Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Система «Дюпон» была разработана в Германии в 1920 х гг. Она основана на показателе «рентабельности инвестированного капитала» — произведении рен табельности оборота и оборачиваемости капитала. Рентабельность оборота ха рактеризует сопоставление прибыли и объема продаж, оборачиваемость капита ла — объема продаж и инвестированного капитала. Система «Дюпон» опирается преимущественно на финансовые показатели деятельности предприятия. С по мощью такого подхода можно определить основные факторы, влияющие на ре зультат хозяйственной деятельности предприятия, и систематически выявлять слабые стороны предприятия. Система «ZVEI» исходит из показателей роста и структуры. Анализ роста рассматривает: • сбыт (изменение привлеченных заказов, объемов продаж); • результат хозяйственной деятельности (изменение прибыли, потока денеж ных средств); • капитал (изменение основных фондов, оборотных средств, запасов); • издержки, занятость, вновь созданную стоимость. Структурный анализ предполагает: • расчет рентабельности инвестированного капитала; • поток денежных средств — прибыль плюс амортизационные отчисления плюс резервные отчисления из прибыли до уплаты налогов (объем налич ных средств самофинансирования). Элементами структурного анализа являются оценки платежеспособности и рас чет рычага эффекта («рентабельность собственного капитала увеличивается пря мо пропорционально уменьшению доли собственного капитала в совокупном ка питале»). Система «Комплексный анализ» предусматривает дополнение системы «ZVEI» (системы стоимостного анализа) производственными факторами. К внепроизводственным факторам относят: • покупателей (изменение спроса, договоров); • поставщиков; • конкурентов; • государственные условия (экономическую, финансовую, экологическую, социальную, энергетическую политику); • международные условия; • региональные условия. Глава 22. Принципы консультационной деятельности 492 492 492 492 492 К внутрипроизводственным факторам относят: • управление предприятием; • структуру предприятия; • снабжение; • сбыт; • производство; • финансирование; • бухгалтерский учет; • персонал. По итогам деятельности на первой стадии работ составляется информацион ная справка. Она содержит следующие данные: 1. Наименование фирмы. 2. Юридическая форма. 3. Адрес. 4. Телефон, факс. 5. Должность «своего человека». 6. Фамилия, имя, отчество. 7. Способ поддерживающих связей. 8. Степень доверительности отношений. 9. Частные сведения (дата рождения, характеристика семьи, хобби). 10. Сведения о фирме (масштаб, продукция, состояние). 11. Руководитель фирмы. 12. Профиль возможного консультирования. 13. Связи по консультированию в прошлом (успехи, неудачи). 14. Перспективы сотрудничества. Более детальная информация о фирме содержит ответы на следующие вопросы: 1. Что производят? 2. Какова структура прибыли? 3. Какова структура затрат? 4. Численность работников? 5. Доля управленческого персонала? 6. Квалификация персонала? 7. Наличие лицензий? 8. Задолженность? 9. Важнейшие договора? 10. Динамика ситуации? 11. Важнейшие партнеры? Разработка предложения формулируется в ходе совместного обсуждения про екта клиентом и консультантом. При этом важно получить уверенность в пра вильности и адекватности понимания проблемы, оформить юридические до кументы, составить план график работы. На этой стадии консультант обязан 493 493 493 493 493 22.4. Организация консультационного проекта в максимальной степени продемонстрировать клиенту свои профессионализм, заинтересованность в успехе фирмы, стремление к положительному и скорейше му разрешению проблемы. Важнейшая составляющая предложения заключена в точном определении фор мы конечного результата. Это может быть услуга, либо собственно достижение результата. Во втором случае ответственность консультанта существенно возра стает. Структура письма (базового документа) от консультанта к клиенту на стадии разработки предложения включает следующее: 1. Обращение к клиенту. 2. Характеристику ситуации (констатацию мнения клиента в виде четкого на бора условий). 3. Характеристику предложения консультанта. 4. Объяснение причин расхождения одноименных параметров во втором и тре тьем разделах. 