее 15% прибыли, получаемой от его использования. Лицам, содействующим созда 471 471 471 471 471 21.14. Премирование нию и использованию изобретений, в течение трех лет с момента использования изобретения выплачивается вознаграждение в размере не менее 30% прибыли, получаемой предприятием от использования изобретения. Предприятие, облада ющее патентом или лицензией, в течение пяти лет с начала использования изобре тения освобождается от налогообложения на прибыль. Системы материального поощрения дополняются общественным признанием, реализуемым через три группы мероприятий: общественное признание отдель ной личности, общественное признание деятельности группы, личное признание со стороны начальства. В первую группу входят: продвижение по службе, публикация информацион ного материала во внутрифирменной прессе, устное признание заслуг на заседа нии отдела, вручение почетных значков. Вторая группа реализуется путем орга низации групповых собраний с кофе за счет фирмы, вручения сувениров членам группы, участия всей группы в технических заседаниях, предоставления инфор мации высшему руководству. Третья группа допускает выражение благодарности за работу, письмо с благодарностью на дом, выделение сотрудника в сводке или отчете, посещение руководством рабочего места сотрудника. Премирование рабочих Премирование рабочих Премирование рабочих Премирование рабочих Премирование рабочих Определение размера премии индивидуального рабочего зависит от принятых показателей премирования. Рассмотрим методику начисления премии на приме ре опыта работы промышленности Германии. 1. Премирование в зависимости от количества изготовляемой продукции 1. Премирование в зависимости от количества изготовляемой продукции 1. Премирование в зависимости от количества изготовляемой продукции 1. Премирование в зависимости от количества изготовляемой продукции 1. Премирование в зависимости от количества изготовляемой продукции Это простейший вид премирования. Его целесообразно использовать при нали чии норм выработки на выполняемую операцию и при зависимости скорости вы полнения работ от умения и желания рабочего. Пример. Премирование за операцию упаковки дорогостоящих приборов. В ка честве единицы измерения объема работ принят вес упаковки. Базовая произво дительность рабочего 80 кг/час, максимальная — 120 кг/час. Рабочий, относя щийся к 4 й группе по оплате труда (тариф — 13,123 €/час), отработал 150 час/мес. и 11 час/мес. отсутствовал на рабочем месте по уважительной причине (болезнь), что подтверждено документами. За месяц рабочий достиг выработки 16 500 кг. На предприятии принята линейная система премирования, при которой размер премии прямо пропорционален выработке. Начисление заработка за оплачивае мое отсутствие на рабочем месте определяется с учетом премии за предыдущие два месяца. Необходимо определить размер заработка рабочего за месяц, если за предыду щие два месяца средний заработок составлял 15,18 €/час (с учетом премии). Первоначально определяется производительность рабочего в данном месяце: 16 500 количественный показатель производительности 110 кг/час. 150 = = В соответствии с графиком премии производительность 110 кг/час предпола гает начисление премии в размере 18,75% от исходной заработной платы. Таким Глава 21. Оплата труда 472 472 472 472 472 образом, исходная часовая заработная плата с учетом непосредственно начислен ной премии составит: 13,12 × 1,1875 = 15,58 €/час. За фактически отработанное в данном месяце время заработная плата и непо средственная премия составят: 150 × 15,58 = 23347,00 €/мес. За 11 часов уважительного отсутствия, оплачиваемого по среднему заработку, рабочему полагается 11 × 15,58 = 166,98 €/мес. Таким образом, общий заработок за месяц составит 23347 + 166,98 = 2493,98 €/мес. 2. Премирование в зависимости от сэкономленного времени 2. Премирование в зависимости от сэкономленного времени 2. Премирование в зависимости от сэкономленного времени 2. Премирование в зависимости от сэкономленного времени 2. Премирование в зависимости от сэкономленного времени Использовать премирование за сэкономленное время целесообразно в производ ствах, где, с одной стороны, результат труда в значительной степени зависит от усилий и возможностей рабочего, а с другой — отсутствует количественная пла ново учетная единица для измерения выработки (например, количество изготов ляемых деталей или вес обработанного продукта). Этот вид премирования также можно классифицировать как премирование за количество выполненных работ. Предпосылкой использования этого вида премирования является наличие ка талога нормативов времени, позволяющего определить время, необходимое для выполнения заданных работ. Пример. Рабочий 10 й группы по оплате труда (тариф 17,9 €/час), занятый монтажом электрических шкафов, фактически отработал 170 часов, выполнив при этом работу, требующую по нормативу 208 часов. Принятая система преми рования предполагает линейную зависимость между сэкономленным временем и процентом премии. Следует отметить, что максимальный размер экономии времени представляет собой предел целесообразного ускорения работ, за которым неизбежна потеря качества выполнения работ. Определяется процент экономии времени: 208 107 процент экономии времени 100 18,27%. 208 − = × = По графику премии это соответствует 14,6% к исходной заработной плате. Та ким образом, заработная плата составит 170 × 17,9 = 3043,0 €/мес. Размер премии 170 × 17,9 × 0,146 = 444,0 €/мес. 473 473 473 473 473 21.15. Доход с капитала Общий заработок: 3043,0 + 444,0 = 3487,0 €/час. 21.15. 21.15. 21.15. 21.15. 