Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
«Открытый ключ» — использование ключа шифрования, который передается неэлектронным способом (стандарт криптографического преобразования инфор мации). Система ключей — использование главного ключа, ключей шифрования, сеан совых ключей (международный стандарт системы ключей). Неэлектронным спо собом передается только главный ключ. Нумерация сообщений — каждое сообщение нумеруется порядковым номе ром, и контролируются последовательность и повторяемость номеров. Единый график связи — для клиентов устанавливается график связи и конт ролируется время фактического и планового обращения. Программно аппаратный контроль — разрабатывается система контроля за передаваемой информацией на базе технических и программных средств связи. В 1994 г. корпорация Intel предложила новую технологию, опирающуюся на сете вые адаптеры со специальной антивирусной программой. До запуска компьютера осуществляется сканирование всех систем компьютера. Идентификация клиента — используется специальная система идентифика ции клиента до начала приема сообщения. Архивирование — создается архив всех электронных документов, который привлекается для сравнения при возникновении спорных ситуаций. ЧАСТЬ V ЧАСТЬ V ЧАСТЬ V ЧАСТЬ V ЧАСТЬ V УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГГГГГлава лава лава лава лава 18 18 18 18 18 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Самая важная задача наших руководя щих кадров — это развивать управленче ские способности в других людях. Генри Форд Успехи General Motors объясняются не столько организацией концерна, системой планирования и финансового контроля, но прежде всего систематической подготовкой управленческих кадров. Гарольд Вольф Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предо ставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят. Мак Грегори Не судите о человеке только по его друзьям. Помните, что друзья у Иуды были безукоризненны. Э. Хемингуэй Организационная сумма больше арифмети ческой суммы составляющих ее сил. А. А. Богданов Могучий дуб не вырастет в оранжерее. Чтобы вырастить дуб, надо двадцать лет, и только два месяца — чтобы вырастить тыкву. Титул чемпиона в тяжелом весе не завоюешь, если будешь делать легкие упражнения. Маркус Ален Черепаха остается на месте, пока не высунет голову из под панциря. Нельзя летать с совами по ночам и ждать, что будешь парить с орлами при свете дня. Джорж Стайнбреннер Хорошо налаженная организация сама воспитывает хороших сотрудников, сама их направляет. Я. С. Улицкий Плохой хозяин растит сорняк, хороший — выращивает рис, умный — культивирует почву, дальновидный — воспитывает работника. Японская мудрость 329 329 329 329 329 18.1. Труд — экономический ресурс 18.1. 18.1. 18.1. 18.1. 18.1. Труд — экономический ресурс Труд — экономический ресурс Труд — экономический ресурс Труд — экономический ресурс Труд — экономический ресурс Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить. Из опыта руководителя Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, ко торых нужно размещать, мотивировать их деятельность, развивать наравне с дру гими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление персоналом — это самостоятельная сфера деятельности руководи телей. От квалификации решений в системе подбора, обучения, перемещения и материального поощрения работников зависят в значительной степени эконо мические результаты деятельности любой организации. На малом предприятии проблемы управления персоналом решаются от случая к случаю, когда возникает потребность. Крупное предприятие может успешно функ ционировать только при наличии системы управления персоналом. Организуется и поддерживается эта система специализированными подразделениями, где рабо тают соответствующие высококвалифицированные специалисты. Результатив ность системы управления персоналом зависит от знаний принципов всеми работ никами, от активного участия в ее деятельности всех руководителей объединения. Трудовые ресурсы отличаются специфичностью по многим признакам: 1. Возможность отказа от условий труда. 2. Увольнение. 3. Забастовки и протесты. 4. Изменение эффективности труда. 5. Причастность к системе переподготовки и обучения. 6. Территориальная привязанность. 7. Социальная неоднородность. 