Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Ж. Ж. Руссо К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми. Вальтасар Грасиан Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. Плутарх Термином организационное поведение будем называть поступки человека по от ношению к коллегам и производственному коллективу. Начнем с простого при мера. Руководитель подразделения дал задание своей помощнице подготовить текст рекламного объявления, а через пять минут увидел, что к ней пришла с ка ким то вопросом десятилетняя дочка. Возможные варианты поведения руково дителя: • устроить «разнос» за отвлечение от работы; • сказать несколько приятных слов дочке, похвалить ее маму. Если руководитель выбрал первый вариант, преследуя текущие деловые инте ресы, то, скорее всего, получит свое задание не в лучшем виде, а в дальнейшем 529 529 529 529 529 25.1. Завоевание друзей столкнется с отсутствием инициативы в работе помощницы. Отдельным своим поступком руководитель нарушает организационное единство в работе. Целью организационного поведения должно быть недопущение психологиче ских барьеров между коллегами и однонаправленная ориентация мотивации. Мост следует построить заранее, до того как он вам потребуется. Аналогично организационное поведение позволяет сформировать ниточки человеческих свя зей, с помощью которых в последующем можно будет эффективно решать произ водственные задачи. Из общих рекомендаций по поведению, настраивающих собеседников на доб рожелательное настроение, можно выделить: • искренний интерес к другим людям; • улыбку; • внимание при разговоре; • постоянное обращение по имени и отчеству. Рональд Коуз — лауреат Нобелевской премии 1991 г. Родился в Велико британии в 1910 г. Окончил Лондонскую школу экономики, после чего пре подавал в школе экономики г. Данди, университете Ливерпуля, Лондонской школе экономики. В 1951 г. после защиты диссертации переехал в США, где работал профессором в Виргинском, а затем в Чикагском университете. Всемирную известность и признание Коузу принесли две небольшие ста тьи: «Природа фирмы», «Проблемы социальных издержек». Хозяйствование в рыночных условиях порождает специфический вид издержек — «транзакци онные», затраты на сбор информации о ценах, о предпочтениях потребителей и намерениях конкурентов, затраты на ведение переговоров, заключение сде лок и их юридическое обеспечение. Учет этих затрат позволяет объяснить многие решения в деятельности фирм. На протяжении многих лет Коуз изучал государственные монополии (по чтовая связь, теле и радиокоммуникации и пр.). Он выдвинул идею создания «радиовещательного рынка», предложил утвердить право частной собст венности на электромагнитные волны различной частоты. В экономическую теорию вошла «теорема Коуза»: участник, способный извлечь из обладания правом собственности наибольшую выгоду, купит его у того, для кого оно представляет меньшую ценность. Коуз доказал, что рынок сам может устра нить внешние эффекты типа шума аэродрома, загрязнения атмосферы, если ввести права собственности определены и транзакционные издержки незна чительны. Идеи Коуза легли в основу нового направления в экономической науке — неоинституционализма, в котором структура и развитие социаль ных институтов объясняются с использованием понятия «транзакционных из держек». Его работы дали начало новым разделам экономической науки: транзакционной экономике и экономике права. Свой подход он назвал реали стическим поскольку в его основе было стремление «изучать человека таким, каков он есть, действующим в ограничениях, налагаемых на него реальными институтами». В 1991 г. Рональд Коуз получил Нобелевскую премию за работы по пробле мам транзакционных издержек и прав собственности. Глава 25. Организационное поведение 530 530 530 530 530 Во время разговора необходимо использовать специальные приемы доброже лательной ориентации собеседника: • начинать с похвалы и признания достоинств собеседника; • говорить о том, что интересует собеседника; • внушать собеседнику сознание его значительности; • указывать на ошибки собеседника только косвенно; • давать возможность собеседнику спасти престиж в сложной ситуации; • создавать людям хорошую репутацию; • добиваться, чтобы люди рады были сделать то, что вы предлагаете; • задавать вопросы вместо приказов; • активно использовать поощрения; • упоминать о собственных ошибках. Некоторые правила взаимоотношений