21.15. Доход с капитала Доход с капитала Доход с капитала Доход с капитала Доход с капитала Все разумное — действительно. Гегель Капитал — это один из элементов производства, обеспечивающих получение до хода, поэтому собственник капитала имеет право на получение части дохода. Под капиталом понимают предприятие, здание, земельный участок, оборудование, транспорт, вложенные денежные средства, научные, технические и методические разработки, программы для ЭВМ, ноу хау, товарные знаки, имущество социаль ного и культурного назначения. Гражданин может осуществлять предпринима тельскую деятельность, используя свой капитал самостоятельно или передавая свое имущество в качестве вклада в хозяйственные общества или предприятия. Если имеется единственный собственник капитала и ему же принадлежит резуль тат производства, то вся полученная чистая прибыль является доходом собствен ника. Если имеется несколько собственников капитала или результат производства находится в «других руках», то необходимо решить проблему деления дохода. Типовыми способами расчета являются пропорциональный, договорной, аренд ный, договорной с лимитами. Пропорциональный способ расчета получаемого дохода предполагает равное вложение каждой единицы стоимости капитала в результат труда, поэтому соб ственник части капитала в сумме a(i) получает доход a(i) = D a(i)/(a(1) + a(2) + … + a(n)), где D — общая сумма дохода, отнесенная на капитал. Договорной способ деления дохода требует предварительного соглашения меж ду собственниками капитала, в котором они утверждают согласованное мнение о доле дохода, предназначенной каждому из них. Основанием для соглашения мо жет быть сложившийся ранее принцип, экспертное мнение, финансовое состоя ние собственников и др. Арендный способ расчета применяют при нахождении капитала и результата производства у разных собственников. В этом случае доход собственника капита ла оговаривается в предварительном договоре о сдаче капитала в пользование. Оговариваются срок аренды, требования к капиталу при его возвращении, усло вия его содержания, сумма дохода и периодичность ее перечисления. Обычно сумму дохода, предназначенную собственнику капитала, определяют годовыми отчислениями в виде фиксированной суммы или доли от общего дохода. Соб ственник капитала может передавать свои правомочия по владению, пользованию и распоряжению другому лицу безвозмездно. Учреждение или лицо, осуществля ющее с согласия собственника предпринимательскую деятельность, приобретает право на самостоятельное распоряжение доходами. Глава 21. Оплата труда 474 474 474 474 474 Договорной способ расчета может дополняться лимитирующими требованиями по использованию получаемого дохода. Обычно эти требования связаны с воз вратом доходов в производство через капиталовложения. В договоре между соб ственниками или собственником предпринимателем оговариваются условия об использовании части дохода одного или каждого участвующего в соглашении. Деление дохода через акции является разновидностью пропорционального способа расчета. Акция — ценная бумага на определенную сумму, выпускается корпорацией, предприятием, обществом. Ее собственник становится совладель цем предприятия и имеет право на получение части дохода — дивиденда. Размер дивидендов ранее не фиксируется и не гарантируется, а определяется ежегодно общим собранием акционеров на основании итогов хозяйственной деятельности. Между акционерами деление общей суммы дивидендов происходит пропорцио нально сумме имеющихся акций. Определенную сложность представляет расчет дохода участника совместных предприятий, так как учет деятельности предприятия на территории нашей стра ны ведется в рублях, а иностранному участнику необходима прибыль в валюте. Если у предприятия имеется необходимая сумма в валюте, то доход иностранно го участника, рассчитанный в рублях, перечисляется по курсу Госбанка в соот ветствующую валюту и далее перечисляется во Внешэкономбанк иностранному участнику. Если совместное предприятие не имеет валюты, то доход иностранно го участника начисляется в рублях. Использование дохода может осуществлять ся через приобретение собственности на территории нашей страны либо покупку и вывоз товара за границу. В мировой практике под термином участие в капитале понимается привлече ние личных денежных средств наемных работников в дело предпринимателя. Опыт организации участия сотрудников в капитале показывает, что существуют как минимум три группы причин, определяющих всеобщую заинтересованность в расширении этого процесса. Во первых, дополнительные экономические сти мулы: повышаются производительность, трудовая активность работающих по найму; растут доходы сотрудников; улучшается структура капитала фирмы, так как в нем растет доля собственных средств, что повышает ликвидность. Во вто рых, достигаются социально психологические преимущества: смягчается про тиворечие между трудом и капиталом, усиливается взаимная ответственность работодателей и работающих по найму, у наемных работников развивается психо логия собственника с соответствующим отношением к труду и средствам произ водства, сокращается текучесть кадров, растет социальная безопасность наемных работников. В третьих, имеются политические причины, связанные с положи тельным влиянием участия сотрудников в капитале на экономическую ситуацию в целом, а также на сохранение и поддержание социального мира в обществе. В мировой практике существуют три наиболее распространенные формы участия в капитале. Первая и самая популярная — продажа акций сотрудникам фирмы по ценам, которые, как правило, ниже курсовых. Например, при средней курсовой стоимости акций Deutsche Bank €700 правление банка продает сотрудникам ак ции по цене €500, фирма TRAUB продает акции по цене €140 при курсовой сто имости €240. Разница между курсовой и продажной ценой покрывается фирмой. 475 475 475 475 475 21.15. Доход с капитала Вторая форма — негласное товарищество. Осуществляется в виде внутрифирмен ного соглашения между работодателем и работником о прямом вложении денег последнего в дело. При этом работодатель обычно выплачивает высокий процент на вложенные средства, но не гарантирует возврата суммы в случае финансового краха. Преимуществом такой формы является также необлагаемость получаемой прибыли налогом на корпорации. Третья форма — предоставление сотрудниками займов. Заем предоставляется через банк, что, с одной стороны, гарантирует воз врат средств работникам, а с другой — увеличивает долю привлеченного капита ла и ухудшает финансовую структуру капитала. Привлечение займов часто слу жит первым шагом к организации негласного товарищества. Так, в 1967 г. во Франции был принят закон об участии работников в установ лении условий распределения прибыли. Это закон был обязателен для всех пред приятий с числом работников более 100 человек. Сущность его заключается в следующем. Коллектив избирает из своей среды представителей, которые ведут переговоры с администрацией или владельцем предприятия об условиях