5. Предложение по организации следующего этапа работ. План график работ — ключевой элемент предложения. От него зависит успех сотрудничества консультанта и клиента. Затягивание сроков наносит существен ный ущерб престижу консультанта, но и срыв не реально установленных сроков также свидетельствует как неудача консультанта. Следовательно, выбор графика работ — проблема, решение которой консультант осуществляет одновременно с анализом причин, влияющих на выполнение этого графика. Реализация проекта включает исследовательскую, аналитическую и учебную работу. Полностью одинаковых проектов у консультантов практически не бывает. Каждый проект имеет специфику, и именно поэтому он необходим конкретному руководителю. Важно найти разумное и эффективное сочетание исследователь ской, аналитической и учебной работы консультанта по отношению к клиенту. Учебные семинары и беседы необходимы для более точного понимания пробле мы консультантом и клиентом, выработки путей решения проблемы, ознакомле ния с опытом деятельности других фирм, предоставления работникам клиента информации, необходимой для внедрения результатов рекомендаций, создания на предприятии обстановки заинтересованности в успешном решении проблемы. Взаимоотношения с представителями фирмы клиента существенно различа ются на стадиях выполнения проекта. На первой и в начале второй стадии пред ставители фирмы клиента имеют активные и продолжительные контакты (дис куссии). Затем интерес к консультанту у клиента резко снижается. Консультант, понимая эту закономерность, должен стремиться «удержать» интерес клиента и получить в этот период максимум необходимой информации. Очень важно определиться с реализацией какого либо промежуточного результата в период наибольшего интереса со стороны клиента. Например, подготовить промежуточ ный приказ по фирме, распространить краткую справку, предложить решение ру ководству, провести коллективное обсуждение. Этот момент является критиче ской точкой. В случае непринятия подготовленных предложений дальнейший интерес может полностью исчезнуть. При благоприятном заключении интерес фирмы клиента будет удерживаться и даже возрастет. Глава 22. Принципы консультационной деятельности 494 494 494 494 494 Важно в первую очередь обеспечить достаточно высокий уровень интереса фирмы клиента и в период завершения всего комплекса работ. Падение коллек тивного интереса представителей фирмы клиента в конце концов неизбежно, од нако от него в будущем зависит возможность получения последующих заказов и мнение об имидже самого консультанта. Оформление результатов деятельности консультанта допускает поливариант ное суждение. Это формирование соответствующего мнения у клиента, устное заключение, письменный отчет, юридическая документация, схемы, таблицы, диа граммы и т. д. Однако следует выделить несколько типовых форм оформления результата консультационной услуги, которые оговариваются условиями работы консультанта либо отображаются в наиболее иллюстративной форме в процессе самой работы. Общая таблица достоинств и недостатков проекта предусматривает составле ние концентрированной сводки плюсов и минусов. При этом дополнительно производят ранжирование признаков и количественную оценку вероятности их проявления. Система вариантов организационной деятельности излагается как набор ре цептов управленческой деятельности по всему кругу возможных ситуаций. Кон сультант в данном случае выдает клиенту справочник, который содержит из быточную информацию, часть из которой необходима клиенту в его будущей деятельности. В ряде случаев форма представления результата регламентируется правовыми документами государства (например, учредительные документы). Послепроектное сопровождение предполагает наблюдение за ходом внедрения выполненного проекта, анализ результатов спустя 1–2 года. 22.5. 22.5. 22.5. 22.5. 22.5. Цена консультационной услуги Цена консультационной услуги Цена консультационной услуги Цена консультационной услуги Цена консультационной услуги Экономическая оценка консультационной услуги выполняется по одному из трех вариантов: 1. Затратный подход. 2. Долевое участие в прибыли. 3. Смешанный подход. По затратному подходу расчет цены консультационной услуги складывается как результат детализированного расчета по элементам калькуляции с добавле нием суммы нормативной прибыли. В калькуляцию расходов входят: • часовая оплата труда; • транспортные расходы; • командировочные расходы; • канцелярские расходы; • накладные расходы; • налоговые выплаты. Например, в ФРГ часовые расценки средней фирмы консультантов составля ют, €: 495 495 495 495 495 22.5. Цена консультационной услуги • руководитель консультационной фирмы — 3500; • ведущий консультант — 3000; • консультант — 2800. Правила и размеры оплаты утверждаются руководителем консультационной фирмы и не подлежат изменению. Выбирается размер оплаты с учетом наличия ноу хау, имеющегося опыта у консультантов, режима работы, конкурентных фирм консультантов. Согласование цены за работу в целом консультантом и клиентом осуществляется через выбор длительности отдельных этапов работ. Средняя фирма в ФРГ, имеющая 15 консультантов, выполняет объем работ на 4–5 млн €/год. Отдельные элементы расходов лимитируются максимальным уровнем. Напри мер, оплата проживания в гостинице сотрудников средней консультационной