могут стать постоянными. В их число следует включить следующие: • не придираться к поступкам людей; • быть всегда предупредительным; • не пытаться переделать людей; • выражать искреннюю признательность. Если стараетесь произвести впечатление на людей и заинтересовать их собой, то друзей у вас будет немного. Человек должен интересоваться другими, их трудно стями и успехами. Завоевывать друзей можно, отдавая им время, энергию, заботы. Простой способ произвести хорошее впечатление — улыбаться. Вспомните о со бытиях, за которые вы благодарны судьбе, и даже в трудные моменты будьте опти мистичным. Улыбка говорит: «Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым». Звучание имени человека — очень важно для него. Произнося имя человека, вы уже делаете ему комплимент. Вспомните, как вы внутренне настораживаетесь, когда собеседник делает ошибку, произнося ваше имя. В успешных деловых отношениях обычно нет тайн. При беседе внимательно слушайте собеседника. Постарайтесь встать на его точку зрения, проявить макси мум внимания; чтобы быть интересным, нужно быть заинтересованным. Перед важнейшими встречами необходимо предварительно узнать некоторые детали о будущем собеседнике. Чем он увлекается, какие особые события были в его жизни, какие у него основные достижения? Такие детали позволяют создать дружелюбную обстановку, снять начальное напряжение, доставить собеседнику несколько приятных мгновений. Для любого своего собеседника следует дать понять, что вы цените его зна чимость. Каждый человек — особая личность, и у него есть свои достоинства. 25.2. 25.2. 25.2. 25.2. 25.2. Проведение совещания Проведение совещания Проведение совещания Проведение совещания Проведение совещания В каком то смысле он превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться. Эмерсон Совещание — привлечение коллективного разума к выработке решения. 531 531 531 531 531 25.2. Проведение совещания Совещания могут быть информационными, проблемными и оперативными (ежедневными, декадными, месячными). Каждое совещание имеет следующие цели: • прийти к согласованному решению; • помочь руководителю принять решение; • дать совет коллективу или конкретному руководителю; • проинформировать; • разобрать жалобу или претензию; • высказать и обсудить новую идею. Классификация совещаний может строиться по форме ведения и задачам. По первому признаку выделяют совещания: • диктаторские; • автократические; • сегрегированные; • дискуссионные. По второму признаку — это: • принятие решения; • обмен мнениями; • заслушивание информации; • диспетчерское обсуждение. Тщательная подготовка совещания — ключ к эффективному результату. До начала совещания следует выполнить следующее: • проанализировать необходимость совещания; • подготовить план совещания; • разослать заранее информационный материал; • пригласить необходимых людей. Во время совещания обеспечить следующее: • начать точно в назначенный срок; • следовать единой процедуре; • исключить личные выпады; • донести цель совещания до каждого. Элементами совещания должны стать: • обсуждение повестки; • обсуждение процедуры; • определение проблемы; • анализ проблемы; • поиск альтернатив; • оценка альтернатив; • принятие решения. Особого внимания заслуживает совещание, где ставятся проблемы принци пиальных изменений в организации. Большинство людей инстинктивно сопро Глава 25. Организационное поведение 532 532 532 532 532 тивляются изменениям и противостоят важным предложениям. «Свирепый консерватизм» блокирует полезные предложения. Лучшая тактика борьбы с про тивостоянием — предвидеть возражения и предупредить их. Наиболее типичными формами «атаки» и противостояния им являются: 1. Атака: «Мы не можем этого позволить…» Контратака: «Меня это тоже беспокоит, поэтому был сделан предваритель ный анализ…» 2. Атака: «Этого нет в бюджете. Наша смета…» Контратака: «Правильно, но следует учесть, что предлагаемое дает эконо мию, а это…» 3. Атака: «Мы это уже пробовали...» Контратака: «При подготовке предложения именно это было учтено. Усло вия меняются...» Наиболее эффективная форма противостояния — это: избегание критики оп понента, согласие с деталями при общем отказе, проявление явного дружелюбия вместо прямой критики, вежливый запрос более точных аргументов. Если в ходе совещания предложение «заваливают», то необходимо отступить, найти причины для переноса решения (собрать дополнительную