участия в распределении прибыли. При этом выплата средств из прибыли производится только работникам со стажем не менее 5 лет. Условия договора обновляются каж дые 3 года. В договоре устанавливается размер выплат работникам в процентах от прибыли или валового дохода. Как правило, все предприятия к праздникам дела ют оптовые покупки продовольствия и других товаров для членов коллектива, продают работникам акции по номинальной, а не по рыночной цене. Закон 1980 г. ввел обязательное бесплатное распространение части акций среди работников акционерных предприятий. В ФРГ закон 1965 г. регламентировал приобретение собственных акций пред приятиями для распространения их по льготному курсу среди своих работников. Количество таких акций у одного работника ограничивается с учетом получае мой заработной платы, производственного стажа, занимаемого служебного поло жения. Исходя из общественной важности участия в капитале государство создает дополнительные стимулы как для предпринимателей, так и для сотрудников. Так, в Германии по законодательству каждый работник имеет право вложить в капитал фирмы любую сумму, из которой €936 не облагаются налогом. Работо датель имеет право дополнить эту сумму вкладом в капитал на имя работника, из которого €500 не облагаются налогом. Таким образом, государство, не облагая налогом часть доходов предпринимателя и наемного работника (в сумме €1436), фактически доплачивает им и тем самым принимает на себя долю расходов. Рас смотрим численный пример, подтверждающий выгодность участия в капитале для всех сторон. Сотрудник имеет возможность выбора. Оставив 936 марок в лич ный доход, в этом случае при среднем доходе он уплатит налог 20% ( €187) и полу чит на руки только €749. Положив эту сумму в банк, он получит 8% годового до хода, т. е. €60. Если он примет участие в капитале фирмы в сумме €1436 (936 + + 500), то те же 8% на эту сумму составят €115. На практике эта сумма еще боль ше, так как процент на капитал, вложенный в производство, как правило, выше, чем банковский процент. Предприниматель, используя сумму в 500 марок в це лях, отличных от участия в капитале, уплачивает налог до 70% (350 марок) и по Глава 21. Оплата труда 476 476 476 476 476 лучает «чистыми» только €150. Эта сумма и есть действительная потеря предпри нимателя при участии в капитале. Альтернативой получения предпринимателем €1436, вовлеченных в капитал, является предоставление банковского кредита в сумме €1326 (1436 – 150). Но за кредит необходимо платить проценты по став ке 9%. Нетрудно рассчитать, что экономия предпринимателя составляет €583 за 10 лет в расчете на одного работника. Таким образом, участие в капитале предо ставляет очевидные, хотя и незначительные, финансовые преимущества двум сторонам — работодателю и работнику. Государство непосредственной финансо вой выгоды не получает, но достигает ряда социальных и политических целей. Ч ЧЧ ЧЧасть асть асть асть асть VI VI VI VI VI ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ (КОНСАЛТИНГ) (КОНСАЛТИНГ) (КОНСАЛТИНГ) (КОНСАЛТИНГ) (КОНСАЛТИНГ) ГГГГГлава лава лава лава лава 22 22 22 22 22 ПРИНЦИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРИНЦИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРИНЦИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРИНЦИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРИНЦИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем 1. Сколько стоит консультация? 2. Сколько стоит результат консультации? 3. Роль формальных и неформальных взаимоотношений консультанта и заказ чика. 4. Правовое положение консультанта. 5. Классификация консультационных ситуаций. Могучее оружие человека в любых ситуациях — его разум. В бесконечном познании мира, в преобразовании и приспособлении бытия к бесконечным потребностям человека разум всесилен и неистощим. Думаю, что творческие ресурсы разума могут быть приравнены лишь к энергетическим ресурсам Солнца. Ч. Айтматов Важнейшая задача цивилизации — научить человека мыслить. Т. Эдисон Недостаточно только иметь хороший разум, но главное — это хорошо применять его. Р. Декарт Свои способности человек может узнать, только шлифуя их. Сенека Все жалуются на свою память, но никто не жалуется на свой разум. Ф. де Ларошфуко Доводы, до которых человек додумывается сам, обычно убеждают его больше, нежели те, которые пришли в голову другим. Б. Паскаль Не следует требовать от оратора научных доказательств, точно так же как от математика не следует требовать эмоционального убеждения. Аристотель Доказательства ценятся по качеству, а не по количеству. Латинская пословица Должен быть почитаем, как бог, тот, кто хорошо может определять и делить. Платон Для решения проблем следует выбирать расчленение и деление. Аристотель Полемизируйте как угодно резко, только говорите ясно, чего вы хотите. В. И. Ленин Нет ничего глупее желания всегда быть умнее всех. Ф. де Ларошфуко Спорить гораздо легче, чем понимать. Г. Флобер 479 479 479 479 479 22.1. Консультирование как сфера деятельности 6. Выявление проблем предприятия консультантом. 7. Идентификация проблемы консультантом. 8. Сопровождение заказчика. 9. Ответственность за неправильные рекомендации. 10. Организация консультации (этапы работы). 11. Форма представления рекомендаций. 12. Методика выбора вариантов рекомендаций (рейтинг, оптимизация). 13. Соотношение качественных и количественных рекомендаций. 14. Значимость сфер консультационной деятельности (организационных, от раслевых, функциональных). 15. Иметь своих консультантов или работать со специализированной фирмой? 16. Как привлечь клиента? 17. Как признать банкротство? 18. Как осуществить санацию предприятия? 22.1. 22.1. 22.1. 22.1. 