Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он является, как правило, непродолжительным и ориентиро ван на освоение конкретных операций и процедур. Ротация — самостоятельное обучение сотрудника за счет перемещения на другую должность с целью приобретения новых навыков. Наставничество — метод изучения профессии за счет работы с профессиона лом либо под наблюдением опытного человека. Лекция — традиционный способ обучения, представляющий собой монолог преподавателя для нескольких учеников. Практические ситуации (кейсы) — анализ и групповое обсуждение конкрет ных ситуаций. Деловые игры — обучение в ходе коллективного действия в смоделированных ситуациях. Они эффективны с точки зрения выработки практических навыков. Долговременные программы предусматривают существенный рост уровня зна ний персонала. Они включают несколько ступеней или этапов обучения, объеди няют занятия по широкому кругу вопросов, реализуются в течение длительного периода. Долговременные программы обучения составляют для группы сотруд ников, занимающих одинаковые должности; работников одного подразделения; отдельных работников — будущих лидеров; резерва на ключевые должности. Реализуется подготовка кадров через специализированные учебные заведения либо через собственную внутрифирменную систему обучения. Большинство крупных корпораций формируют свою активно действующую систему обучения. Она включает обучение на рабочем месте, специализированные классы для рабо чих, школы повышения квалификации инженерного персонала, филиалы вузов, бизнес центры. Основным принципом для подготовки кадров является непре рывность обучения. Коллективный договор предусматривает для каждого рабо тающего ежегодное обязательное обучение с регламентированием минимального обязательного времени обучения либо суммы расходов на обучение. Цели непрерывного обучения — это поддержание и повышение квалификации работника; приобретение знаний вне сферы профессиональной деятельности; развитие навыков в экономической и управленческой сферах; приобретение зна ний о потребителях продукции, банках, поставщиках сырья. Администрация кор порации при этом решает проблемы воспроизводства рабочих ресурсов, интегра ции персонала, адаптации коллектива к экономическим условиям, внедрения нововведений. Глава 19. Организация управления персоналом 358 358 358 358 358 Планирование человеческих ресурсов включает три этапа: 1. Прогноз количественного и качественного состава кадров. 2. Планирование подготовки персонала через государственные учебные заве дения. 3. Планирование набора, переподготовки и повышения квалификации во вну трифирменной системе обучения. Оценка эффективности обучения — это сложная методическая задача. Необ ходимы методы учета затрат на подготовку персонала, критерии оценки резуль татов обучения, выбор лучших вариантов программ обучения, методики подбора состава обучаемых. Для трудовых ресурсов применяют показатели: цена приобретения, восста новительная стоимость, балансовая стоимость. Цена приобретения — это сумма расходов на набор и первоначальное обучение персонала. Балансовая стоимость дополнительно включает полные затраты на обучение. Восстановленная сто имость — это оценка необходимых затрат в случае замены работника. Особо вы деляют расходы на увольнение. Применяют пять базовых моделей обучения: 1. Обучение без отрыва от производства в специализированных учреждениях. 2. Обучение в специализированных учебных заведениях с отрывом от произ водства. 3. Самостоятельное обучение с аттестацией через экстернат в специализиро ванных учреждениях. 4. Самообразование без аттестации. 5. Обучение на рабочем месте. Крупные корпорации стремятся организовать комбинированное обучение пер сонала, используя достоинства каждой из базовых моделей. Весь цикл обучения делится на части. Для базовой подготовки организуют обучение без отрыва от производства через последовательность вечерних занятий. Специальные дисцип лины осваивают через интенсивные циклы с отрывом от производства. Для этого привлекают высококвалифицированных преподавателей либо направляют группу служащих в специализированный центр обучения. Можно выделить несколько программ обучения: 1. Церемония приема. 2. Вводное обучение для вновь принятых. 3. Подготовка специалистов для занятия управленческих должностей. 4. Переподготовка для получения новой специальности. 