Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Потенциальные достоинства неформальной организации и связанные с её деятельностью возможные проблемы Достоинства Проблемы ♦ Способствует повышению общей эффективности организации ♦ Облегчает управленческую нагрузку менеджмента ♦ Благоприятствует выполнению рабочих заданий ♦ Способствует сотрудничеству и кооперации ♦ Благоприятствует сокращению разрыва в способностях менеджеров ♦ Улучшает коммуникации ♦ Способствует удовлетворению от труда и стабильности рабочих групп ♦ Служит клапаном для эмоций рабочих ♦ Побуждает менеджеров к более тщательному планированию ♦ Способствует появлению нежелательных слухов ♦ Благоприятствует формированию нежелательных установок ♦ Затрудняет осуществление перемен ♦ Инициирует конфликты между индивидами и группами ♦ Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников ♦ Ослабляет мотивацию и удовлетворение ♦ Находится вне сферы контроля менеджмента ♦ Благоприятствует проявлениям конформизма ♦ Инициирует ролевые конфликты 6. Как менеджер может определить неформального лидера группы? Почему это необходимо делать? 7. Как определить степень развития группы? 8. Как проявляются межличностные отношения в группе? 9. Что такое групповое мышление и каковы его симптомы? 64 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.301. 10. Почему для предупреждения группового мышления необходимо разделять во времени процессы генерирования идей и их оценок? Назовите другие методы предупреждения группового мышления. 11. Согласны ли Вы с утверждением (научной гипотезой), что аргументация является наиболее эффективной, когда выдвижение доводов «за» предшествует доводам «против»? 12. Какие роли членов группы относятся к блокирующим? 13. Какие изменения в поведении индивида могут произойти под влиянием группы? 14. Какие ограничения препятствуют эффективной работе группы? 15. Что является основной характеристикой межгруппового конфликта? Приведите пример такого конфликта. 16. Зачем необходимо управлять межгрупповыми конфликтами? Какие возможно применять методы? Надо ли учитывать формы конфликтной борьбы? При ответе используйте рис. 27. = = = = Рис. 27 – Формы конфликтной борьбы. 65 65 Сост. по: Пилипенко Н.Н, Татарский Е. Л. Основы менеджмента: структурно- логические схемы. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. С. 32. Формы конфликтной борьбы Образование клик Интрига Забастовка Саботаж Группы сотрудников, активно противостоящие официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата власти Нечестное запутывание окружающих и вынуждение их к действиям в интересах инициаторов Временное организационное прекращение работ с выдвижением совместных требований к администрации Действие, направленное не дезорганизацию производственного процесса на основе неукоснительного соблюдения существующих правил 17. Перечислите варианты и основные формы проявления межгрупповых конфликтов. 18. Что понимается под разрешением конфликта? 19. В чём заключаются внутриличностные методы управления конфликтом? 20. Охарактеризуйте статус личности в группе, в организации, чем он определяется? 21. Кто и как формирует групповые нормы поведения? Приведите пример групповых норм в вашей организации. 22. В чём вы видите различие между рабочими группами и командами? Назовите принципы построения команд. 23. Почему во многих опросах самым важным навыком новых работников называется умение работать в команде? 24. Каковы характерные черты самоуправляемых команд? 25. Почему для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды? 26. Какие факторы влияют на эффективность группы? Для ответа на вопрос можно использовать схему на рис. 22. 27. Приведите пример конфликта (основываясь на вашем опыте, опыте ваших знакомых, родственников), который был урегулирован с помощью привлечения «третьей стороны». 28. Прокомментируйте высказывание Э. Сервуса: «Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства». 29. Как проявляется синергетический эффект в эффективной группе? 30. Проанализируйте, какую роль выполняете вы, когда становитесь членом группы: ориентированную на достижение целей или направленную на социальное взаимодействие? Какая из этих ролей наиболее важна для эффективной работы группы? Почему? 31. Назовите критерии эффективности групповой деятельности. 32. Как и почему происходит индивидуальное развитие членов группы? 33. Подумайте, членом каких групп вы являетесь. Почему вы стали их членом? Каждая ли группа развивалась через стадии, представленные на рис. 20? Если нет, то почему? Каковы характеристики этих групп? 34. Как наиболее эффективно управлять неформальной группой? 35. Может ли сплочённость группы вредить формальной организации? 36. Опишите преимущества и недостатки групп. В каких ситуациях преимущества могли бы превысить недостатки? 37. Фирма «Вольво» пришла к созданию самоуправляемых команд для сборки автомобилей, ориентируясь на потребности принадлежности, участия в решении проблем и необходимость заботы о рабочих в Швеции, где увеличение заработной платы не является стимулом из-за высоких налогов. Является ли это веской причиной использования группового подхода? Обсудите. 38. Как вы думаете, являются ли команды новым эффективным средством управления или преходящим увлечением, которое будет в ближайшем будущем заменено чем-то новым? 