Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
партнёрские отношения между руководством предприятия и его персоналом, которые обеспечивают взаимодействие экономических агентов внутри предприятия, интеграцию внутренней среды и поддержание внутренней целостности. Предприятие не только подчиняется существующим экономическим отношениям, но и само формирует их, формирует ту среду, в которой функционирует. Влияние предприятия на среду возможно, когда оно интегрировало в себя достаточное количество ресурсов и обладает высоким социально-экономическим потенциалом. Предприятие предпочтет влияние на среду, когда очередное приспособление под изменения внешней среды будет оценено им как более дорогостоящий процесс, чем изменение самого окружения. Инструментами реализации механизма влияния предприятия на среду являются: реклама, которая формирует новые потребности, изменяет среду функционирования предприятия посредством сигналов о качестве товара, возведения барьеров входа на рынок предприятий-конкурентов, формирования доверительных отношений с потребителями и поставщиками; «паблик рилейшнз», которые устанавливают и поддерживают систему коммуникаций с контрагентами предприятия с целью формирования репутации, благоприятного общественного мнения о предприятии, его продукте, что укрепляет доверительные партнёрские отношения в сети взаимодействующих с предприятием агентов и контрагентов; постоянные и устойчивые связи с поставщиками и потребителями на основе долгосрочных контрактов, которые изменяют внешнюю среду через ограничение реакций партнёров на изменение ситуации, увеличение взаимных обязательств и доверия, на основе которых усиливается координация и интеграция между ними. Всё это способствует формированию устойчивой сети взаимодействующих предприятий, которая структурирует внешнюю среду и позволяет контролировать её; лоббирование интересов предприятия в парламенте, правительстве, в том числе местном, других властных структурах, благодаря которому предприятие становится участником, а порой и равноправным партнёром правительства при формировании правовой базы и отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики. Для получения возможности лоббирования предприятия организуют вертикальные или горизонтальные структуры (объединения и ассоциации производителей одного вида продукции), ФПГ которые, кроме экономической, приобретают и политическую силу, возможность давления и равноправного сотрудничества с правительством и Центральным банком; профессиональные ассоциации с другими предприятиями для защиты общих интересов. Ассоциация – добровольное объединение различных предприятий, создаваемых с целью оказания помощи, поддержки, содействия, защиты и лоббирования их интересов. Обычно ассоциации создаются для достижения некоммерческих целей. Необходимость их создания связана с тем, что рынок предполагает взаимодействие фирм – производителей одного товара. Деятельность ассоциаций направлена на налаживание взаимодействия, координацию предприятий-членов ассоциации, оказание информационных, маркетинговых услуг, повышение профессионального уровня управленческих кадров, защиту прав и интересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах, информирование общественности, влияние на общественное мнение. Прежде всего, это организационная, методологическая и консультационная помощь, юридическая защита. В литературе выделяется два стиля поведения организации: приростный и предпринимательский. Первый характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в её взаимодействиях с внешней средой. Такие организации стремятся избежать изменений, ограничить их или минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведётся последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение реализует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения и т.п. Предпринимательский стиль поведения организации характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательского поведения чаще придерживаются коммерческие организации, эффективность деятельности которых связана с рыночными испытаниями. Они ведут постоянный поиск возможностей роста за счёт изменений. Организации, придерживающиеся различных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Организация, придерживающаяся приростного стиля поведения: видит свою цель в оптимизации прибыльности; её организационная структура сравнительно стабильна; работа ведётся в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов; экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами её виды слабо увязаны между собой; управленческие решения представляют собой реакцию организации на уже возникшие проблемы. Организация, придерживающаяся предпринимательского стиля поведения, имеет иные характеристики: целью организации является оптимизация потенциала прибыльности; организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно факторам внешней среды; управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей и упреждения угроз внешней среды путём предвидения проблем. До настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно заменять друг друга, но вероятно в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба стиля одновременно, так как именно эти стили лежат в основе соответствующих типов управления – стратегического и оперативного, реализуемых в современной организации. 