5. Повышение квалификации при сохранении должности. 6. Расширение знаний в смежных областях. 7. Психологический тренинг. 8. Обучение через ответственные поручения. 9. Стажировка в различных отделах фирмы. 10. Заграничные стажировки. 11. Систематическая оценка. 12. Привлечение к семинарам и конференциям. 359 359 359 359 359 19.7. Организация службы развития персонала Мотивация обучения Мотивация обучения Мотивация обучения Мотивация обучения Мотивация обучения Великий Государь указал: во всех губерниях дворянских и приказного чина, дьячих и подьяческих детей от 10 до 15 лет, опричь однодворцев, учить цифири и некоторую геометрии… а как еуку выучат совершенно и в то время давать им свидетельственные письма; а без иаких свидетелсьтванных писемь жениться их не допускать и венечных памятей не давать. Именной указ Петра I, 28 февраля 1714 г. Для эффективного обучения необходима мотивация. Люди должны стремить ся к повышению своих знаний, понимая их выгоду для себя в будущем. Достигается мотивация различными мерами: 1. Создание благоприятной обстановкой при обучении. 2. Поощрение обучаемых за результаты обучения. 3. Использование оценок обучения при выборе кандидатов на повышение по должности. 4. Замещение вакантных должностей через конкурсный отбор. 5 Увязка размера оплаты за труд с уровнем образования. 6. Использование специальных доплат за особые знания. Пятнадцать критериев мотивации труда Пятнадцать критериев мотивации труда Пятнадцать критериев мотивации труда Пятнадцать критериев мотивации труда Пятнадцать критериев мотивации труда 1. Любые действия должны быть осмысленными. 2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности. 3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе. 4. Каждый стремится выразить себя в труде. 5 Каждый имеет свою точку зрения на улучшение работы и хочет реализо вать ее. 6. Человек хочет ощущать важность своего труда. 7. Каждый стремится к успеху. 8. Успех без признания ведет к разочарованию. 9. Каждый хочет получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельность. 10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома. 11. Каждому требуется информация о качестве его труда. 12. Для всех неприятен контроль со стороны. 13. Каждый стремится к новым знаниям. 14. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству ини циативы. 15. Каждый хочет быть себе шефом в цепочке «затраты—результат». Глава 19. Организация управления персоналом 360 360 360 360 360 Результаты деятельности предприятия существенно зависят от состава «управ ленческой команды». Активность, образованность, трудоспособность ее предста вителей способны гарантировать процветание всего коллектива. Однако хороших руководителей обычно не хватает. Понимая это, генеральные директора лучших концернов организуют специальные программы мероприятий по подбору и под готовке лидеров. Поиск одаренной молодежи организуется в школах города (и даже в детских садах), вузах, подразделениях концерна. Для выявленных людей создаются персональные программы обучения. Самое главное — найти талантливого человека и привлечь его к деятельности предприятия. При этом важен талант как таковой независимо от сферы его про явления. Организует обучение персонала специальная служба развития человеческих ресурсов. В ее составе выделяются три отдела: материального обеспечения, обуче ния и планово экономический. Отдел материального обеспечения программ обуче ния организует деятельность компьютерных и телевизионных средств; готовит программные, учебные аудио и видеоматериалы; подбирает и обновляет учеб ную литературу. Учебный отдел организует набор и обучение, составляет про граммы обучения, подбирает преподавательский состав. Планово экономиче ский отдел определяет потребность корпорации в обучении персонала, изучает методы обучения, рассчитывает бюджет службы развития человеческих ресур сов, оценивает эффективность обучения. Служба обучения персонала в крупной корпорации может приносить доход за счет предоставления услуг средним и малым фирмам, продавая учебный материал. ГГГГГлава лава лава лава лава 20 20 20 20 20 ТИПОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И РЕШЕНИЯ ТИПОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И РЕШЕНИЯ ТИПОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И РЕШЕНИЯ ТИПОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И РЕШЕНИЯ ТИПОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И РЕШЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ 20.1. 