22.1. Консультирование как сфера деятельности Консультирование как сфера деятельности Консультирование как сфера деятельности Консультирование как сфера деятельности Консультирование как сфера деятельности Что может быть лучше хорошего совета? Только своевременный совет профессио нала. Именно такой совет может решить судьбу предприятия, именно такого со вета ждут клиенты профессиональных консультационных фирм. Быстрый успех вскружит голову. Однако сегодняшний успех — не гарантия успеха в будущем. И даже не гарантия будущего существования фирмы, процве тающей сегодня. Трудно представить себе руководителя предприятия, который одинаково глу боко разбирается в вопросах юриспруденции и технологии, экономики и управ ления персоналом, маркетинга и бухгалтерского учета и т. д. У него другие зада чи. Он принимает решения и несет за них ответственность. Собственный штат специалистов — недоступная роскошь даже для крупных предприятий, не говоря уже о начинающих предпринимателях. Одним из первых профессиональных консультантов был Льюис Таппэн — «спе циалист по возвращению долгов». В период экономического кризиса 1837 г. в США Л. Таппэн вместе с братом смог за полтора года реализовать стратегию погашения долгов в миллион долларов, после чего он стал известен в Нью Йорке как специалист по возвращению кредитов и оценке риска в кредитовании. В 1841 г. организовал «Коммерческое агентство», где за разумную плату предоставлялась коммерческая информация. Страна была разделена на округа, в каждом из кото рых эта структура имела агента из числа местных адвокатов. Вся информация собиралась «честными и достойными» методами, но в целях соблюдения конфи денциальности в офис агентства допускались только сами клиенты либо их дове ренные лица. В 1849 г. в Цинциннати открылся офис Джона Брэдстрита. В осно ву организации его консультационной деятельности был положен издаваемый справочник для клиентов, чтобы избежать использования сведений посторон ними лицами, информация справочников была зашифрована. Только клиенты Брэдстрита могли расшифровать условные обозначения. Впервые в этом материале Глава 22. Принципы консультационной деятельности 480 480 480 480 480 появились рейтинги предприятий. В 1933 г. два агентства объединились, родилась одна из ведущих компаний на рынке консультационных услуг Dun & Bradstreet. В настоящее время эта компания располагает данными более чем о 52 млн фирм. Эти сведения доступны всем желающим через офисы компании. Сейчас можно заказать справку различной степени детализации о конкретной фирме, начиная от заключения о реальности существования и заканчивая полным финансовым анализом состояния. В деловом мире стало хорошей традицией предоставление данных о своей деятельности в компанию Dun & Bradstreet. Специалисты, ком пании включают фирму в список предприятий с оценкой соответствующего рей тинга. Консультирование как предпринимательская деятельность в условиях Рос сийской экономики делает первые шаги. Привлечение специалистов в сферу экономики, психологии, эргономики или конструкторских работ практиковалось и прежде. Все предприятия проводили и заказывали самые различные исследова тельские и опытные работы. Однако как предпринимательство и самостоятель ный вид деятельности малых специализированных хозрасчетных фирм консуль Михаил Николаевич Журавлев (1840–1917) — представитель старинного ку печеского рода, потомственный почетный гражданин, получил образование в России и Англии (Королевский химический институт и университет Лондо на). После возвращения руководил представительством семейной фирмы в Петербурге, а после смерти отца возглавил все дело. В 1873–1906 гг. являлся председателем Рыбинского биржевого комитета, где провел упорядочение городских пристаней, образовал специальное подразделение речной поли ции и пожарную команду, финансировал строительство больницы для судо вых рабочих, учредил Рыбинское коммерческое училище. Журавлев занимал ся строительством Приладожских каналов, принимал участие в выработке правительственных решений по вопросам торговли и промышленности. В сво их взглядах выступал за повышение роли государства в дальнейшем контроле над судоходством, против монополизации водных путей частными фирмами. М. Н. Журавлев был владельцем механического и судостроительного заво дов, канатной фабрики, лесных угодий в Новгородской губернии. Он был чле ном правления: • Соколовской мануфактуры; • товарищества цепного пароходства р. Свирь и Шексна; • представителем торговли и промышленности в совете по железнодо рожным делам при Министерстве путей сообщения; • экспертом Департамента государственной экономии Государственного совета, одним из учредителей Общества содействия русской промыш ленности и торговли; • почетным членом дома призрения и ремесленного образования бедных детей. Своей деятельностью М. Н. Журавлев оказал принципиальное воздействие на развитие в стране судоходства и принципов согласования государственно го управления и частного предпринимательства в сфере речного судоходства. 481 481 481 481 481 22.1. Консультирование как сфера деятельности тирование активно востребовано лишь в рыночной экономике. Предприятию или предпринимателю не всегда выгодно иметь в штате высококвалифицированных консультантов. Целесообразнее их привлечь на разовую временную работу. В усло виях успешной и устойчивой работы предприятия консультанты не нужны, так как все решения принимаются действующим управленческим персоналом. При меняющихся экономических условиях, сортимента продукции, обновлении кад рового состава, дополнительных инвестициях у руководителя могут возникнуть проблемы и вопросы, решение которых требует привлечения профессиональных консультантов. Статистические данные о причинах банкротства предпринимате лей свидетельствуют, что в 90% случаев это вызвано некомпетентностью руководи телей, нехваткой опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний. Консультационная деятельность специалиста поддерживается работой на не скольких клиентов, что формирует сферу предпринимательства — консультиро вание. Эту сферу можно назвать продажей знаний консультанта путем предо ставления его услуг клиентам. Консультирование необходимо постоянно осваивать как специалистам, рабо тающим в этой области, так и руководящему персоналу. Объективные процессы, происходящие в рыночной экономике, способствуют разделению труда. В сфере управленческой деятельности отражением этого разделения оказывается выве дение консультирования в самостоятельную предпринимательскую деятель ность, а следовательно, появляется потребность в регулировании взаимоотноше ний руководителя и консультанта. Консультирование как вид предпринимательской деятельности, так же как и любая другая деятельность, характеризуется своими параметрами, областью, методами, методиками. Продукт консультационной деятельности — это услуга, анализ вариантов управленческого