Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т.д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определённых ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях. Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда. Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рис. 34). Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС).Это опросник, позволяющий оценить стиль руководства, определить, ориентирован ли он на взаимоотношения или на задачу. В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно (табл.13). В табл. 13 приводится шкала НПС, состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководства. Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель – подчинённые; структура задачи и должностные полномочия менеджера. Ситуационные факторы Ситуации Отношения руководитель- подчиненный Хорошие Плохие Структуриро- ванность задачи Высокая Низкая Высокая Низкая Должностные полномочия Силь- ные Сла- бые Силь- ные Сла- бые Силь- ные Сла- бые Силь- ные Сла- бые Благоприятность ситуации Эффективное поведение руководителя Рис. 34 – Теория руководства Ф. Фидлера Таблица 13 – Шкала НПС Ф. Фидлера Вежливый Дружелюбный Отвергающий Помогающий Безразличный Напряженный Отчужденный Холодный Готовый к сотрудничеству Готовый поддержать Скучный Придирчивый Самоуверенный Эффективный Угрюмый Открытый 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 Невежливый Недружелюбный Принимающий Мешающий Увлечённый Расслабленный Внимательный Теплый Неготовый к сотрудничеству Отказывающийся поддержать Интересный Соглашающийся Нерешительный Неэффективный Веселый Сдержанный Взаимоотношения руководитель – подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие. Наиболее благоприятна Умеренно благоприятна Наиболее неблагоприятна Ориентация на задачи Ориентация на отношения Ориентация на задачи Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и чётких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Чётко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчинёнными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчинённых, поощрять или увольнять их и т.д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями. Сочетание трёх ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями даёт восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения. Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, – быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчинённых. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчинёнными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчинённых на решение задачи. Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчинёнными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчинённых в конкретной работе. Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу. Суть ситуационной теории жизненного цикла Херси – Бланшарда заключается в том, чтобы найти такой стиль руководства, который более всего соответствовал бы уровню зрелости и готовности подчинённых. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, установками на труд, преданностью данной организации. Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы. Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчинённых (рис. 35): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер. Соответственно четырём степеням зрелости подчинённых выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Высокая степень Поведение, ориенти- рованное на челове- ческие отношения Низкая степень Низкая Высокая степень Поведение, ориентированное на задачу степень Зрелость исполнителей Рис. 35 – Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не Участвующий Убеждающий S3 S2 S4 S1 Делегирующий Директивный Высокая Умеренно-высокая Умеренная Низкая М4 М3 М2 М1 хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, им не хватает образования или опыта, необходимых для выполнения работы. Но они демонстрируют уверенность в себе, способность, интерес и желание учиться. Руководитель и даёт инструкции, и поощряет ответственность подчинённых. Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчинённые могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчинённые знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности. Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчинёнными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки. В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввёл понятие «уровень развития» вместо «готовности». Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с её относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников. Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчинённых. 87 Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого 87 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 186. постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов. В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, исследователи говорят о негативном стиле руководства. Данный подход зарекомендовал себя как весьма эффективный в различных ситуациях, но он имеет высокую человеческую цену. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчинёнными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. В его основе — ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной гарант повышения производительности. Так ведут себя боссы, но не лидеры. Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных до строго негативных. Практически каждый руководитель ежедневно использует «оружие» как из позитивного, так и негативного «арсеналов», но тон задаёт преобладающий стиль лидерства, который находится в контексте одной из моделей ОП. Автократическая модель предполагает широкое распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую комбинацию «плюсов» и «минусов», а модели поддержки и участия в управлении требуют чисто положительных стилей. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности. 