фирмы ФРГ составляет около 200 €/день. Некоторые текущие расходы консуль тантов фирма возмещает из своих накладных расходов или прибыли. Долевое участие в прибыли предполагает составление юридического договора клиента и консультационной фирмы о составе и цене работ. Договор может охва тывать как разовую услугу, так и постоянное обслуживание консультантом соот ветствующей потребности со стороны фирмы клиента. По договору на долевое участие оплата труда консультанта идет не по затратам консультанта, а как часть от результата совместной деятельности. Применяют два варианта условий опла ты: долгосрочную и разовую оплату. При долгосрочном варианте оплата консуль тационной услуги устанавливается как доля от итоговой прибыли фирмы (на пример, 0,1% от суммы прибыли ежемесячно). При разовой выплате следует выделить вклад в итоговую прибыль от разовой консультационной услуги. Труд ность расчета связана с несколькими причинами. Во первых, успех консультационной услуги зависит не только от качества соб ственно консультации, но и от качества всего необходимого объема работ по реа лизации выполненных предложений. Во вторых, в общей сумме прибыли исходные причины переплетены так тесно, что выделить роль одной из них достаточно трудно. В третьих, результат консультационной услуги оказывается долговременным, а оплата разовая. Это требует решения проблемы сопоставления разновремен ных доходов. Реальная цена консультационной услуги зависит от ее ценности по сравнению с тем, что может сделать фирма клиент без консультанта или при использовании другого консультанта. Если консультант предлагает вариант действий, который очевиден и без него, то цена такой услуги может быть принята равной нулю. Она несет только дополнительные расходы. Если консультант в силу своей высокой квалификации предлагает вариант действий, который предотвращает упущен ную выгоду в отличие от прочих вариантов, то цена такой консультационной услуги очень высока. Особая ситуация возникает в случае оплаты работы, выполняемой для фирмы клиента, испытывающей финансовые трудности. Если фирма клиент несет убыт ки, то консультационная фирма оказывается причастной к этому результату. С точки зрения предпочтений по возмещению расходов фирмам партнерам кон сультант рассматривается как последний из партнеров на возмещение расходов, Глава 22. Принципы консультационной деятельности 496 496 496 496 496 но как один из первых участников партнеров, причастных к убыткам. Такая си туация требует особо тщательного анализа целесообразности работы консуль танта с фирмой клиентом, находящейся в кризисной ситуации. В ряде случаев консультант сознательно идет в область рискового менеджмента, рассчитывая вывести клиента из неблагополучной ситуации. Например, известный консуль тант, взявший на себя разрешение кризисной ситуации, может быть хорошей га рантией для получения кредита в банке. Однако повышение риска предполагает более высокую оплату в случае успеха. Смешанный подход к расчету цены консультационной услуги является комби нацией первых двух вариантов. В этом случае цена складывается как возмещение расходов плюс доля от полученной или будущей прибыли. Оплата консультационных услуг может выполняться по завершению этапов работ либо через авансирование и окончательную выплату. ГГГГГлава лава лава лава лава 23 23 23 23 23 ОБЛАСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ОБЛАСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ОБЛАСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ОБЛАСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ОБЛАСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 23.1. 23.1. 23.1. 23.1. 23.1. Индивидуальное консультирование Индивидуальное консультирование Индивидуальное консультирование Индивидуальное консультирование Индивидуальное консультирование У многих работающих (или желающих работать) в предпринимательской сфере возникает необходимость в консультировании со специалистом по отдельным вопросам хозяйственной деятельности. Желание избежать ошибок или достичь справедливости ведет предпринимателя к консультанту. Вариантами возника ющих при этом вопросов оказываются: 1. Целесообразность покупки имущества. 2. Справедливость условий сделки. 3. Оценка покупаемого имущества. 4. Оценка отдельных элементов расходов. 5. Рекомендации по видам кредитов. Глава 23. Области консультационной деятельности 498 498 498 498 498 6. Составление калькуляции доходов и расходов. 7. Составление итогового баланса активов и пассивов. 8. Рекомендации по партнерам. 9. Определение предельно допустимых условий деятельности. 10. Рекомендации по видам страхования. 11. Обсуждение концепции хозяйственной деятельности. 12. Предоставление форм документации для планирования и учета деятель ности. 