информацию, сделать дополнительный анализ, создать группу экспертов и т. п.). Руководителя совещания оценивают по следующим его действиям: • ясность формулировки задачи совещания; • эффективность постановки вопросов; • распределение вопросов среди участников; • внимание к повестке дня; • контроль участников; • подведение итогов. Опытный председатель классифицирует участников и способы работы с ними по психологической типологии: • «Хорек» — ревностный правдоискатель. Постоянно добивается информа ции, которая известна всем. Любит придираться ко всему. Следует вежливо с ним обращаться, но не давать свободы надолго. • «Чурбан» — концентрируется на процедурных вопросах. Копается в мело чах и не предлагает решений. Попросить предложить конкретное решение. • «Овца» — робка и молчалива, но предлагаемые ею решения могут оказаться ценными. Быть внимательным и положительно оценивать предложения. • «Сорока» — болтает и перешептывается с соседями, отвлекает их. Прекра тите все дискуссии, задайте «сороке» трудный вопрос. Обратите внимание всех на ее поведение. • «Волк» — агрессивный участник, который может затеять перепалку, нару шить ход совещания. Оперативно реагируйте на его выпады, резко преры вайте выступления. • «Копченая селедка» — увлекает участников совещания в другие дела, тратит время напрасно. Не давать хода предлагаемым обсуждениям. Твердо перено сите ее предложения на другое время. 533 533 533 533 533 25.3. Выступление на трибуне 25.3. 25.3. 25.3. 25.3. 25.3. Выступление на трибуне Выступление на трибуне Выступление на трибуне Выступление на трибуне Выступление на трибуне Следует с особой тщательностью продумать первые минуты выступления, а также общую логику излагае мого материала. Всякая речь должна быть составлена словно живое существо, у нее должно быть тело с головой и ногами, причем туловище и конечности должны подходить друг другу и соответствовать целому. Платон Словарь А. С. Пушкина — 21 200 слов, ребенка — 3600 слов, подростка — 9000 слов, взрослого — 11 700 слов, а ваш? Прежде всего: • Не начинайте выступление сразу. Дайте посмотреть на вас. • Не забывайте о микрофоне. • Начните с проблемы, затрагивающей интересы публики, затем представьте путь ее решения и подкрепите свою позицию доказательствами. Выбирая манеру речи, помните: • слишком громкая речь создает впечатление, что вы навязываете свое мнение (иногда этим следует сознательно пользоваться); • слишком тихая речь мешает восприятию и требует встречных вопросов; • слишком медленное изложение вызывает мысль, что вы тянете время; • говорить следует просто и без резких категорических выводов; • торопливое изложение может создать впечатление, что вы не уважаете ауди торию. Некоторые приемы при выступлении позволяют завоевать аудиторию: • делайте паузу для слушателей за счет отступлений от основной темы; • не злоупотребляйте цифровым материалом; • подчеркивайте важные мысли повторением, темпом, жестом; • задавайте вопросы слушателям, покажите, что вы откликаетесь на их ре акцию; • пауза — простой эффективный прием; • избегайте речевых ошибок; • избегайте «дежурных» фраз и жаргона. Обаяние — это нечто такое, что публика чувствует еще до начала выступления. Ораторы, которых считают обаятельными, обычно движутся быстро и целеуст ремленно. Они умеют хорошо держать себя перед публикой. Их внимание обра щено вовне, а не внутрь себя. Когда они выступают, то думают о слушателях, а не о себе. Они говорят уверенно, не суетятся по мелочам. Своей решительностью и подготовленностью доказывают важность своей миссии. Они излучают уверен ность в своих способностях, которая граничит с нахальством. Обычно они хоро шо одеты — это свидетельствует не только о том, что они высокого мнения о себе, но и о том, что они уважают публику. Глава 25. Организационное поведение 534 534 534 534 534 Выступление считают отличным, если оно затрагивает интересы слушателей. Имеется несколько типовых приемов, позволяющих взволновать слушателей: • в материале должно содержаться что то ваше личное (несколько слов в до кладе обязательно должно быть посвящено вашим личным результатам); • у вас должен быть личный интерес в результате выступления (волнение ока жется заразительным, если имеется ощущение причастности к положитель ному итогу); • необходимо увязать свои знания с потребностью слушателей; • необходимо проявить знание всего излагаемого материала и некоторых мел ких