8. Зависимость от закона «перемены труда». В 1799 г. Василий Иванович Прохоров и его шурин Ф. И. Резанов основали товарищество «Прохоровская трехгорная мануфактура» в виде ситценабивной фабрики в Москве. Через пять лет они купили у князя Хованского фабричное производство с земельным участком, где развернули производство ситца. С 1813 г. В. И. Прохоров стал единственным владельцем семейного предпри ятия. Семья Прохоровых развивала производство, и оно очень быстро стало одним из ведущих предприятий России. С 1843 г. мануфактура приступила к выделке ситцев машинным способом. В 1914 г. ее основной капитал со ставлял 8,1 млн руб. На средства товарищества содержались техническое училище с шестилетним сроком обучения, вечерне воскресная школа на 500 человек, детский сад, больница, роддом, летний санаторий для рабочих. Изделия фирмы имели право использовать изображение герба России. Они неоднократно получали золотые и серебряные медали на престижных вы ставках в России и за ее пределами. В 1900 г. на Всемирной выставке Прохо ровская трехгорная мануфактура удостоилась высшей награды — Гран при за качество продукции и заботу о рабочих. Глава 18. Принципы управления персоналом 330 330 330 330 330 Человек очень чувствителен и отзывчив на поощрения и взыскания, его нельзя обманывать. У него достает мудрости не доверять словам, которые в каком либо отношении расходятся с делами. Человек нуждается в смысле жизни и готов по жертвовать чем то ради него, но ему необходимы свобода, развитие в процессе труда, ощущение успеха. Многие из этих признаков меняются во времени, поэто му и система управления персоналом постоянно изменяется и совершенствуется. При изучении труда как экономического ресурса выделяют его основные при знаки. Этот ресурс требует воспитания, обучения и содержания. Его состояние характеризуется квалификацией, численностью, физическим и моральным состо янием. Использование труда оценивается через длительность и интенсивность. Затратами на труд выступают: заработная плата, материальное дополнительное поощрение и социальные выплаты. Показателем результата труда является при рост общественного богатства. А его эффективность рассчитывается как соотно шение результата и затрат, т. е. прирост общественного богатства от трудовой де ятельности, соотнесенный с затратами на личное потребление. С понятием «квалификация рабочей силы» связаны следующие термины: • квалификация — степень общей и профессиональной специальной подготовки; • специальность — вид деятельности в рамках профессии; • профессия — род занятий человека, использующий определенные общие и специальные знания и навыки. Определяется профессия характером и со держанием труда; • категория — роль и место в трудовом процессе. Качество трудовой жизни работника формируется в зависимости от мето дов разделения труда, содержания операций на рабочем месте, психологических взаимоотношений в коллективе, общего уровня образования сотрудников пред приятия. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника и его партнеров. Это ведет к росту эффективности труда, улучшению самочувствия работающих. Показателями качества трудовой жизни принято считать: • справедливость вознаграждения; • безопасность труда; • комфортность условий труда; • возможность самовыражения; • правовую защищенность; • открытость взаимоотношений; • общественную полезность труда. Трудовой ресурс определяется специфическими показателями оценки уровня жизни: 1) уровень здоровья — средняя продолжительность жизни и коэффициент смерт ности; 2) уровень питания — среднесуточное потребление в пищу количества килокало рий, граммов белков, жиров и углеводов, приходящееся на душу населения; 331 331 331 331 331 18.2. Философия управления персоналом 3) уровень обеспеченности жильем — наличие фактического количества квад ратных метров жилой площади на душу населения; 4) уровень культуры населения — среднее число лет обучения и объема воспи тания на душу населения; 5) порог бедности — доход, необходимый для обеспечения жизненных мини мальных потребностей равно потребностям биологического выживания личности, семьи; 6) минимальный продовольственный набор — часть прожиточного минимума, равна сумме затрат на питание; 7) индекс человеческого развития — средняя величина, состоящая из валового внутреннего продукта на душу населения, ожидаемой продолжительности жизни и уровня образования, соотнесенная к уровню принятого в качестве стандарта для сравнения; 8) индекс уровня жизни — отношение суммы индивидуального дохода работника к сумме прожиточного минимума, утвержденного государством для региона его проживания. 18.2. 18.2. 18.2. 18.2. 