13. Оценка вариантов последствий управленческого решения. 14. Рекомендации по составу портфеля ценных бумаг. 15. Подготовка бизнес плана. Консультант, строя взаимоотношения с конкретным клиентом, должен отве тить для себя на вопросы: • Кто мой клиент? • Кто я сам в возникшей ситуации? • Какая стоит проблема? Чтобы ответить на первый вопрос, необходимо точное представление о знани ях, психологии, устремлениях клиента. Консультант может испытывать трудно сти в понимании проблемы, если клиент психологически скрыт. В такой ситуа Все существующее имеет достаточные основания для своего существования. Г. Лейбниц Даже наш опыт, полученный из экспери ментов и наблюдений, не состоит из данных. Скорее он состоит из сплетения догадок — предположений, ожиданий, гипотез — с которыми связаны принятые нами традиционные научные и ненаучные знания и предрассудки. Такого явления, как чистый опыт, полученный в резуль тате эксперимента или наблюдения, просто не существует. Поппер Меня, как и всех, всегда учили: факты, факты, факты; самое главное факты. От фактов — ни на шаг. Но жизнь меня научила по другому. А. Ф. Лосев Казалось бы, разумно искать простейшее решение. Но это предполагаемое свойство простоты намного легче почувствовать, чем описать. У. Куайн Понимание ценнее знания. П. Ланжевен Сила разума в том, что он признает существование множества явлений, непостижимых; он слаб, если не способен этого понять. Б. Паскаль Спорьте, заблуждайтесь, ошибайтесь, но… размышляйте, и хотя криво, да сами. Г. Э. Лессинг Когда узнаешь свои ошибки, имеешь шанс их исправить. Р. Бернс Противник, вскрывающий ваши ошибки, полезнее для вас, чем друг, желающий их скрыть. Леонардо да Винчи 499 499 499 499 499 23.1. Индивидуальное консультирование ции есть опасность неправильного понимания сути проблемы, поэтому консуль танту важно оценить клиента по таким показателям как: • открытый/скрытный; • профессионал/новичок в сфере деятельности; • самостоятелен/посредник; • имеет системные взгляды/узкий специалист; • ориентирован в выборе решения/колеблется; • доверяет советам/недоверчив; • есть один консультант/несколько консультантов; • постоянен в собственном мнении/может менять мнение; • перспективен для престижа/мелкий предприниматель. Оценка совокупного качества клиента необходима консультанту для правильно го выбора тактики взаимоотношений с клиентом, формы подачи рекомендаций. При ошибочных действиях консультанта возможны отказ клиента, затягивание процедуры решения проблемы, действия клиента вопреки советам консультанта. Одним из существенных моментов оказывается объем полномочий по приня тию решений у клиента. Если консультант взаимодействует с руководителем, то проблема решается быстрее и проще. Иная ситуация возникает, если партнер или партнеры консультанта только готовят документацию по поручению руководи теля или руководителей, которые будут принимать решение на заключительной стадии. В этом случае требуется более детальная проработка документации, воз никает необходимость периодического согласования промежуточных вариантов. Консультант должен правильно оценивать свои качества при работе с клиен том, и прежде всего профессионализм, сложившийся профиль деятельности, опыт работы. Клиенту необходимо увидеть возможности консультанта и условия взаимо отношений с ним. Создание неоправданно завышенного мнения может принести ущерб для дела, хотя консультант заинтересован в создании положительного мнения о себе. Заявить, что вы делаете все, значит заранее оттолкнуть клиента или создать серьезные трудности для себя в ближайшем будущем. Клиент должен доверять консультанту и чувствовать его стремление к созда нию благоприятных условий для бизнеса клиента, заинтересованность в благо приятном исходе проблемы. Создать такое представление у клиента — это одна из первых задач консультанта. Консультант в своей деятельности может оказаться единственным специали стом, но возможно, что в первом случае его работа (явная или неявная) в группе консультантов, делает единый пакет услуг. Во втором случае важно понимать свою роль в группе и взаимоотношения с лидером группы. Оценивая проблему, консультант должен определить требования со стороны клиента. Здесь необходимо различать: • частный вопрос/комплексное решение; • разовый вопрос/долговременное сопровождение; • чисто правовую помощь/анализ вариантов проблемы; • малую самостоятельность консультанта/свободу в предложениях; Глава 23. Области консультационной деятельности 500 500 500 500 500 • новую международную сферу/традиционную сферу деятельности консуль танта; • выгодную проблему/сомнительный проект; • самостоятельную проблему/работу с партнерами; • изолированную проблему/проблему с обширными последствиями. Отвечая на эти вопросы, консультант фактически прогнозирует трудоемкость своей работы, риск в оплате своего труда, успешность реализации своих рекомен даций, необходимость привлечения других специалистов. Идентификация проблемы — это постановка задачи для консультанта, а как известно, квалифицированная постановка проблемы — это 50% ее решения. Правильная оценка ситуации позволяет консультанту выбрать следующие организационные элементы взаимоотношений с клиентом: 1. Частота взаимоотношений. 