7.3. Властный аспект организационного лидерства. Одно из главных отличий между менеджером и лидером связано с источником власти и уровнем лояльности подчиненных. Власть – это потенциальная возможность влиять на поведение других людей. Власть менеджера обусловлена должностью, которую он занимает в организации. Поскольку источником власти менеджера является организационная структура, эта власть обеспечивает стабильность, порядок и своевременное решение проблем в рамках структуры. Источник власти лидера появляется вместе с его личностью. Лидерская власть обеспечивает видение будущего, творчество и изменения в организации. Внутри организации существует восемь форм власти. Их можно объединить в три группы: позиционная (должностная), личностная и партнёрская формы власти. Формами должностной власти являются: легитимная, вознаграждающая, принуждающая, информационная. Легитимная (законная) власть основана на готовности подчинёнными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает её стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека. Подчинённые играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерных для организации. Взамен подчинённые получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищённости. Влияние через традиции, должностные полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации, где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов, точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо». Опасность влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой и сопротивление переменам, что приводит к тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных защищённостью и принадлежностью. А у современного персонала на первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации. Власть вознагражденияоснована на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премия, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т.д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение. Противоположностью вознаграждающей власти является власть, основанная на принуждении,котораяпредполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф, снижение заработной платы. Есть и более изощренные формы использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчёркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость работать более напряженно. Но принуждение и страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворённость работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть. Власть информациибазируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать её для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определённые должности, но и их помощники, секретари. В отличие от должностной власти, имеющей внешние источники, личностная власть проистекает из внутренних источников – профессиональных знаний человека или его личных характеристик. Личностная власть – это инструмент лидера. Подчинённые следуют за лидером, потому что они уважают или почитают его, либо потому, что они разделяют его чувства и идеи. Значение личностной власти увеличивается по мере того, как возрастает объем работы в командах, поскольку команды не склонны терпеть авторитарные методы управления. Двумя формами личностной власти являются экспертная власть и референтная власть. Референтная власть (власть примера) основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. Харизма – термин, использующийся для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определённого лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом. Власть экспертаосуществляется через влияние на поведение подчинённых посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жёстко с должностью. Её уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчинённого, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу. Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определённого времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно, когда подчинённые, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями. Во многих современных организациях, где подчинённые имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчинённых. К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния – убеждение и участие, которые являются формами партнёрской власти. Власть, основанная на убеждении, – это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причём руководитель увеличивает свою власть, передавая её подчиненному. Методы убеждения – это воздействия на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать очень важно для руководителя. К основным формам убеждения относятся: беседа, целью которой является вызвать у собеседника доверие, сомнение в его доводах и изложить свою точку зрения; убеждение вышестоящего руководства – краткое изложение аргументов; разъяснение – информирование работников. Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, иметь атмосферу доверия и благожелательности. Убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит ясно, четко и логично. Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, влияние путём убеждения имеет одноразовый характер. Руководитель, предпочитающий данный метод, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать всё сначала, что увеличивает время воздействия на подчинённых. Власть, основанная на участии в принятии решений, основана на ещё большем, чем в случае убеждения, признании власти исполнителей. Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Данная форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчинённых потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти. 7.4. Управленческий аспект лидерства. Управленческий аспект лидерства связан с реализацией специфических лидерских ролей. Можно выделить следующие роли лидера: лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидера); лидер-генератор идей, осуществляющий функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений; лидер-мотиватор, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности; лидер-генератор эмоционального настроя; лидер-организатор, осуществляющий функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; лидер-диспетчер, распределяющий функции между членами группы и координирующий их деятельность; лидер-мастер, умелец (т.