18.2. Философия управления персоналом Философия управления персоналом Философия управления персоналом Философия управления персоналом Философия управления персоналом Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех. Девиз фирмы Omron (Япония) Ориентация на человека в системе управленческих решений означает доверие к его деятельности. Исходной предпосылкой должна стать уверенность в компетенции, сознательности и ответственности работников: «Мы исходим из того, что наши люди — взрослые». «Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях». «Главный источник повышения эффективности находится в людях». Уважение работающих, готовность обучить, утвердить их достоинства дают больший результат, чем вложе ние средств в автоматику и оборудование. Отношение к людям проявляется в конк ретных действиях и не терпит словесных заверений. Забота о работнике должна лежать в основе управленческой деятельности. Недоступны заявления:«Пробле мы людей отнимают все мое время»; «Люди — самое узкое место в производстве». Совершенствуя трудовые отношения, руководитель опирается на свои представ ления о человеке. «Не может быть правды в обществе, пока люди вынуждены лгать, чтобы оправдать нарушения принципов совести и справедливости» (Эрих Фром). Основными ценностями общества сегодня являются: • сохранение природы; • прибыльность деятельности; • сопереживание; • конкуренция. Теория рыночной экономики выделяет следующие признаки, определяющие характер трудовых отношений: • экономический рост; • степень занятости трудоспособного населения; Глава 18. Принципы управления персоналом 332 332 332 332 332 • экономическая эффективность трудовой деятельности; • стабильность цен; • предпринимательская свобода; • справедливое распределение доходов; • состояние окружающей среды; • социальная обеспеченность нетрудоспособного населения. Выделим отдельные рекомендации для руководителя: • стимулирование труда людей и сопричастность к управлению предприятием; • посещение подчиненных подразделений (личное общение); • разъяснение стратегических задач предприятия в группах работников; • использование гибкого графика рабочего дня; • способствование контактам между людьми; • мотивация стремлений к повышению квалификации. Одним из ключевых моментов в отношениях к людям является утвержденный статус отдельного служащего. Наиболее нежелателен термин «рабочий», более подходящими являются «сотрудник», «член коллектива», «человек», «член тру довой семьи». Воспитание достоинства работников неразрывно связано с имиджем предприя тия. Здесь можно отметить престиж названия, наличие эмблемы и значков фир мы, выделения исторических достижений, доступность информации для работ ников. Часто важно, выдавая статистическую информацию, показать доверие работникам, привести сопоставительные данные по группам работающих (не да вая оценок и не делая выводов). Человек откликается на информацию более ак тивно, если в ней нет прямолинейных оценок, если он сам формирует свой инди видуальный аналитический вывод. Централизованное управление не противоречит максимальной автономии от дельного работника. Более того, сочетание жесткости и свободы — суть искусства управления. Свобода деятельности достигается за счет неформальной обстанов ки, выделения мелких подразделений и групп, активной обратной информацион ной связи. Жесткость управления регламентирует информационный обмен, строгое соблюдение основополагающих ценностей предприятия. Формы контроля деятельности людей очень разнообразны. Наряду с прямыми формами контроля, основанными на слежении за профессионализмом исполне ния обязанностей, оперативности служебных действий и т. п., широко использу ют их неявные формы. К ним относится оценка деятельности в среде коллег на профессиональных неформальных мероприятиях (собраниях, семинарах). Правила, определяющие дисциплину сотрудников, должны способствовать и гарантировать достижения производства, но одновременно приветствовать нова торские действия, рациональное экспериментирование, самоконтроль. Человеку свойственно искать смысл своей деятельности. Смысл — суть и осно ва в жизни людей, поэтому руководитель обязан дать своим сотрудникам чет кое понимание смысла трудовой деятельности. При этом безудержная погоня за прибылью оказывается примером неудачного устремления. Большинство лю дей стремятся увидеть смысл в содержании выполняемой работы, который при 333 333 333 333 333 18.2. Философия управления персоналом дает им энтузиазм. Поставить достойную и привлекательную цель недостаточно. Необходимо дать людям свободно и самостоятельно выбрать себе ту цель, стре мясь к которой они могут выразить свою причастность. Если у человека нет вы бора, то не будет истинной преданности делу и он не возьмет на себя ответствен ность за результаты своей деятельности. Миссия предприятия — это совокупность фундаментальных основных убеж дений. Руководитель организации одной из своих задач ставит распространение и защиту ценностей. Ценности, как правило, не распространяются через формаль ные процедуры, а создаются через мифы, историю компании. Эти установки по чти всегда выражены в качественной форме. Ценности предприятия строятся на вере в: • свое превосходство; • важность мелких частностей; • значимость каждого работника; • высшее качество; • готовность поддержать того, у кого не все гладко; • важность неформального общения; • рост прибыли. Формулируя эти ценности, необходимо находить в общих формулировках спе цифику их выражения в конкретной организации. Примерный набор ценностей, ориентированный на задачи управления персоналом, следующий: 1. Забота о кадрах — забота о прибыли формы. 