20.1. 20.1. 20.1. 20.1. Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала Противник, ищущий ваши ошибки, полез ней, чем друг, желающий их скрыть. Леонардо да Винчи Действенный способ формирования и поддержания квалификации коллектива — это жесткий контроль за принятыми и назначенными на работу на ключевые долж ности. Хорошие люди, преданные фирме, работают хорошо. Все крупные фирмы посвящают значительное время отбору новых служащих и их адаптации в кол лективе. Порядок и расстановка персонала — одна из наиболее сложных задач для руко водителей подразделений. С целью облегчения ее решения нужна регламентация мероприятий по работе с персоналом и оценке делового уровня работников, учету и контролю перемещения персонала. Многоэтапный подбор работника на ответственную должность предполагает несколько этапов собеседования: • собеседование с консультантом, подбирающим персонал для фирмы; • собеседование с работником службы управления персоналом; • собеседование с представителем администрации предприятия; • беседа с одним из высших руководителей фирмы; Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 362 362 362 362 362 • наведение справок о кандидате; • проведение свободного времени одного из представителей администрации с кандидатом; • направление кандидата для профессиональной оценки к известному специа листу. Человек, взятый со стороны, не всегда оправдывает возлагаемые надежды. У него заметны хорошие и скрыты плохие стороны, тогда как у давно работающих сотрудников в равной мере видны те и другие. В одних фирмах тщательно изучают биографические данные кандидата, в дру гих решающим является отборочное собеседование. Ответственность за подбор, подготовку и расстановку сотрудников несет на чальник подразделения, однако у него могут быть специально подготовленные помощники. При приеме работника необходимы следующие действия: • предварительная беседа поступающего на работу и руководителя подразде ления; • изучение и проверка объективных данных кандидата на вакансию; • беседа с начальником отдела кадров для оценки правомерности приема на работу; • инструктаж поступающего на работу в отделе кадров; • подготовка трудового договора; • согласование условий договора; • подготовка приказа о зачислении на работу; • инструктаж по технике безопасности; • контроль в период испытательного срока. В беседе с кандидатом следует: • побуждать собеседника к разговору; Рябушинские — династия московских предпринимателей. Основатель Ми хаил Яковлевич Рябушинский (1787–1858). Он в 1802 г. приобрел лавку и за писался в купцы 3 й гильдии. В 1846 г. он открыл в Москве ткацкую фабрику, а затем еще две. Сыновья М. Я. Рябушинского основали торговый дом, кото рый в 1868 г. приобрел крупную хлопчатобумажную фабрику близ Вышнего Волочка. Капитал товарищества мануфактур Рябушинских в 1887 г. составлял 2 млн руб., а в 1901 г. — 20 млн руб. К 1913 г. Торгово промышленное това рищество П. М. Рябушинского владело бумагоделательной, ткацкой, красиль ной, отделочной, аппретурной фабриками в Тверской области, Московским банком. Накануне Первой мировой войны Рябушинские создали Российское акционерное льнопромышленное общество, а затем Товарищество автомо бильного завода (в последующем автозавод им. Лихачева). Крупные капита лы были вложены в лесопильное дело, предполагалось вести разведку нефти в районе Ухты, создать ряд машиностроительных заводов на Урале. Рябушин ские были страстными собирателями древнерусских икон и обладали одной из лучших коллекций в России. 363 363 363 363 363 20.1. Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала • слушать собеседника; • делать правильные выводы из услышенного. При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы дей ствуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Собеседник часто стремит ся предугадать выгодный для себя ответ, поэтому следует избегать однослож ных ответов. Ход беседы следует строить по заранее подготовленному плану. Остановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы. Желательно избегать помех во время беседы (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок). Для выпускника вуза, поступающего на работу, опорными сведениями явля ются: полученная специальность, базовые