е. специалист в каком-то виде деятельности); лидер досуга в свободном, нетрудовом общении коллектива; ситуативный лидер (эпизодическая, кратковременная роль в непредвиденных ситуациях). С точки зрения ситуационного фактора можно выделить: лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы ситуациях, способных функционировать в экстремальных ситуациях. Это лидеры-львы по классификации Макиавелли; лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу. Это лидеры-лисы по классификации Макиавелли. 7.5. Делегирование полномочий и ответственности. Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности лидера организации. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи (рис.36). Управленческая ответственность Исполнение Рис. 36 – Процесс делегирования Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для Руководитель + + + Задачи Полномочи я Функциональная ответственность Подчиненный выполнения задачи.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который её занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Условия эффективного распределения полномочий можно представить следующим образом (рис.37). Рис. 37 – Условия эффективного распределения полномочий. Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем развития организации. Имеются две концепции, посредством которых передаются полномочия: 1. Классическая – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации; 2. Согласно Честеру Барнарду, представителю административной школы, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого он сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по Барнарду, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий этого ученого признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. Ответственность – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остаётся на руководителе (рис. 36). Достаточность для решения поставленных задач Сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать Чёткость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто отвечает перед ним Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач в организации (категория А.) Основные правила делегирования: подбор подходящих сотрудников; распределение сферы ответственности; делегирование рабочей задачи в полном объёме. Это повышает ответственность за её выполнение, создаёт дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач; стимулирование, инструктирование и консультирование подчинённых. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов и вовремя получать ответы на возникающие вопросы; контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение. Для подчинённых из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям. В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчинённые – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся: уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время; отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать; отсутствие доверия к подчинённым и нежелание рисковать; опасение, что подчинённые сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных); чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчинённые избегают делегирования по следующим причинам: нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью; боязнь критики за ошибки; отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти); подчинённому не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности; большая загруженность работой или подчинённый считает так. Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ: решения принимаются на должном уровне, то есть там, где возникают проблемы; возрастает гибкость, адаптивность организации; создаётся дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии; децентрализация способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчинённых; лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растёт их компетентность; происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А. Существуют два основных вида полномочий это линейные полномочия и аппаратные, которые ещё называют штабные полномочия. Линейные полномочия - это полномочия,которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно такие полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом и обычаем. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия передаются посредством скалярного процесса, такая результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Аппаратные (штабные) полномочия – полномочия штабного аппарата. В его обязанности входит: консультирование линейных руководителей; подбор кадров; связи с общественностью; формирование исследовательских и экспертных групп; финансирование и планирование и т.д. Выделяют следующие типы штабного аппарата: консультативный аппарат – применяется, когда руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат; обслуживающий аппарат – присутствует там, где используется консультативный аппарат и его функции распространены на выполнение определённых услуг, например, отдел кадров; личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Член этого аппарата не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Личный аппарат может обладать большой властью, так как имеет доступ к руководителю, тем более, если руководитель прислушивается к советам или зависит от личного аппарата. А работники других уровней иерархии могут заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Разновидности штабных полномочий: рекомендательные полномочия. Здесь предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений; обязательные согласования. При наличии трудностей в общении с линейным руководством, иногда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом; параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок; функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определённых вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями; линейные полномочия внутри аппарата. Административный аппарат состоит из множества людей. В таких ситуациях он представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. 7.6. Современные оценки феномена лидерства. Лидерство имеет особенно большое значение для организаций, пытающихся быстро реагировать на изменения внешней среды. Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством. Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным, требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают её формы и хранят её ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы. Харизматическое лидерство (от греч. charisma – милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Источником лидерской власти является харизма, связанная со способностью лидера влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Харизматический лидер не ограничивается методами, которые использует деловой руководитель, он обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчинённых так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации. Харизматический лидер обычно оказывает влияние путём: 88 создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники; формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал; установления отношений взаимного доверия. В отличие от трансакционного харизматический лидер менее предсказуем. Он создаёт атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой лидер оказывает эмоциональное влияние на подчинённых, потому что глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого. Установлено, что те, кто идёт за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов. Такие лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризиса, осуществления радикальных реформ и изменений. У харизматического лидерства есть позитивные и негативные стороны. Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная – с удовлетворением общественных интересов. Негативная харизма проявляется в следующих характеристиках неэтического лидера: использует власть в своих личных целях; продвигает только своё личное видение; пресекает критику в свой адрес; требует беспрекословного выполнения своих приказаний; коммуницирует только в одном направлении – от себя вниз; нечувствителен к потребностям и нуждам последователей; Этический харизматический лидер влияет на последователей следующим образом: использует власть в интересах других; считается с критикой и извлекает из неё уроки; строит своё видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей; 88 Спивак В.А. Организационное поведение. С. 436. стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам; поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию; учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими. Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчинённых подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Управляя подчинёнными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и вовлекают подчинённых в процесс изменений. Всё большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Недавние исследования показали, что современным организациям особенно подходит женский стиль руководства. Женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников, налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников. Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдаётся лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные. 1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола. 2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше. 3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому- то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – «токенами» (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов: а) «матери» – от неё ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; б) «соблазнительницы» – «токен» выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом; в) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу; г) «железной леди» – таким «токенам» приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии. Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют её плодотворную деятельность. Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры. Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчинённых. Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях. Женщины обладают хорошо развитым социальным интеллектом, что помогает им улавливать малейшие изменения в поведении и настроении подчинённых и коллег. Именно это умение помогает женщинам выстроить верную политику руководства в современных компаниях и сформировать интерактивный подход к лидерству. При интерактивном лидерстве менеджер уделяет большое внимание личному взаимодействию с коллективом, а также взаимодействиям работников друг с другом. Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Каковы истоки и классические исследования лидерства? 2. Что значит быть лидером организации? (Используйте рис. 32.) 3. Почему только совмещение компетенции лидера и менеджера может служить залогом успешной деятельности организации? 4. В чем заключается властный аспект организационного лидерства? 5. Раскройте управленческий аспект лидерства. 6. В чем различие между управлением и лидерством? 7. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство? 8. Почему в современных организациях необходим баланс власти между руководителем и подчиненным? 9. Что предлагают новые концепции лидерства? 10. Чем отличаются стили управления, представленные на рис. 38? Какие формы власти использует менеджер, какие формы власти и почему может использовать лидер? Руководство, ориентированное Руководство, ориентированное на менеджера на подчинённых 1 2 3 4 5 6 7 1 – менеджер принимает решение и объявляет о нем; 2 – менеджер убеждает подчинённых в правильности решения; 3 – менеджер выдвигает идеи и предлагает их обсудить; 4 – менеджер предлагает предварительное решение и готов его изменить; 5 – менеджер формулирует проблему, просит высказать предложения по ее решению, затем принимает решение; 6 – менеджер определяет границы полномочий подчинённых и просит группу принять решение; 7 – менеджер разрешает подчинённым самостоятельно принимать решения в пределах определённых полномочий (зоны «свободы»). Рис. 38 – Континуум лидерского поведения 11. Какое влияние на стиль руководства оказывает внешняя среда организации? 12. В чём основные различия между руководителями по теории «Х» и теории «У» Д. МакГрегора? 13. Каковы недостатки подходов к изучению лидерства, основанных на следующих переменных: лидерские качества, лидерское поведение, ситуация? 14.Назовите несколько, на ваш взгляд, особенно необходимых качеств руководителя. Будут ли они необходимы для всех ситуаций? 15.