9.2. Система элементов современного механизма управления поведением организации в рыночной среде Управление современными организациями, интегрированными с постоянно меняющейся внешней средой, всё больше ориентируется не на достижение заранее определённых целей, а на обеспечение устойчивого развития организации для выживания в долгосрочной перспективе. Механизм процесса стратегического управления можно представить в виде модели взаимосвязей основных элементов управления, которая предполагает наличие объекта и субъекта управления, миссии и целей управления, стратегии, функций и структуры управления, управленческих решений, методов и стилей управления, выбор которых определяет организационное поведение, направленное на достижение запланированного результата, который обеспечит устойчивое развитие и выживание в долгосрочной перспективе (рис. 45). Стратегическое управление, так же как и оперативное управление, представляет собой взаимосвязь и взаимодействие основных и специфических функций управления. Но изменяется содержание основных функций (планирования, организации, мотивации и контроля), и появляются новые специфические функции управления. Так, например, планирование трансформируется в стратегическое планирование, и появляются такие специфические функции, как маркетинг, управление нововведениями, управление рисками, паблик рилейшнз, управление человеческими ресурсами и др. Стратегическое управление направлено на разработку и реализацию стратегии развития, которая становится механизмом адаптации организации к среде и/или изменения самой среды. Именно стратегия обеспечивает достижение миссии и целей организации посредством установления динамического соответствия в системе: «организация – среда». Объективные функции процесса управления проявляются в функциях органов управления, которые реализуются в функциях управленческих работников. В функциях работников аппарата управления происходит своеобразная «персонификация» объективно необходимых функций процесса управления. В связи с этим сам процесс управления в организации предстаёт как совокупность целенаправленных специализированных видов управленческого труда. Деятельность управленческих работников связана с поиском, передачей, анализом информации, подготовкой, принятием, реализацией и контролем управленческих решений, которые выступают продуктом управленческого труда и воплощают в себе управляющее воздействие субъекта на объект управления. 96 Процесс управления должен быть определённым образом организован, иметь соответствующую структуру. Проектирование организационной структуры означает реализацию функции организации. Структура управления, являясь формой процесса управления, обеспечивает координацию, интеграцию, взаимодействие субъекта и объекта управления. Турбулентная среда современных организаций предполагает проектирование гибких органических структур, которые позволяют эффективно реагировать на изменения среды и осуществлять внутренние трансформации благодаря таким свойствам, как способность быстро осуществлять изменения и ориентация на человеческий фактор. 96 Дорофеева Л.И.Основы теории управления. Москва – Берлин: Директ-Медиа, 2015. С. 16 – 17. Обратная связь Рисунок 45 – Система элементов механизма управления поведением организации ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Субъект управления (руководители, специалисты, служащие) Миссия, цели и задачи управления Закономерности и принципы управления Функции процесса управления: основные и специфические Функции органов управления Функции работников управления Подразделения организации, реализующие определённые функции управления Структура управления Управленческое решение Объект управления (человек, группа, коллектив организации) Методы управления: административные, экономические, социально-психологические Стили управления Эффективное организационное поведение индивида, группы, организации в целом Конечный результат ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Стратегия развития организации Устойчивое развитие организации, выживание в долгосрочной перспективе Реализация функции мотивации предполагает выбор методов управления, которые определяются целями управления, спецификой объекта и субъекта управления, а также ситуацией. Эффективное управление реализуется разными методами управления: организационно- распорядительными, экономическими и социально-психологическими. Необходимость вовлечения персонала в решение сложных задач, предполагает создание условий для реализации творчества, инициативы, самовыражения, ответственности со стороны работников, что предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение разнообразными социально-психологическими методами управления. Такое изменение в соотношении методов управления приводит к перераспределению власти в организации и изменению стиля управления, который становится более демократическим, ориентированным на отношения, человека, раскрытие его способностей, на формирование вокруг себя команды единомышленников. Взаимодействие субъекта и объекта управления, его характер определяются содержанием функций управления, его структурой, методами и стилями управления, которые, в свою очередь, определяют модель организационного поведения: авторитарную, опекающую, поддерживающую или коллегиальную, в большей мере обеспечивающую внутреннюю и внешнюю эффективность функционирования организации. Познание функциональных взаимосвязей процесса управления позволяет познать механизм его действия. Правильное определение содержания функций управления и их классификация позволяют не допустить смешения объективных функций процесса управления с функциями органов и работников аппарата управления, с технологическими этапами принятия