2. Способ связи (телефон, личные встречи). 3. Оформление промежуточного результата (устное соглашение, письменное подтверждение). 4. Степень самостоятельности в выборе рекомендаций. 5. Привлечение других специалистов (по праву, страхованию, экономике, тех нологии, налогам и т. п.). 6. Оперативность в действиях. 7. Форма изложения рекомендаций (четкая рекомендация, описание вари антов). 8. Степень детализации изложения причин по вариантам рекомендаций. 9. Обсуждение вопроса с клиентом индивидуально или в компании с другими лицами (адвокат, помощник, партнер). По итогам беседы консультант составляет информационную справку. Ее объ ем, а также состав зависят от сложности обсуждаемой проблемы, но с целью уни фикации информационной базы консультант обычно фиксирует набор и после довательность возможных разделов справки. Одним из возможных вариантов состава разделов справки может быть следующее: 1. Образование клиента. 2. Опыт работы клиента. 3. Проблемная ситуация у предпринимателя. 4. Экономическая ситуация в соответствующей области деятельности. 5. Концепция предпринимательской деятельности. 6. Расходы в предпринимательской сфере. 7. Партнеры клиента. 8. Имеющийся капитал. 9. Доходы в предпринимательской сфере. 10. Долги. 11. Расходы будущих периодов. 12. Имеющиеся договора. 501 501 501 501 501 23.2. Консультирование в международной деятельности 13. Рекомендации консультанта. 14. Источники кредитования. 15. Прогнозируемые экономические показатели у предпринимателя. 16. Страхование риска. 17. Целесообразность взаимодействия в будущем. 18. Прочие сведения. 23.2. 23.2. 23.2. 23.2. 23.2. Консультирование в международной деятельности Консультирование в международной деятельности Консультирование в международной деятельности Консультирование в международной деятельности Консультирование в международной деятельности Консультирование деятельности зарубежного или совместного предприятия пред ставляет собой сферу деятельности, в которой наиболее значимыми оказываются правовые и информационные вопросы. Отличительной чертой консультанта, действующего в этой сфере, оказывается наличие знаний правовых и экономи ческих особенностей различных государств. Такой консультант продает консуль тационную услугу, которую не может выполнить действующий управленческий персонал предприятия. Он ориентируется обычно на благополучные предприя тия и способствует разрешению организационных и правовых проблем в деятель ности, направляемых на расширение объема производства или рынка сбыта, по лучение нового оборудования или технологии. Консультант в международной сфере деятельности должен обладать собственной информационной базой о за конах, правилах налогообложения, составе и профиле зарубежных предприятий. Необходимостью для консультанта оказывается поддержание и обновление своей информационной базы. Типичными вопросами к консультанту по международной деятельности явля ются: • подготовка учредительных документов; • оформление условий международной сделки, согласование точек зрения потенциальных партнеров; • условия налогообложения в государстве — зоне предпринимательской дея тельности; • правомочность отдельных предпринимательских действий клиента; • поиск партнера для клиента; • посредничество на переговорах клиента с потенциальным партнером; • прогнозирование экономических ситуаций в стране; • разработка структуры и организации деятельности управления совместного предприятия; • условия оплаты труда зарубежного филиала; • прейскурант цен на отдельные товары за рубежом. Управленческий персонал, обращаясь к консультанту по международной дея тельности, стремится оперативно решить вопросы о начале своего бизнеса в другой стране, предотвратить организационные потери времени, исключить возможные неоправданные расходы. В значительной степени консультанта по международ Глава 23. Области консультационной деятельности 502 502 502 502 502 ной деятельности можно рассматривать как помощника управленческому персо налу в новой внешней зоне интересов предприятия. На консультанта по международной деятельности ложится большая ответ ственность за существенные объемы инвестиций. От вывода консультанта зави сит реализуемость международного соглашения. В этой ситуации важна не толь ко качественная работа консультанта, но и форма выдачи рекомендации. Важна и степень взаимодоверия в отношениях консультанта и