деталей; • оставляйте что нибудь на память о себе (публикации, сувениры, каталоги). Во время выступление докладчика постоянно оценивают, и эти признаки сле дует учитывать: • как он держится на трибуне; • не прикидывается ли он не тем, кто есть на самом деле; • отдает ли он все, что у него есть; • как он говорит; • как он одет; • знает ли он то, о чем говорит. Слушатели нередко погружаются в свои собственные размышления. В этом случае они начинают задавать себе собственные вопросы. Необходимо быть уверенным, что со слушателями установлен контакт. Сигна лами могут одобрительный кивок слушателя, запись некоторых цифр или поло жений из доклада. Почаще смотрите на слушателей, не рассказывайте своим записям, пособиям, потолку или окнам. Сконцентрируйтесь на аудитории. Как и в обычном разговоре, меняйте при выступлении темп речи, тон голоса. При любом выступлении необходимо соблюдать законы этики: • нельзя допускать критических замечаний по поводу города, в котором нахо дитесь; • нельзя допускать критических замечаний по поводу возраста людей; • нельзя привлекать внимания к неудачам кого нибудь из присутствующих; • нельзя допускать вторжения в «личное пространство» слушателей, за ис ключением рукопожатия; • нельзя производить ответную критику (можно выдвигать свои аргументы, но не поднимать людей на смех); • нельзя ошибаться, называя имя и отчество слушателя; • нельзя курить во время выступления; • никогда, ни при каких условиях нельзя терять хладнокровие (самоконт роль — обязательное качество). Некоторые термины иногда произносятся с трудом, чтобы избежать в этом слу чае ошибок, можно воспользоваться следующими советами: • до выступления запишите некоторые фразы; 535 535 535 535 535 25.4. Вам мешают выступать • в трудных местах речи говорите помедленнее; • не напрягайтесь, старайтесь расслабиться и не концентрируйте внимание только на своих словах; • не отвлекайтесь на поведение отдельных слушателей, они могут просто реа гировать на взаимоотношения с соседями. Суть всякого выступления должна быть позитивной. Слушатель по окончании вашего выступления должен получить уверенность в себе. Заключение выступ ления должно быть специально построенным. Оно остается в памяти, оно позво ляет еще раз обратить внимание на важнейшие аспекты выступления, оно гото вит слушателей к дискуссии. Без заключения выступление воспринимается как оборванное. По словам А. Ф. Кони, в заключение оратор должен стремиться к кон кретным действиям. Не всякому выступлению сопутствует успех. Иногда этого не случается. 25.4. 25.4. 25.4. 25.4. 25.4. Вам мешают выступать Вам мешают выступать Вам мешают выступать Вам мешают выступать Вам мешают выступать Не забывайте, что в сравнении с вечностью все это семечки. Из опыта руководителя В большой аудитории всегда найдется кто то недовольный. У него плохое настро ение, ему кто то до этого сделал выговор, и он ищет выход своему плохому внут реннему состоянию. Выступающему лучше всего не переходить границ вежливо сти, обращать внимание на всю аудиторию, использовать фразу: «Благодарю вас за вопрос», но не тратить времени на полемику. Не следует говорить: • «Если вы думаете меня перебить…» (вас уже перебили). • «Ваше замечание неуместно». • «Сначала подумайте, потом кричите». • «Не мешайте. Я вас предупреждаю». Имеется несколько типовых приемов, направленных на нейтрализацию «напа дающего»: 1. Ответить так, чтобы поставить спрашивающего в тупик, заставить его заду маться, удивиться. 2. Повторить вопрос или отрицательное замечание, передавая его слушателям для оценки. 3. Попросить повторить замечание или отдельные его формулировки. 4. Попросить уточняющие данные у спрашивающего. 5. Использовать при ответе метод «да, но». Например: «Согласен с вами, но…» или «Вы правы, но вместе с тем…» 6. Нейтрализовать провокационный вопрос высказыванием типа: «Я предви дел такой вопрос, но будет лучше, если я продолжу выступление по теме». 7. Использовать диалектические приемы: «Не будем размениваться. Сейчас для нас более важно…» Глава 25. Организационное поведение 536 536 536 536 536 8. Попросить спрашивающего подождать до следующего выступления. 9. Обратиться к благородству слушателей, спросив мешающего, как бы он сам вел себя в такой ситуации. 25.5. 25.5. 25.5. 25.5. 25.5. Прием посетителя Прием посетителя Прием посетителя Прием посетителя Прием посетителя Основные правила приема посетителей следующие: |