решений или с видами управленческого труда. Современное содержание функций стратегического управления предполагает проектирование гибких органических структур, новых моделей организационного поведения с их принципами, методами, стилями управления, способными обеспечить устойчивое развитие и выживание организации в долгосрочной перспективе в турбулентной среде. Итак, система элементов механизма управления поведением организации в рыночной среде отражает следующие аспекты: функции управления обусловливаются миссией и целями организации. Изменение среды функционирования, миссии и целей вызывает изменение функций; организационная структура как форма процесса управления определяется его функциями. Изменение содержания функций требует изменения структуры; выбор и соотношение разных методов управления в деятельности менеджеров обусловливаются целями, особенностями субъекта и объекта управления и определяют стиль управления; все перечисленные элементы управления воплощаются в модели организационного поведения, определяющей характер взаимодействия субъекта и объекта управления и позволяющей получить конечный результат, который обеспечит выживание организации в долгосрочной перспективе. 9.3. Особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла. Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и спад. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определённой периодичностью, последовательностью. Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока ещё недостаточно чёткие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На этой стадии перед организацией стоят две задачи: 97 доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции. Руководство должно сосредоточить особое внимание на: изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; выявлении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесении соответствующих корректив в стратегию; рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание механизма принятия решений, системы мотивации; принятии мер по привлечению дополнительных ресурсов. Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что приводит к образованию новых структурных подразделений, увеличению уровней иерархии. 97 Организационное поведение / Под ред.Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.266-270. На данной стадии организация решает следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров и услуг. Основными задачами руководителя являются: решение социальных проблем коллектива, ведущее к росту мотивации персонала; обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, проектирование прогрессивных структур управления, внедрение инновационных технологий. Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически всё более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится всё более консервативным. Весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность; сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Руководитель организации должен: заранее организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности в результате морального старения выпускаемых товаров; периодически корректировать организационную структуру с целью обеспечения большей гибкости; постоянно анализировать поведение конкурентов и вносить изменения в стратегию развития организации; использовать возможности технического и технологического перевооружения производства; создавать условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд. Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Руководитель решает следующие задачи: сосредоточить деятельность организации на направлении, которое обеспечит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками. 9.4. Корпоративная культура и поведение организации. Организационная культура оказывает большое влияние на поведение людей и организационные процессы. Культура побуждает людей думать, действовать так, как того она требует. Она определяет характер взаимодействия работников и организации, обеспечивает единство, общность работников, их приверженность организации, вовлечённость в работу и достижение её целей, а также стабильность организации в изменяющихся условиях хозяйствования. В связи с этим в новых моделях организационного поведения роль системообразующего фактора всё больше играет организационная культура, как сформировавшаяся на протяжении всего периода существования организации совокупность ценностей, традиций, норм, образцов поведения, правил адаптации организации к внешней среде и формирования её внутренних отношений. Сильная, сознательно сформированная организационная культура должна обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным и социально приемлемым способом. Другими словами, культура должна выказывать одобрение или неодобрение работнику, действия которого соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. Только в этих условиях будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы. Организационная культура является элементом внутренней среды организации.Она определяет уникальность и неповторимость каждой организации. Компании с сильной культурой, как правило, добиваются более высокой эффективности своей деятельности, так как такая культура оказывает позитивное влияние на персонал организации. Сильная организационная культура определяется следующими составляющими: сильным лидерством; наличием чёткой системы ценностей, признаваемой и разделяемой работниками компании; направленностью ценностей на достижение целей организации; степенью преданности работников ценностям организации. |