39. Как использование организационно-процедурных манипуляций при разрешении конфликта соотносится с управленческой этикой? Т Е С Т Ы Соревнование Чтобы повысить эффективность действий работников в организации, их вовлекают в соревнование. Какое из приведенных ниже положений, касающихся соревнования, является правильным? А. Поскольку считается, что человек стремится одержать над другими верх, его следует вовлекать в соревнование. Б. Соревнование нередко повышает коэффициент полезного действия человека в трудовой деятельности. Однако человек, не имеющий перспективы победить в соревновании, постепенно отказывается от него. Соревнования, проводимые в течение длительного времени, не только не повышают, а, наоборот, понижают эффективность работы людей. В. В соревновании только часть работников напрягает свои силы, вкладывает душу в работу. Большинство же не меняет привычного для себя трудового ритма. Поэтому соревнование почти не изменяет коэффициента полезного действия работников. Сплочённость группы В Японии в основе управления организацией лежит феномен группизма. Долг и обязанность управляющего заключается в том, чтобы формировать атмосферу взаимовыручки, взаимодействия среди подчиненных. Какие, по-вашему мнению, из приведенных ниже мер являются наиболее эффективными для культивирования такой атмосферы? А. На предприятии, будь то сфера производства или сфера торговли, следует создавать своего рода атмосферу соперничества между рабочими группами. Б. Определить объем работы в рамках предприятия, распределить ее между всеми подчиненными, сделать так, чтобы каждый не выходил за рамки своей компетенции. Одновременно с этим осуществлять руководство таким образом, чтобы гарантировать успешное выполнение работы каждым работником и чтобы никто не мешал друг другу. В. Провести неофициальные мероприятия, например, дружеские встречи или экскурсии, в ходе которых работники могли бы с удовольствием и непринужденно пообщаться друг с другом. Наряду с этим надо с помощью собраний и других мероприятий способствовать тому, чтобы работники стали понимать характер работы друг друга. Размер группы Управляющие хорошо знают, что в малой группе значительно легче добиться единства действий, чем в большой. Почему в малой группе легче добиться этого единства? Какие из приведенных ниже причин являются обоснованными? А. Образ мышления одного человека отличается от образа мышления другого. Поэтому в малой группе легче найти общую для всех точку соприкосновения. В большой же группе добиться этого значительно труднее, поскольку общение в малой группе интенсивнее, чем в большой. Б. Если группа малочисленна, то в ней легче обеспечить единство действий. Это связано со стремлением людей к взаимопониманию. В. В любой группе всегда есть люди, чье мнение расходится с мнением окружающих. Если группа многочисленна, то, естественно, и много усилий на уговоры таких людей. З А Д А Н И Е 1 Тест М. Белбина Чтобы команда работала слаженно и эффективно необходимо, чтобы каждый ее участник выполнял свои обязанности, или конкретную роль в команде. Изучая работу, доктор Белбин заметил, что люди в командах выполняют разные роли. Он выделил девять основных командных ролей, которые делают работу в команде успешной, и объединил их в группы. В каждой роли он выделил сильные и слабые стороны. Пройдите тест Белбина и ответьте на поставленные вопросы. 1. Определите, какие роли вы выполняете лучше. 2. Как использовать теорию Белбина? 3. Все ли девять ролей должны присутствовать в эффективной команде? Какие роли должны преобладать в команде? 4. Могут ли несовершенные люди создать совершенную команду? Тест состоит из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или утверждений, с которыми вы можете согласиться или не согласиться. На каждый блок у вас есть 10 очков. Присваивать очки можно не больше, чем трём или четырём утверждениям в блоке. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 очков. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 очка. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов. Блок 1. Что я могу предложить команде: 10 Я думаю, что я в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности 11 Я легко кооперируюсь с людьми разных типов 12 Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи 13 Я способен вовлекать людей, которые, по-моему мнению, могут сделать большой вклад в достижение групповых целей 14 Мои личные способности – эффективно доводить дело до самого конца 15 Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли 16 Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно 17 Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости Блок 2. Что характеризует меня как члена команды: 20 Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы 21 Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена 22 Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить 23 Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом 24 Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно 25 Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может быть потому, что слишком чувствителен к настроениям и чувствам группы 26 У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг 27 Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено Блок 3. Когда я работаю с другими над проектом: 30 Я могу хорошо влиять на других людей, при этом, не оказывая на них сильного давления 31 Моё «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности 32 Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждения 33 От меня всегда можно ожидать чего-либо оригинального 34 Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем 35 Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения 36 Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений 37 На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы Блок 4. Моё отношение и интерес к групповой работе: 40 Я искренне желаю узнать моих коллег получше 41 Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве 42 Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения 43 Я думаю, что я способен хорошо выполнить любую функцию ради выполнения общего плана 44 Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы 45 Я стремлюсь все, что я делаю, доводить до совершенства 46 Я готов использовать контакты вне группы 47 Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решений