решения, разработка стратегии деятельности предприятия, подбор состава продукции, выбор варианта структуры управления, подготовка бизнес плана и т. п. Особенность консультационной услуги проявляется в преимущественной ориентации на высший уровень управления. Помощником и партнером консуль танта может стать любой работник фирмы клиента. Мотивацией работы консуль тантом для такого работника выступает его сопричастность к выработке рекомен даций руководству, повышение квалификации, возможность довести свои идеи до руководства, получение уверенности в знаниях и квалификации. Виды консультационных услуг классифицируются в зависимости от трудоем кости, функциональной принадлежности, формы реализации. К малым по трудо емкости услугам относят консультации справочного характера, которые оказы ваются по телефону в виде краткого устного ответа. При оказании таких услуг необходимы специализированные знания и информационная база. В совокупно сти трудоемких консультационных услуг выделяют исследовательские и учебно исследовательские работы. Примером учебно исследовательского консультационного проекта служит выработка стратегии предприятия путем организации исследовательских семи наров учебной направленности с работниками фирмы клиента. Такой проект осу ществляется на основе 20–25 групп, которые проводят еженедельные 2–4 часо вые учебно исследовательские семинары. Задачами консультанта являются Глава 22. Принципы консультационной деятельности 482 482 482 482 482 их организация, обмен информацией между группами, апробация своих предло жений, подведение и оформление промежуточных результатов занятий. Внешние и внутренние консультационные услуги существенно различаются по отношению к деятельности предприятия. К числу внешних консультацион ных услуг, например, относятся консультации по ВЭД, прогноз экономической ситуации, выявление тенденций НТП и т. п. Внутренние консультационные услу ги направлены на оказание помощи в разработке структуры управления, системы учета расходов, условий повышения квалификации. Классификация консультаций по функциональным областям соответствует принятым группам управленческих решений: • менеджмент; • маркетинг; • финансы; • бухгалтерский учет; • персонал и т. д. Примерами консультационных проектов из сферы менеджмента являются: 1. Стратегия деятельности предприятия. 2. Оптимизация структуры усилий. 3. Структура управления. 4. Структура предприятия. 5. Разграничение ответственности. 6. Бизнес план. 7. Расположение филиала. 8. Документооборот. 9. Система мотивации труда. 10. Внутренняя система хозрасчета подразделений. Консультирование по отношению к внешним факторам фирмы — это предска зание их значения, а к внутренним — рекомендации к изменению. Все организа ции, работающие в области консультационных услуг, делятся на универсальные и специализированные фирмы. Во вторую группу входят консультационные фир мы, оказывающие функциональные услуги (маркетинг, менеджмент, бухгалтер ский учет и т. п.). Специализация может достигать очень узкого спектра услуг. Например, занимаясь вопросами персонала, можно сконцентрироваться лишь на топ менеджменте. Занимаясь оборудованием, можно ограничиться консультиро ванием по поставщикам, правилам установки или эксплуатации. Преимущества узкой специализации с точки зрения квалификации ясны, но многие проблемы реального управления требуют решения во взаимосвязи различных аспектов про блем, что достигаются наиболее эффективным трудом универсальных консуль тантов. Собрать вместе универсальные высококвалифицированные кадры на практике трудно и дорого. Одним из вариантов выхода из сложившейся ситуа ции является кооперация специализированных консультационных фирм на усло виях партнерства. В последние годы консультирование все более становится комплексной дея тельностью, в которой увязаны проблемы экономики, права, технологии при ре 483 483 483 483 483 22.2. Требования к консультанту шении конкретной задачи менеджмента, возникающей перед консультантом. Так, если консультант готовит договор о партнерстве, только правовые знания ока жутся недостаточными в связи с тем, что условия договора могут повлиять на систему налогообложения партнеров, повлечь за собой сумму дополнительных затрат. Настоящий консультант несет моральную ответственность за упущен ную клиентом выгоду из за неточности консультации по условиям договора. Кон сультант может и не быть специалистом в технологии, но он обязан знать и пони мать, как технология может влиять на проблемы клиента. Правильное понимание предназначения консультационной деятельности на ходится во взаимосвязи трех функций: • управление; • аудит; • консалтинг. Аудиторская деятельность отображает прошлые результаты в отличие от кон салтинга, ориентированного на достижение успеха в будущем. Однако консал тинг не принимает решений и не несет никакой финансовой ответственности, так как это функция управления. Консалтинг квалифицированно констатирует по следствия вариантов решения проблемы управления. Организация финансовой деятельности консультационной фирмы допускает два варианта: 1. Единый бюджет. 2. Самостоятельный бюджет партнеров. В первом случае фирма консультант ведет общий бюджет, во втором — каж дый консультант имеет собственный бюджет. Внутри фирмы выделяются общие управленческие расходы, включающие оплату вспомогательного персонала (оклад), содержание компьютерной базы, оплату помещения, рекламу. Каждый консуль тант имеет доходы на основе собственных проектов, а часть перечисляет в общие расходы. Предприятие клиент получает смету расходов за проект с детальным расчетом по статьям калькуляции. В результате калькуляция доходов и расходов выполняется по отдельным проектам, по отдельным консультантам и по фирме в целом. Второй вариант ведения бюджета требует больших организационных усилий, но предполагает мотивацию на самостоятельность консультантов в поиске заказ чиков, на рост собственного профессионализма. Одновременно происходит сни жение суммы налогов, если в стране существует прогрессивная шкала налогооб ложения дохода фирмы. 22.2. 22.2. 22.2. 22.2. 