изученные дисциплины, место в группе по успеваемости, средний балл за время обучения, время и место учебной практи ки, тема дипломного проекта, зарубежные учебные стажировки, участие в студен ческих научных конкурсах. Если претендент имеет опыт работы, то необходимо выяснить причины увольнения с предыдущего места работы, время работы на предыдущих должностях, полученное после окончания вуза дополнительное образование, имеющийся практический опыт, недостатки здоровья, желания по производственной карьере. Реальное знакомство с будущей работой позволяет избежать разочарования в будущем и сократить текучесть кадров. Умение слушать воплощается: • в проявлении внимания к собеседнику; • в отсутствии излишней эмоциональности; • в выслушивании собеседника без прерываний. Лучше избегать преждевременных оценок. Постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны ха рактера кандидата и сравнить их с отрицательными. Ряд предприятий используют компьютерные системы тестирования канди датов. Личный листок по учету кадров обычно включает следующие данные: • фамилия, имя, отчество; • год, число и месяц рождения; • место рождения; • образование (детальные сведения); • название высшего или среднего специального учебного заведения (время обучения, специальность по диплому); • повышение квалификации или переподготовка (учебное заведение, учеб ный курс, время обучения, полученная специальность); • ученая степень, звание; • основные научные труды, публикации; • владение иностранными языками; • дополнительные навыки, умения (компьютер, специальная техника); Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 364 364 364 364 364 • выполняемая ранее работа (месяц и год поступления и ухода, учреждение и место его нахождения, должность); • пребывание за границей (время, страна, цель пребывания); • отношение к воинской службе; • семейное положение (члены семьи); • домашний адрес; • телефон (домашний, служебный); • дата заполнения. Дополнительными сведениями в личном листке считаются: • средний доход по прежнему месту работу; • причины смены места работы; • привлечение ранее к уголовной или административной ответственности; • дополнительные знания и навыки, которые необходимо приобрести; • принадлежность к общественным движениям; • рекомендующие должностные лица (фамилия, имя, отчество, место работы, должность, телефон). В личном листке оговаривается согласие кандидата о проверке предприятием приводимых данных в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, на обращение к лицам, указанным в качестве рекомендующих. В число документов подразделения, связанных с подготовкой кадров, входят: • план работы с персоналом; • график учебных мероприятий; • оценка активности работников; • список резерва по должностям; • программа индивидуального роста; • деловые «портреты» работников. В последние годы сложилось большое разнообразие методов и приемов аттеста ции персонала: анализ результатов деятельности, итоги обучения, собеседование, специальные тесты, проведение деловых игр, графология и др. Оценка персонала включает несколько задач: содержание оцениваемых признаков; методы оценки; процедура оценки; анализ итогов оценки. Нормативные системы оценки персо нала становятся основой современных методов работы с персоналом в корпора циях. Основные требования службы управления персоналом при подборе кандида тов на вакантное место: • определить личные данные, которыми должен обладать кандидат на вакант ную должность; • разработать показатели оценки эффективности трудовой деятельности по вакантному рабочему месту; • определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на ра ботника; • проверить данные, которые представил кандидат на должность; • определить содержание трудового договора; 365 365 365 365 365 20.1. Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала • провести собеседование с целью уточнения данных кандидата; • организовать испытание работника в форме деловых игр с целью уточнения деловых свойств кандидата; • определить возможность совместимости претендента с членами коллектива; • определить уровень оплаты труда с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда; • разъяснить кандидату его права и обязанности; • ознакомить кандидата с основными характеристиками организации. Используют полученные оценки работников для определения размера оплаты за труд, морального поощрения, выявления кандидатов на повышение по долж ности и на увольнение, подбора формы повышения квалификации. Аттестационные показатели работника объединяются в несколько групп, ими могут быть: 1. Знания (общая подготовка, специальная подготовка, знание смежных во просов). 