Блок 5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому, что: 50 Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности 51 Мне интересно находить практические пути решения проблемы 52 Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе 53 Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения 54 Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое 55 Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии поведения 56 Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию 57 Я люблю работать с чем-либо, что стимулирует мое воображение Блок 6. Когда задание трудное и незнакомое: 60 Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой 61 Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме 62 Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая в группе людей, которые могут взять на себя решение части проблемы 63 Моё врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания 64 Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие 65 Даже под давлением внешних обстоятельств, я не отступаю от цели 66 Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует 67 Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы Блок 7. Проблемы, возникающие при работе в группах: 70 Я склонен выражать своё нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают) 71 Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию 72 Моё желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке 73 Мне быстро всё надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес 74 Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели 75 Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе 76 Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить 77 Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству Подсчёт баллов Перенесите свои очки из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, ещё раз, где-то была допущена ошибка. Реали- затор Коорди- натор Творец Генера- тор идей Иссле- дователь Эксперт Дипло- мат Испол- нитель 1 блок 16 13 15 12 10 17 11 14 2 блок 20 21 24 26 22 23 25 27 3 блок 37 30 32 33 35 36 34 31 4 блок 43 47 41 44 46 42 40 45 5 блок 51 55 53 57 54 50 52 56 6 блок 65 62 66 60 67 64 61 63 7 блок 74 76 70 75 73 71 77 72 Итого Роли в команде по М. Белбин Роли и описание вклада в работу команды Возможные слабости Генератор идей: креативность, воображение, необычность. Решает сложные проблемы. Игнорирует случайности. Слишком занят, чтобы эффективно обмениваться информацией. Исследователь: экстраверт, энтузиазм, общителен. Не упускает возможности, развивает контакты. Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса, если проходит первоначальный энтузиазм. Координатор: зрелость, уверенность, хороший руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия. Часто воспринимается как манипулятор. Разгружает персональную работу. Творец: поиск, динамичность, преодоление давления. Напористость и смелость в преодолении препятствий. Склонность к провокациям. Обижает чувства других людей. Эксперт: рассудительность, проницательность. Видит все возможности, стратегии. Умеет дать точную оценку. Недостаток напористости, неумение воодушевлять других. Дипломат: сотрудничество, мягкость, восприимчивость, дипломатия. Умеет слушать и предотвращать трения. Нерешительность в спорных вопросах. Реализатор: дисциплинированность, надёжность, консерватизм, практичность. Превращает идеи в практические действия. Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности. Исполнитель: старательность, кропотливость, добросовестность, щепетильность. Находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя. Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия. Специалист: целеустремленность, предан- ность своему делу. Предоставляет знания и умения по специфическим вопросам. Делает вклад только в узкой сфере. Чрезмерно сосредоточен на технической стороне вопроса. Роли, направленные на действие. Творец, созидатель. Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно, это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится бросать вызов другим, их цель – победа. Им нравится вести других и подталкивать их к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, целеустремленные и любящие поспорить, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Слабой стороной может быть нехватка простого человеческого понимания, склонность к спорам и возможность оскорбить других. Они обычно становятся хорошими руководителями, благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Творцы могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Они являются самыми эффективными членами команды, способны гарантировать позитивные действия. Реализатор. Это люди, которые выполняют необходимые задачи. Они превращают командные идеи в практические планы и действия. Реализаторам присущ практический здравый смысл, консерватизм и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании . Они менее сконцентрированы на реализации собственных интересов. Недостатком их может быть негибкость, непреклонность, нехватка спонтанности, неприятие изменений. Реализаторы очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Хорошие реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностям и компетентности в решении всех важных вопросов. Исполнитель, завершитель. Это люди, способные доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они следят за тем, чтобы команда выполняла все вовремя. О них говорят, что они добросовестные и заботливые перфекционисты. Исполнители никогда не начинают то, что не смогут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя внешне часто выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами, им обычно не требуется стимулирование извне. Они не терпят случайностей, не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Завершители являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело. Роли, направленные на людей. Координатор. Координаторы – это командные лидеры. Они ведут команду к цели, охотно раздавая поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные способности и таланты и мудро их используют для достижений целей команды. Они спокойны, добродушны, ловко делегируют задачи. Недостатком может стать чрезмерная манипуляция членами команды и делегирование своих личных обязанностей другим. Координаторы хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами. Они лучше работают с коллегами, равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Их девизом может быть «консультация с контролем». Они верят, что проблему можно решить мирным путем. Дипломат. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они гибки, дипломатичны, восприимчивы, являются прекрасными слушателями. Они хорошо знают и выполняют свое дело. Дипломаты обеспечивают поддержку команды и создают слаженность в работе. Их недостатком является нерешительность и пассивность в принятии командных решений. Роль дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, возникающих в команде, что позволяет эффективно работать всем её членам. Они не часто становятся руководителями, но если они занимают эту должность, то ни для кого не представляют угрозу, поэтому всегда желанны для подчинённых. Исследователь, искатель ресурсов. Это инноваторы. Они исследуют задачи, ищут контакты и ведут переговоры от имени команды. Они энтузиасты, яркие экстраверты, умеют работать со стейкхолдерами из окружающей среды и способствуют достижению командных целей. Не являясь генераторами оригинальных идей, они легко подхватывают идеи других и развивают их. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается. Исследователи хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других. Роли, направленные на мышление. Генератор идей. Это творческие инноваторы, разрабатывающие новые идеи и подходы. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто их идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления. Они могут игнорировать установленные правила и ограничения. Основная функция генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее, большое количество генераторов идей в одной компании может негативно сказаться на ее деятельности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя свои собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт. Специалист. Это люди, имеющие необходимые специализированные знания, умения и навыки. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассным специалистом. Недостатком может быть чрезмерная сосредоточенность на технической стороне дела. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителем, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт. Эксперт, наблюдатель. Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решений, предпочитают все обдумать и взвесить все плюсы и минусы. Они способны критически мыслить, лучше анализируют и оценивают идеи, которые подают другие.Эксперты редко ошибаются. Они не эмоциональны, являются неудачными мотиваторами. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Очень редко удача зависит от принятия спешных решений. Это идеальная «сфера» для Экспертов, людей, которые редко ошибаются и, в конце концов, выигрывают. Эксперты-руководители занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. З А Д А Н И Е 2 Тест К. Томаса Стиль поведения в конфликтной ситуации В каждой из предложенных пар суждений выберите то, которое наиболее типично для вашего поведения. На листе ответов обведите кружочком цифру и букву, соответствующие вашему ответу. Не пропускайте ни одной пары. 1а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 1б. Чем обсуждать то, в чём мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. 2а. Я стараюсь найти компромиссное решение. 2б. Я пытаюсь уладить дело с учётом интересов другого и моих собственных. 3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. 3б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 4а. Я стараюсь найти компромиссное решение. 4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5а. Улаживая спорную позицию, я всё время стараюсь найти поддержку у второй стороны. 5б. Я стараюсь сделать всё, чтобы избежать бесполезной напряжённости. 6а. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. 6б. Я стараюсь добиться своего. 7а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 7б. я считаю возможным в чём-то уступить, чтобы добиться своего. 8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. 8б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и вопросы. 9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. 9б. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего. 10а. Я твёрдо стремлюсь достичь своего. 10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и вопросы. 11б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. 12б. Я даю возможность другому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт мне навстречу. 13а. Я предлагаю среднюю позицию. 13б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. 14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. 15а. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 15б. Я стараюсь сделать всё необходимое, чтобы избежать напряжённости. 16а. Я стараюсь не задеть чувств другого. 16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17а. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. 17б. Я стараюсь сделать всё, что бы избежать бесполезной напряжённости. 18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём. 18б. Я даю возможность другому в чём-то остаться при своём мнении, если он также идёт мне навстречу. 19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. 19б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. 20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. 