клиента. Клиент, рискуя большими средствами, вправе быть уверенным в знаниях и профессионализме консультанта. Особой группой проблем для консультации по международной деятельности оказывается выбор путей снижения риска предпринимательской деятельности. Исключить риск полностью невозможно, но оценить его и предложить способы его преодоления — задачи, которые ставят перед консультантом. Чтобы их ре шать, консультант должен следить за ситуацией в стране, находить партнеров консультантов для себя в соответствующих странах. Такими партнерами могут быть граждане соответствующей страны, работающие в банковских, страховых, правовых областях. Высшим выражением такого партнерства является создание международных объединений консультантов с условиями партнерства и взаимо помощи, обмена соответствующими законодательными документами, важнейши ми правительственными решениями. Международным контактам сопутствуют современные средства связи: теле факс, телефон, электронная почта. Квалифицированный консультант обладает этими средствами в офисе и дома. Консультирование по ВЭД ведут многие известные фирмы. Крупным консультационным центром в России является конъюнктурный ин ститут Министерства внешнеэкономических связей. Он предоставляет информа цию о правилах экспортно импортных операций в различных странах, финансовом состоянии иностранных фирм, текущих мировых ценах; проводит маркетинговые исследования российского и зарубежных рынков; издает справочно методиче скую литературу по внешнеэкономической политике; оказывает услуги по расче ту эффективности инвестиционных проектов; проводит консультации по внеш неторговым контрактам. 23.3. 23.3. 23.3. 23.3. 23.3. Консультирование в сбытовой деятельности Консультирование в сбытовой деятельности Консультирование в сбытовой деятельности Консультирование в сбытовой деятельности Консультирование в сбытовой деятельности Ключевыми вопросами в сбытовой деятельности оказываются положение пред приятия на рынке; характеристика (сильные и слабые стороны) товара; положе ние конкурентов, каналы, регионы, структура сбыта; логистика продвижения то вара; мотивация сбыта. Роль консультанта состоит в определении сложившейся ситуации, прогнозировании желаемой ситуации и выработке мероприятий по пе реходу от сложившейся системы сбыта к желаемой. Предприятия с разнообразными и специализированными ассортиментами про дукции, большими и небольшими объемами выпуска создают или используют систему каналов сбыта, требующую особых решений по логистике товара. Для 503 503 503 503 503 23.3. Консультирование в сбытовой деятельности разработки и поддержания этой системы предприятия организуют соответству ющие подразделения и должности работников. Значение проблем консультирования в сфере сбыта объясняется приоритет ностью сбыта по отношению к производству в рыночных условиях. Успех дея тельности предприятия зависит от эффективности сбыта, поэтому руководство 30–50% управленческих решений ориентирует на сбыт и маркетинг товара. Эти проблемы внешние по отношению к производственному процессу, и у руковод ства их решение чаще всего вызывает потребность обратиться к консультанту. Мероприятия системы сбыта товара, которые анализирует и предлагает кон сультант, связаны со стимулированием спроса у покупателя и оперативностью продвижения товара от производителя к покупателю. Эти мероприятия реализу ются через структуру системы сбыта, правила определения цены по звеньям це почки сбыта, распределением части работ между звеньями, правила продвиже ния товара и оплаты. Каждое звено в системе сбыта продукции характеризуется степенью детали зации партий товара условиями финансовых взаимоотношений с предшеству ющим и последующим уровнями; динамикой цен товара, покупаемого от пред шествующего уровня; приростом дополнительной цены «прикладываемой» услуги при передаче товара на последующий уровень; изменениями самого товара. В зависимости от соотношения активности предшествующего и последующего звеньев различают системы «проталкивания» и «вытягивания». При использова нии системы «проталкивания» товара предшествующее звено распределяет то вар по своему плану между организациями последующего звена. При исполь зовании системы «вытягивания» товара последующее звено заказывает товар с предшествующего звена. Регламентируются условия взаимодействия звеньев через двусторонние договора о поставке и оплате товара. Оптовым покупателем может выступать торговая организация, складское предприятие, фирма, использующая поставляемый товар в составе своей продук ции или дорабатывающая товар. В зависимости от вида оптового покупателя име ются специфические типы договоров и условий взаимодействия производителя и оптового покупателя. Взаимодействие с оптовым покупателем предполагает несколько вариантов. При |