2. Никто такой не умный, как умные все вместе. 3. Человеку — свойственно ошибаться, а Богу — прощать. 4. Если люди довольны, то они могут сделать почти все. 5. Люди обращаются к вам так, как вы их научили обращаться с вами. 6. Инструкция — это закон бестолковому и ориентир умному человеку. 7. Нельзя, чтобы плохие взаимоотношения мешали делу. 8. Легко винить других за собственные ошибки, но трудно их исправить подоб ным образом. 9. Руководство отвечает за создание сферы, в которой расцветают ценности фирмы. 10. Хорошо налаженная организация сама воспитывает хороших сотрудников. 11. Успешному бизнесу должна соответствовать хорошая нравственная обста новка. 12. Каждый работник — это «вкладчик капитала». Он точно знает, какую часть своего труда имеет смысл вложить в работу. 13. Администрация делит со своими работающими успехи и невзгоды. 14. Каждый работник должен иметь возможность выразить свои интеллект, спо собность, знания. 15. Показное благородство руководителя демонстрирует лицемерие. 16. Заработная плата и поощрения соответствуют результатам труда. 17. Мы стремимся к созданию фирмы, в которой приятно работать. Глава 18. Принципы управления персоналом 334 334 334 334 334 18. Без людей нет организации. 19. Без нужных людей ни одна организация не может достигнуть своих целей и выжить. При системе пожизненного найма существенную часть заработной платы на предприятии составляют надбавки за стаж работы. Новичку заведомо недопла чивают, зато на завершающей стадии работы сотруднику платят больше. Жесткий «американский» подход предполагает самостоятельную ответствен ность человека. Опасное место не будет огорожено, так как каждый должен забо титься о своей безопасности. Например, в составе принципов немецкой фирмы FESTO имеется ряд форму лировок, ориентированных на выделение целей деятельности: 1. «Предприятие лучше всего отвечает требованиям рынка, современным тех нологиям и общественному развитию, если сотрудники действуют в согла совании с его целями. 2. Знание этих целей обеспечивает и способствует эффективному использова нию сотрудников. 3. Формулирование целей ориентируется на идеал предприятия. 4. Руководители и сотрудники осознают свою ответственность перед обще ством. 5. Каждый сотрудник является для своего коллеги «подходящей средой». 6. Человек стоит в центре интересов. 7. Предприятие рассматривает себя как жизненное пространство для своих со трудников. 8 Руководители и сотрудники совместно вырабатывают цели. Цели каждого сотрудника концентрируются на самом главном и соединяются с целями предприятия. 9. Наличие стандартов производительности (качество, затраты, сроки, количе ство) обеспечивает руководству и сотрудникам самоконтроль, который по нимается как важная часть их мотивации. 10. Руководители определяют со своими сотрудниками возможности действо вать свободно и выполнять свои задачи под собственную ответственность. 11. Регулярно обсуждаются результаты труда и отношение к делу, при этом ори ентиром служат поставленные цели. 12. Достижение целей и особенно хорошие результаты подлежат поощрению. 13. При отклонении от цели своевременно согласуются необходимые меропри ятия. 14. Конфликты решаются теми, кого они непосредственно касаются. 15. В сотрудничестве коллективный интерес превалирует над личной пользой». Внимание к работникам предполагает убежденность в том, что они будут рабо тать хорошо, если им создать для этого соответствующие условия. Деньгами мож но заинтересовать, но удержать можно интересной работой. В корпорациях раз рабатывают и реализуют специальные программы улучшения качества трудовой жизни. Они ориентированы на улучшение условий на рабочих местах, обеспече ние справедливости вознаграждения за труд, привлечение работников к участию 335 335 335 335 335 18.3. Концепция руководства персоналом в принятии решений, обеспечение гарантии занятости, предоставление бытового и медицинского обслуживания, выбор оптимальных форм контроля. 18.3. 18.3. 18.3. 18.3. 