21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. 22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека. 22б. Я отстаиваю свою точку зрения. 23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. 23б. Иногда я предоставляю возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я пойду навстречу его желаниям. 24б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать второй стороне логику и преимущества моих взглядов. 25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 26а. Я предлагаю среднюю позицию. 26б. Я всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. 27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. 27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём. 28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. 28б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого. 29а. Я предлагаю среднюю позицию. 29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. 30а. Я стараюсь не задеть чувств другого. 30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха. Обработка результатов. За каждый ответ, совпадающий с ключом, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется один балл. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, даёт представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих типов поведения в конфликтных ситуациях. Ключ № Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 1 А Б 2 Б А 3 А Б 4 А Б 5 А Б 6 Б А 7 Б А 8 А Б 9 Б А 10 А Б 11 А Б 12 Б А 13 Б А 14 Б А 15 Б А 16 Б А 17 А Б 18 Б А 19 А Б 20 А Б 21 Б А 22 Б А 23 А Б 24 Б А 25 А Б 26 Б А 27 А Б 28 А Б 29 А Б 30 Б А Итого баллов Шанс выиграть конфликтную ситуацию можно посчитать по следующим формулам: А) Соперничество + Сотрудничество + ½ Компромисса; Б) Приспособление + Избегание + ½ Компромисса. Если сумма А больше суммы Б, шанс выиграть конфликтную ситуацию есть у вас, если сумма Б больше суммы А, шанс выиграть конфликтную ситуацию есть у вашего оппонента. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1 Создание автономных самоуправляемых рабочих команд Один из заводов фирмы «Мицубиси» осваивал поточный выпуск принципиально нового газового обогревателя для жилых помещений. Производство началось на обычной конвейерной линии с цепью контрольных пунктов. Продвижение изделия по конвейеру, таким образом, тщательно опекалось, малейшие отступления от технологии немедленно устранялись. Однако дефекты не снижались. Тогда решили создать автономные рабочие группы, побудив их участников к самостоятельным действиям на линии. Перестройка трудового процесса потребовала серии мероприятий. Во-первых, заводской учебный центр организовал профессиональную подготовку персонала. Во-вторых, были созданы «мозговые» инженерные группы по два – три человека, которых разместили в конторках мастеров. Работники в случае надобности могли приходить к инженерам за консультацией. Самим инженерам рекомендовалось воздерживаться от вмешательства в деятельность рабочих на линии. В-третьих, была проведена целенаправленная тренировка персонала на рабочих местах. После ее окончания каждый работник сдавал экзамен по вопросам технологии и при положительной оценке получал квалификационный жетон и только в этом случае допускался к работе на линии. Как только намеченные мероприятия были выполнены, администрация завода приступила к внедрению новой организации труда на всех поточных линиях. При этом были дополнительно проделаны следующие работы: 1) уточнена технология производства по отдельным блокам. Каждой группе планировались сборка и испытание только одного блока изделия. Поскольку газовый обогреватель включал в себя шесть блоков, производственная линия дробилась на шесть автономных секций. Контроль качества поручался самим работникам, заменявшим штатных контролеров; 2) уточнена внутренняя структура рабочих групп, организованы выборы лидеров; 3) устроены репетиции деятельности групп, в ходе которых каждая группа добивалась отлаженности совместных действий, выяснила подготовленность каждого работника (при необходимости происходило доучивание). Контроль качества сводился к следующему: 1) составлялись паспорта качества по блокам. Для проверки каждого узла блока предусматривались приборы, приспособления, таблицы. Помощь в этом случае оказывали «мозговые» инженерные группы; 2) разрабатывались нормативные оценки качества на каждом переходе; 3) каждая рабочая группа готовила таблицу нормативов по блокам изделия, по которой работники обязаны были сверять результаты своих действий. В процессе работы мастер участка и весь состав рабочих групп регулярно обсуждали проблемы качества, себестоимости и безопасности труда. Деятельность рабочих групп регулярно отражалась на сводном стенде. В результате проделанной работы новая система организации труда обеспечила сокращение в 3 раза времени, необходимого для законченного технологического цикла, и повышение в 8 раз качества продукции. ВОПРОСЫ 1. Каковы причины создания самоуправляемых групп? 2. Какие этапы в своем развитии прошли эти группы? 3. Почему производительность труда и качество продукции в группе резко возросли? 4. Какие нормы поведения в этих группах являются наиболее важными? 5. Какие преимущества и недостатки групп можно увидеть в данной ситуации? 6. Какие роли выполняют участники групп? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2 Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы плохо знаете сотрудников фирмы, и сотрудники не знают вас в лицо. Вы идёте на совещание к генеральному директору и проходите мимо курительной комнаты, где замечаете двух сотрудников, которые курят и о чём-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников на том же месте за беседой. ВОПРОСЫ 1. Каковы возможные реакции менеджера? 2. Возможно ли в данной ситуации избежать конфликта? 3. Как бы вы поступили в данной ситуации? |