Почему в теории лидерских качеств не удалось сформулировать общепризнанную совокупность требуемых характерных черт лидера? 16.Каково соотношение между стилем руководства, удовлетворённостью и производительностью? Область власти и влияния менеджера Область свободы действий подчиненных 17.Почему один и тот же стиль лидерства подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры. 18.Прокомментируйте высказывание А. Исайкина, гендиректора компании «Волга-Днепр»: «Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма… В то же время когда руководители и исполнители в массе своей умеют работать по правилам, авторитарный стиль управления адекватен и вполне оправдан». Каковы границы авторитарного стиля управления? 19.Приобретает ли лидерство в современных организациях большее значение или, наоборот, теряет его, если организации проектируют более плоские структуры, а деятельность сотрудников основывается на работе в командах? 20.Некоторые учёные считают, что женщины имеют отличный от мужчин стиль руководства. Согласны ли вы с тем, что этот стиль более эффективен для современных организаций? Аргументируйте. 21. Прокомментируйте вывод, сделанный в одном недавнем исследовании: «Если вы хотите, чтобы у вас был хороший менеджер, принимайте на работу женщину». 22.Насколько трудно менеджеру определить уровень готовности подчиненного? 23.Многие из руководителей западных и российских организаций получают в форме заработной платы, премий или дивидендов по акциям миллионы долларов (рублей) в год, что инициирует рассуждения об их чрезмерном обогащении, эксплуатации наёмного труда. В течение нескольких последних десятилетий соотношение доходов руководителей организаций и средней зарплаты рабочих резко возросло (от 20:1 до 100:1). Этично ли использовать ресурсы корпорации для выплаты руководству постоянно возрастающих денежных сумм, в то время как пропасть между ними и работниками расширяется? Как вы думаете? 24.Какие задачи, когда и кому делегировать? 25.Назовите преимущества и проблемы делегирования. 26.Хирург во время операции делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Кто будет нести ответственность и почему в случае смерти пациента, если сестра неправильно выбрала группу крови для переливания? Для ответа используйте рис. 36. 27.Выберете наиболее подходящее описание сути делегирования: создание новых должностей; перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными; придумывание менеджером дополнительных заданий подчиненным; отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных. 28.Определите, какими полномочиями обладают: директор крупной фирмы, начальник планового отдела, главный бухгалтер, юрист, специалист службы маркетинга, председатель комиссии по выработке условий тарифного соглашения, член ревизионной комиссии. 29.«Больше ответственность перекладывать не на кого». Что означает это утверждение и каковы его последствия для руководителей разных уровней управления? 30. Могут ли сильные лидеры быть слабыми управляющими? 29.По мнению Д.Э. Занда, успешный лидер должен сочетать в себе три важные силы: знание, доверие и власть. Как сбалансировать эти силы в непредвиденных, чрезвычайных обстоятельствах? Какой силе отдать предпочтение? 30. Охарактеризуйте три ситуации, в которых для мотивации группы лидер обычно не требуется. Для ответа воспользуйтесь заданием 1 и табл. 14. З А Д А Н И Е 1 Заменители и нейтрализаторы лидерства В табл. 14 представлены ситуационные переменные, которые делают возможным появление заменителей (субститутов) или нейтрализаторов лидерства. Заменителями лидерства являются такие особенности работы, организации или подчинённых, которые делают ненужным или излишним руководство менеджера. Нейтрализаторы препятствуют руководителю продемонстрировать определенные образцы поведения. В табл. 14 представлены заменители для двух стилей лидерства: ориентированного на отношения и ориентированного на задачу. Отметьте крестиком для каждого из названных стилей заменители, которые нейтрализуют эти стили. Таблица 14 – Заменители и нейтрализаторы руководства Характеристика Нейтрализаторы стиля, ориенти- рованного на отношения Нейтрализаторы стиля, ориенти- рованного на задачу Подчиненного 1. Способности, опыт, подготовка, знание 2. Независимость, самостоятельность 3. Профессионализм 4. Безразличие к организационным стимулам Рабочих задач 5. Рутинность, ясность, простота 6. Отсутствие альтернативных методов 7. Автоматическая обратная связь относительно результатов 8. Приносит внутреннее удовлетворение Организации 9. Четкость целей, планов, круга обязанностей (процессы формализованы) 10.Невозможность гибкости отношений (незыблемые правила и процедуры) 11.Высокоспециализированная поддержка (активные совещательные и штабные функции) 12.Сплоченность коллектива (группы) 13.Отсутствие у лидера прав вознаграждать 14.Пространственное разделение руководителя и подчинённых З А Д А Н И Е 2 Мужской и женский стили управления Прокомментируйте краткостишие Николая Глазкова с точки зрения интерактивного подхода к определению эффективного стиля управления: Бывают в нашей жизни величины Сложней привычных степеней, корней: Так женщина умнее, чем мужчина, Ну а мужчина женщины умней! СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА Американский социолог Э. Вогель изучал работу конвейеров по сборке автомобилей в США и Японии. При этом он описывает две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На переднем плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие где-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать своё недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании. ВОПРОСЫ 1. Почему такие разные картины на аналогичных производствах? 2. Какой тип власти используют мастера? 3. Какой стиль управления у американских и японских менеджеров: ориентированный на работу или на человека? 4. Используя модель руководства Ф. Фидлера, опишите эти две ситуации и определите наиболее подходящий стиль управления для них. 5. Какой стиль руководства для этих ситуаций будет наилучшим по модели Херси и Бланшарда? Совпадают ли эти стили с выбранными в четвёртом вопросе? 6. Присутствуют ли здесь заменители и нейтрализаторы руководства? |