2. Способности (организаторские, творческие, управленческие). 3. Личные качества. 4. Способность к общению. 5. Опыт работы. 6. Желания, ориентация. Первичные документы, характеризующие работников, хранятся у руководите ля, и доступ к ним ограничен. Выдвижение работника в резерв предполагает наличие у претендента высшего образования, работу в предыдущей должности не менее двух лет с оценкой про изводственной активности не менее 4 (при пятибалльной шкале), высокую оцен ку общественной активности. Представление на должность руководителя предполагает также в качестве условий: • нахождение в резерве; • обучение в группах подготовки резерва; • прохождение стажировки; • высокий балл общественной активности. Оценка производственной активности работника проводится с целью опреде ления результативности деятельности и наблюдения за динамикой деловых ка честв. Оценка делается экспертами, которые назначаются службой управления кад ров из числа: • руководителей, которые связаны с аттестуемым по службе; • ведущих работников управления кадров; • работников психологической службы. Обработка предоставленных сведений экспертов выполняется техническими работниками. При укрупненной оценке производственной деятельности исполь зуется следующая шкала: Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 366 366 366 366 366 1. Его надо заменить, и чем скорее, тем лучше. 2. Ему далеко до лучших работников. 3. Он не из лучших и не из худших. 4. Этот человек на своем месте. 5. Этого человека трудно заменить, но он заслуживает повышения. Общественная активность работника оценивается на основе мнения предста вителей коллектива. Обучение персонала должно быть нацелено на экономические и социальные выгоды объединения. Обучению предшествует анализ потребности и необходи мости в обучении, выработка целей обучения, отбор участников, организация про цесса обучения и подбор преподавателей. Для определения потребности в обуче нии необходимо исследовать факторы, характеризующие положение работника, проанализировать требования к работе, сделать прогноз будущих запросов к усло виям труда, оценить знания и установки работника, выявить деловые и личные недостатки. Организуют обучение работника при изменении должности, состава работ или производственного процесса, снижении квалификации, ухудшения психологического климата в коллективе. Система мероприятий безопасности предприятия: 1. Подбор кадров: ♦ подробное анкетирование с указанием данных о судимости, финансовой зависимости, имущественного положения, о работе родственников у кон курентов и т. п.; ♦ проверка связей с криминалом, конкурентами, контролирующими орга нами; ♦ проверка обязательств из предшествующих мест работы; ♦ проверка представленной информации. 2. Оформление трудовых отношений: ♦ закрепление обязательств по неразглашению информации конфиденци ального характера; ♦ обязательность возмещения нанесенного ущерба; ♦ требование ограничений на работу по совместительству; ♦ обязательность информирования руководства в случае насторажива ющих контактов; ♦ информирование руководства о получении вознаграждения от клиентов, конкурентов, партнеров и т. п.; ♦ ознакомление сотрудников с требованиями безопасности; ♦ защита информации о кадрах (категорирование доступа). 3. Обучение: ♦ обучение порядку действий в экстремальных ситуациях; ♦ обучение способам обнаружения и предотвращения неправомерных дей ствий; ♦ обучение правилам личной безопасности; 367 367 367 367 367 20.1. Порядок подбора, подготовки и расстановки персонала ♦ ликвидация правовой неграмотности; ♦ информирование о работе службы безопасности предприятия. 4. Аттестация: ♦ проверка знаний поддержания соответствующего уровня безопасности; ♦ целенаправленный анализ степени доверия к сотрудникам. 