18.3. Концепция руководства персоналом Концепция руководства персоналом Концепция руководства персоналом Концепция руководства персоналом Концепция руководства персоналом Без людей нет организации. Из опыта руководителя При выборе концепции управления персоналом следует исходить из конкрет ных представлений об управляемости коллектива. Например, это могут быть следующие характеристики: 1. Человек — бездонный резервуар жизненной энергии. Не реализуя ее, чело век не приносит пользы ни себе, ни коллективу. 2. Люди не очень рациональны. Человек не всегда устроен так, чтобы подхо дить под современную структуру организации производства. 3. Все люди в основном эгоистичны, желают видеть себя победителями. В дей ствительности ни один человек не оказывается так хорош, как ему хотелось бы. 4. Человек очень чувствителен и отзывчив на поощрения и взыскания. 5. Человека нельзя обманывать. У него достает мудрости не доверять словам, которые в каком либо отношении расходятся с делами. 6. Человек нуждается в смысле жизни и готов пожертвовать ради него. 7. Человеку необходима независимость, чтобы чувствовать себя хозяином сво ей судьбы. 8. Человек выпадает из общего ритма, если чувствует, что он терпит неудачу. 9. Предприятия должны стать лабораториями общего будущего. 10. Необходимо развитие человека в процессе труда. 11. Необходимо ощущение успеха в процессе решения проблемы. 12. Деньгами можно заинтересовать, но, чтобы удержать — нужно дать интерес ную работу. 13. Первое, на что надо обращать внимание, когда берешь человека на работу, — смелость. Этому не научишь. Она либо есть, либо ее нет. 14. Воспитание нового человека происходит на предприятии. 15. «Нельзя допустить большей ошибки, чем позволить служащим смотреть на предприятие только как на подготовительную школу. Все служащие долж ны помнить, что всякий завод существует для того, чтобы выплачивать ди виденды владельцам» (Ф. Тейлор). Из многих существующих концепций наиболее используемы следующие три: Management by Exception (MbE) — управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях — одна из самых ста рых концепций. Она использует правила разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие нагрузки с руко водителя, поэтому сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожида емых результатов. Только при этом вмешивается руководитель. Глава 18. Принципы управления персоналом 336 336 336 336 336 Недостатки концепции MbE: не всегда поддерживается личная инициатива по принятию ответственности; тенденция передачи задач «наверх»; возможна отри цательная мотивация поведения (сокрытие неуспехов); отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы (руководитель оставляет за собой право ре шать более интересные проблемы). Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования от ветственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принима ются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последователь ное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи. Недостатки концепции MbD: иерархическая структура не меняется; работа основана на статичном образе мышления, ориентированном на задачи, а не на по становку целей; руководитель может делегировать неинтересные монотонные за дачи; учитываются только вертикальные иерархические связи, не обращая вни мания на горизонтальную координацию и согласование целей. Management by Objection (MbO) — управление с помощью согласования цели — считается более современной и разработанной концепцией. Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней. Основные положения этой концепции можно сформулировать как ориента цию на цель, а не на метод: • сотрудник сам выбирает пути достижения цели; • регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятель ствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации; • участие сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы постав ленные цели были реалистичными; • используется мнение и оценка каждого, одновременно это и инструмент по вышения мотивации; • регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения ре альных достижений и запланированных ранее целей с использованием ана лиза причин возможных отклонений. Недостатки концепции MbO: • процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени; • определение цели не всегда возможно; • тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных; • достаточно высокие затраты на внедрение концепции. ГГГГГлава лава лава лава лава 19 19 19 19 19 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 19.1. 19.1. 19.1. 19.1. 19.1. Классификационные группы работающих Классификационные группы работающих Классификационные группы работающих Классификационные группы работающих Классификационные группы работающих Классификация групп работающих в России основана на рекомендациях Между народной организации труда и особенностях экономики России. |