22.2. Требования к консультанту Требования к консультанту Требования к консультанту Требования к консультанту Требования к консультанту Кто такой консультант: • специалист, освоивший методику и правила управленческой и экономиче ской деятельности; • практик, имеющий большой опыт работы; • эксперт, накапливающий специализированную информацию. Глава 22. Принципы консультационной деятельности 484 484 484 484 484 В идеале это сочетание всех перечисленных выше качеств и свойств, но прак тически идеальная ситуация крайне редка. Чаще консультант — это человек, на чавший свою деятельность с одной из трех областей и по мере накопления опыта осваивающий остальные две области знаний. Почему руководитель предприятия обращается к консультанту? Почему за консультацию платят деньги? Конечно, руководитель ожидает, что рекоменда ции консультанта принесут доход или предотвратят убытки. Чтобы оправдать на дежды руководителя, консультант должен обладать большими знаниями либо располагать временем для проведения специального исследования. Руководи тель в сложившейся ситуации не всегда владеет полной информацией, требуемой для принятия решения, не имеет времени для анализа и оценки последствий ва риантов принимаемого решения. В этом случае он обращается к консультанту, ожидая квалифицированной рекомендации. Чтобы оправдать эти надежды, кон сультационные фирмы строят свою деятельность на следующих базовых прин ципах: • профессионализм и надежность; • заинтересованность в успехе клиента. Работа консультанта требует не только профессиональных, но и психологи ческих знаний. Разработка проекта происходит в активном сотрудничестве с людьми, которые между собой находятся в различных взаимоотношениях. Кон сультанту необходимо выявить и учитывать наличие личных конфликтов между сотрудниками фирмы клиента. Оперативно выявить сложившиеся официальные и неофициальные связи между ключевыми работниками фирмы клиента, вы брать свою целевую ориентацию, наметить будущих лиц, реализующих разраба тываемый проект — все это крайне важно для успеха и качества реализации пред ложений. Необходим учет психологических моментов для определения процедуры при нятия ключевых решений фирмой. Эти процедуры, как правило, не совпадают с формальной структурой. Если при разработке проекта не будут подключены лица, ответственные за подготовку и принятие решения, то реализация проекта будет обречена на неудачу. При решении большинства проблем консультационной деятельности прихо дится опираться на профессиональное чутье, которое нарабатывается исклю чительно практическим опытом. Необходимость работы с клиентами полива риантных сфер предпринимательства, с людьми из разных уровней управления требует от консультанта широкого спектра знаний. Знать все практически невоз можно, но предвидеть возможные проблемы консультанту необходимо. Важное качество консультанта — это умение и смелость при принятии реше ния. Консультант, не умеющий это делать, производит плохое впечатление, как нерешительный, колеблющийся, неуверенный человек. Руководитель всегда бу дет стремиться отказаться от сотрудничества с таким консультантом. В работе консультанта важнейшее условие его востребованности — это посто янное повышение квалификации. Ее можно обеспечить ежедневным обобще нием опыта своей деятельности и своих коллег, анализируя причины успехов и неудач различных фирм, прогнозируя тенденции в состоянии и развитии эко номики. Деятельность консультанта условно делится на две составляющие. 485 485 485 485 485 22.3. Привлечение клиентов Первая — это оперативная работа, вторая — работа на будущее (создание своего капитала знаний). Успех консультирования в конечном счете определяется пра вильным сочетанием обеих областей деятельности. Количество финансовых консультантов в европейских странах: Германия 52 000 Италия 35 000 Великобритания 32 000 Испания 4000 Франция 2200 Швеция 1200 Швейцария 1000 Австрия 1000 22.3. 22.3. 22.3. 22.3. 22.3. Привлечение клиентов Привлечение клиентов Привлечение клиентов Привлечение клиентов Привлечение клиентов Рынок консультационных услуг требует четкой сегментации. Для новой фирмы это связано с поиском сферы деятельности. Действующая фирма определяет рас пределение своих ресурсов. Оценив состав и объем рынка консультационных услуг, следует выбрать сектор (сегмент) и объем работы. Но оценка рынка не дает гарантии, что будут клиенты. Их необходимо привлекать. Особенность консультации в том, что это интеллектуальный продукт, его не возможно показать как товар и сравнить с конкурентным продуктом. Консульта ция как «образец товара» не существует. Наиболее распространенным и отрабо танным способом привлечения клиентов является рекламирование. Для этой цели используются справка о возможностях консультационной фирмы, сводка о ранее выполненных проектах, рекламные объявления в средствах массовой ин формации. Фактически получается, что консультант рекламирует не свою бу дущую услугу, а свои возможности. «Мы не можем показать, что вы получите, но вы можете увидеть, с помощью чего будет вырабатываться интересующий вас ре зультат». Способами привлечения клиента являются использование посредников для получения заказов на консультационные услуги, расширение состава клиентов посредством рекомендаций предыдущих заказчиков, публикация рекламы своей фирмы, взаимодействие с партнерами в составе консультационных обществ, со здание сети внештатных помощников. При взаимодействии консультанта с предприятием клиентом вырабатывают ся определенные правила и процедуры деятельности. Прежде всего необходимо выявить лицо, принимающее решение о выделении средств и подписание догово ра на привлечение консультанта. Обычно это лицо из высшего уровня менедж мента (владелец, член правления, директор). Такой человек обладает правами и полномочиями. На малом предприятии — это одно лицо, а на крупном — не сколько различных должностных лиц. Пробуждение интереса к консультационной фирме в среде работников пред приятия достигается путем: 1. Информирования отдельных работников предприятия о своей деятельно сти, созданных методиках, предшествующих успехах. Глава 22. Принципы консультационной деятельности 486 486 486 486 486 2. Бесед с отдельными работниками о проблемах фирмы, изменениях в дея тельности предприятия. 3. Проведения учебных семинаров и организация на них обсуждений проблем предприятий. 4. Установления неформальных связей с конкретным работником потенциаль ного клиента. Например, средняя консультационная фирма в ФРГ посылает 1–1,5 тыс. поздравлений отдельным лицам к празднику. 