5. Увольнение: ♦ юридически безупречное оформление документов; ♦ опережающее отстранение от конфиденциальной информации; ♦ выявление предполагаемого места работы; ♦ выяснение истинных мотивов увольнения; ♦ проверка обязательств перед предприятием; ♦ изъятие служебных пропусков и удостоверений. С целью расширения сферы знаний и приобретения различных навыков рабо ты организуется ротация — целенаправленное движение по замене персонала по подразделениям. Исходя из целей ротации выделяются пять элементов: 1. Горизонтальная ротация для молодых специалистов в течение первого года. 2. Горизонтальная и вертикальная ротация работников, включенных в резерв на руководящие должности. 3. Горизонтальная ротация для руководителей. 4. Ротация ответственности. 5. Ротация задач. Состояние трудовых ресурсов характеризуется системой показателей. В наи более общем виде это будут показатели состояния всего населения страны, более детализированно — состояние кадров предприятия, наиболее детально — состоя ние конкретного работника. Для обобщенной характеристики состояния трудовых ресурсов предприятия используют показатели: • средний возраст сотрудников; • уровень квалификации; • преобладающий пол; • текучесть кадров; • сменяемость руководителей; • профессионально квалифицированный состав. Анализ кадрового состава подразделения включает несколько групп данных. Например, он может иметь следующий вид: 1. В цехе ____% (в прошлом году ____%) специалистов с высшим образованием и ____% (в прошлом году ____%) со средним специальным образованием. 2. Повышение квалификации по профессии прошли ____чел., из них в соот ветствии с рекомендациями прошлого года ____чел. 3. Повышение управленческой квалификации прошли ____чел., из них в со ответствии с рекомендациями прошлого года ____чел. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 368 368 368 368 368 4. За год поощрялось ____чел., взыскания получили _____чел. 5. За год улучшили свою работу ____чел., ухудшили ____чел. 6. Средняя оценка молодых специалистов ______баллов. 7. Из прошедших повышение квалификации повысили оценку _____чел. 8. Нуждаются в укреплении следующие специальности: _________________. 9. Рекомендуется повысить профессиональную эрудицию ____чел. 10. Рекомендуется повысить управленческую эрудицию ____чел. 11. Рекомендуется повысить коммуникативные способности ____чел. 12. Предлагается выдвинуть в резерв на замещение должностей следующих работников: _______________. 13. Количественная оценка работников подразделения, чел.: Оценка, балл Производственная активность Общественная активность 1 2 3 4 5 Важнейшая задача управленческого труда — это обеспечение стабильности со става персонала, поэтому управление кадров ведет большой объем аналитической работы по движению кадров. В число этих работ входят: • беседа с увольняющимися работниками; • составление заключения о причине увольнения; • накопление статистики по текучести кадров; • классификация статистики увольнений по причинам и группам работа ющих; • расчет показателя текучести кадров; • анализ тенденции в изменении показателя текучести; • подготовка справки с выводами и рекомендациями для стабилизации соста ва трудового коллектива. Причинами увольнения выступают: • производственные; • экономические; • бытовые; • психологические; • нарушение трудовой дисциплины; • сезонные колебания. Кадры, как любое достояние, надо хранить. В успешно функционирующих фирмах, с одной стороны, сохраняют свое достояние, а с другой — создают задел на будущее. Для этого при возникновении трудностей в работе идут на дополнитель ные расходы, обеспечивая обучение, переподготовку персонала. Однако в ряде случаев есть объективная необходимость принудительного сокращения персонала. 369 369 369 369 369 20.2. Оценка персонала Для чего используются следующие приемы: • прекращение найма дополнительного персонала; • стимулирование добровольного увольнения; • использование тактики «запугивания» — создание психологической обста новки угрозы увольнения; • сокращение штатного расписания; • укрупнение подразделений; • проведение аттестации персонала; • увольнение по итогам работы. 20.2. 20.2. 20.2. 20.2. 20.2. Оценка персонала Оценка персонала Оценка персонала Оценка персонала Оценка персонала Я не только поступаю в соответствии с тем, что я есть, но и становлюсь таким в соответ ствии с тем, как я поступаю. Сократ Человек становится тем, что он есть, благодаря делу, которому он служит. Карл Ясперс Когда я вижу человека талантливого или умного, который в чем то искуснее и красноречивее других, я не могу не влюбиться в него и тогда отдаюсь ему безраздельно, так что уже перестаю принадлежать себе... Б. Микеланджело |