5. Предоставления отдельному работнику материалов, содействующих повы шению его профессиональному уровня. Успех деятельности работников консультационной фирмы зависит от нали чия «своих» людей на предприятиях — потенциальных клиентов, поэтому на под держку этих «своих» людей консультационная фирма выделяет денежные сред ства, услуги, подарки, иногда на эти цели отводится 10–20% времени работы сотрудников консультационной фирмы. Содействовать привлечению консультанта могут различные работники: дирек тора, начальники отдела безопасности труда, маркетинга или эксплуатации обо рудования (главный инженер), главный специалист предприятия. В этом ка честве выступает высококвалифицированный специалист, определяющий положение фирмы, в котором заинтересован высший руководитель предприятия. «Найдите такого человека, и вы получите самый короткий путь к руководству предприятия». Очень важно, чтобы человек был заинтересован в успехе кон сультирования, получении положительного результата протекции. Если такой человек найден, консультационная фирма стремится поддерживать с ним дол говременный, постоянный формальный и неформальный контакты. В методиках деятельности консультационных фирм существуют специальные разделы положения поиска человека посредника. Наиболее эффективно, когда консультационной фирме удается создать «сеть своих людей» в окружении руководителя фирмы клиента. Это сотрудники, нахо дящиеся при должностях либо привлекаемые к принятию ключевых решений. Такой человек находится не просто в среде предприятия — потенциального клиента, а в сфере деятельности руководителя. Например, в банковской среде, у поставщика сырьевых ресурсов или потребителей продукции, в системе повы шения квалификации, даже в среде досуга. Банк, обслуживающий предприятие, заинтересован в успешной деятельности, и если он видит проблемы в получении результатов финансовой либо производ ственной работы, то приложит все усилия, чтобы склонить руководителя задей ствовать консультантов. На имидж консультационной фирмы влияет результативность деятельности в прошлом. Если вы работаете с крупными клиентами, если ваши рекомендации и выводы реализовывались ранее, то это лучшая реклама. Появление рекламаций может повлечь существенный ущерб в будущем, по этому желательно предотвращать неудачи и анализировать причины их появления. Крупные консультационные фирмы имеют свой печатный орган либо раздел в специализированных газете или журнале. Это позволяет иллюстрировать ком 487 487 487 487 487 22.3. Привлечение клиентов петентность фирмы, освещать ее достижения. Эффективен отклик в виде публи кации положительного мнения руководителей предприятий, которым были пре доставлены консультационные услуги. Законодательные условия предпринимательства могут подталкивать к кон сультированию. В ряде стран существуют промышленные, торговые и ремеслен ные палаты, в составе которых должны быть все предприниматели. В структуре управления палаты открывают консультационные подразделения, оказывающие услуги без дополнительной оплаты. Предприниматели, перечисляющие законо дательно определенную долю прибыли на расходы управления палаты, стремят ся к бесплатной консультации, возмещая часть сделанных палате выплат. Условием выдачи банком кредита является наличие среди прочих документов рекомендации независимого консультанта, следовательно, предприниматель, же лающий получить кредит, предварительно обращается к консультанту. В развитых странах выдача кредитов предпринимателям осуществляется при участии различных фондов, имеющих льготы по выплате долга. Поэтому пред приниматель стремится не только получить информационную справку банка, но и в максимальной степени воспользоваться всеми законодательно разрешенны ми льготами по выплате долга в будущем. «Захват» заказчика «Захват» заказчика «Захват» заказчика «Захват» заказчика «Захват» заказчика В стратегии деятельности консультационной фирмы выделяют два направления: • удержание клиентов; • поиск новых заказчиков. Эти два направления дополняют друг друга. Если теряются прежние клиенты, то падение прибыли возмещается привлечением дополнительных заказчиков. Процедура «захвата» нового заказчика требует тщательной организации. Ее эффективность зависит от многих факторов, но, не менее чем на 50% положи тельность результата зависит от самой процедуры «захвата». Поиск потенциальных заказчиков, пожалуй, наиболее трудоемкий процесс. Сформулируем некоторые правила для этой деятельности. 1. Регламентируйте поле деятельности. Ориентация на значительное число заказчиков редко приносит успех. Целесо образно ограничиться небольшим их числом, активно взаимодействуя с ними. 2. Используйте все инструменты выхода на потенциального заказчика. Потенциальный заказчик находится различными путями. Для консультацион ной фирмы важно иметь в своей деятельности: • объявления в периодической печати; • поиск по справочнику компаний; • контакты через прежних клиентов; • посещение выставок; • участие в учебных семинарах; • собственные публикации для специалистов; • организацию специального исследования. 3. Планируйте свои усилия. Глава 22. Принципы консультационной деятельности 488 488 488 488 488 Поиск новых заказчиков связан с большими затратами времени и денег. Струк тура использования времени консультантом при осуществлении этой деятельно сти имеет вид, %: • заключение договора (переговоры) — 6; • разъезды — 32; • ожидание — 14; • предварительные беседы — 12; • индивидуальная подготовительная работа — 18; • прочие — 18. Большие потери времени наглядно иллюстрируют необходимость контроля и желательность положительного результата. 4. Классифицируйте заказчиков. Трудоемкость процесса поиска новых заказчиков при небольших ресурсах в консультационной фирме требует концентрации усилий на перспективных контактах. Потенциального заказчика необходимо постоянно классифицировать по двум главным признакам: • отношение к консультанту (дружелюбное, нейтральное, враждебное); • деловой потенциал (высокий, средний, низкий). Наибольших усилий со стороны консультанта заслуживают потенциальные заказчики, отличающиеся высоким деловым потенциалом и дружественные к кон сультанту. Это не значит, что от остальных следует отказаться. Прочие клиенты требуют больших усилий и менее вероятны как будущие заказчики. 5. Используйте все инструменты прямого контакта. Существует пять вариантов реализации контакта с потенциальными заказчи ками: • необъявленный визит; • телефонный звонок; • письмо (факс); • согласованная встреча; • визит с рекомендующим. Каждый из этих вариантов может быть использован, и выбор зависит от воз никшей ситуации, но главное, что любой из принятых должен быть тщательно подготовлен. Если, например, вы решили воспользоваться телефонным звонком, то задумай тесь над следующим: • чего вы хотите добиться этим звонком; • как вы начнете разговор; • какая информация может потребоваться; • что вы скажете секретарю; • когда лучше всего позвонить; • кому вы звоните; • какие возможны вопросы к вам; • как вы будете заканчивать разговор. 489 489 489 489 489 22.3. Привлечение клиентов Все перечисленное только акцентирует значимость процесса подготовки, хотя для телефонного звонка основным результатом является договоренность о встре че с представителем потенциального заказчика. Причин для встречи с потенциальным покупателем множество: • выявить основных людей, влияющих на решения; • предоставить информацию о своей фирме; • получить информацию о деятельности конкурентов; • получить сведения о ситуации на предприятии; • выявить потребности в услугах и т. д. 6. Постоянно поддерживайте престиж фирмы. При привлечении новых заказчиков крайне важно первое впечатление от кон тактов с консультантами. Ваша визитная карточка, проспект о вашей фирме, оформление справочной документации, обстановка в офисе, одежда работников и многое другое создают начальный настрой заказчика, что оказывается реша ющим аргументом при оценке целесообразности контактов с консультационной фирмой. Создание имиджа фирмы требует средств, но эти вложения окупаются с последующим ростом объемов услуг и привлечением выгодных клиентов. 7. Создайте специализированное помещение для переговоров. Первый контакт с потенциальным заказчиком требует активного информаци онного воздействия с помощью современных средств. В специализированном по мещении должны находиться и эффективно использоваться: • вычислительная и множительная техника; • средства визуального представления информации; • видеотехника; • актуальный информационный материал; • телефон. В этом помещении должны быть хорошая мебель и отличный интерьер. Хорошо подобранные материалы не могут заменить продавца услуги, но они могут укрепить его позицию и склонить потенциального заказчика к работе с кон сультантом. Особо следует иметь в виду, что техника убеждает, если демонстрируемые ин формационные материалы отличаются новизной и тщательностью подготовки. Для первых контактов с потенциальными клиентами должны быть разработаны типовые сценарии переговоров, в которых все участники точно знают свои роли и обязанности. 8. Разработайте и используйте систему внутренних справочников консульта ционной фирмы. Переговоры с потенциальным заказчиком работник консультационной фирмы ведет от имени фирмы, поэтому он должен обладать точным и полным представ лением о возможностях фирмы и ее отдельных сотрудников. Обеспечить такие знания можно через систему внутренних справочников: • сведения о сотрудниках (достижения и возможности); • проведенные работы; Глава 22. Принципы консультационной деятельности 490 490 490 490 490 • заказчики; • партнеры; • совокупность предоставляемых услуг; • типовые договора. 9. Научитесь понимать настроение покупателя. Во время контактов с потенциальным заказчиком настроение покупателя долж но постоянно контролироваться и направляться к решению о подписании догово ра с консультантом. Время от времени своими действиями заказчик проявляет внутренний настрой. Многие консультанты не обращают внимания на мелочи в поведении заказчика, чем ухудшают ситуацию и ведут переговоры к неудаче. Если вы внимательно будете наблюдать за собеседником, то заметите следующие сигналы: • собеседник оживляется; • он перестает отвлекаться; • он наклонился к вам; • заказчик внимательно изучает литературу; • он активно задает вопросы и т. д. Все это свидетельствует о возможном желании сотрудничать с вами. Это жела ние необходимо заметить и склонить клиента к подписанию договора. Набор правил каждый консультант постоянно расширяет и совершенствует. В этом залог его успеха при поиске и привлечении новых заказчиков. 22.4. 22.4. 22.4. 22.4. 22.4. Организация консультационного проекта Организация консультационного проекта Организация консультационного проекта Организация консультационного проекта Организация консультационного проекта Клиентов консультанта можно разделить на три группы: • имеющие опыт работы с консультантами; • не имеющие опыта работы с консультантами; • имеющие ранее контакты со специалистами. Руководители предприятий, относящихся к первой группе, обычно выдвигают перед консультантами задачи типа «увеличить прибыль», «снизить убытки» и т. д. Это требует проведения дополнительных бесед и консультаций с целью конкре тизации проблем предприятия. Ими могут оказаться: оптимизация структуры управления, совершенствование организационной структуры предприятия, фор мирование системы сбыта и др. Организация комплексной консультационной работы (проекта) осуществля ется через четыре стадии: 1. Установление контакта с фирмой клиентом. 2. Разработка предложения. 3. Реализация проекта. 4. Послепроектное сопровождение. Стадии отличаются продолжительностью, составом мероприятий, источника ми информации и участниками. Базой для выбора режима работы консультанта служат ранее хорошо проведенные аналогичные проекты. 491 491 491 491 491 22.4. Организация консультационного проекта На первой стадии выявляются специалисты фирмы клиента, заинтересован ные в помощи консультанта, которые будут проводниками его предложений, раз работок и контактов; устанавливаются телефонные контакты с руководителями; предоставляется информация о фирме консультанте; проводятся информацион ные беседы с различными работниками. Каждая консультационная фирма имеет краткую справку о себе и подробную справку о принципах и характеристике дея тельности, набор типовых вопросов к клиенту. Как правило, первый этап работы реализуется в виде экспресс анализа. Есть несколько типовых информационных систем его проведения. |