Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Технико-организационные факторы Социально-экономические факторы Технико- технологические Организационно -управленческие Социально- индивидуальные Экономико- правовые Научно-технический прогресс Технический уровень производства Освоение новых технологий Энерговооруженность Материально-техническая база производства Организация производства Организация труда Организация управления производством Совершенствование структуры персонала Условия труда, охрана труда Внешние и внутренние Законодательные и нормативные акты Форма собственности Оплата и стимулирование труда Уровень доходов и качества жизни Формирование персонала Социальные гарантии Уровень медицинского обслуживания Образовательная и профессиональная подготовка Личностные характеристики Трудовая активность и удовлетворенность трудом Объективные и субъективные Факторы КТЖ Оценка качества трудовой жизни может быть произведена путём социологического опроса работников конкретной организации по степени удовлетворённости локальными показателями качества трудовой жизни. В этих целях проводится социологический опрос трудового коллектива, в котором, как правило, участвует 2/3 сотрудников малого или среднего предприятия или выбранные подразделения – представители крупной организации. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе является одним из параметров высокого качества трудовой жизни. Социально-психологический климат (СПК) – социально- психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нём. 73 СПК зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его функций. На формирование социально-психологического климата в коллективе влияют следующие факторы: внешняя среда организации, её макро- и микро уровни; внутренняя среда организации; удовлетворённость трудом; характер выполняемой деятельности; стиль руководства; организация совместной деятельности; психологическая совместимость сотрудников; личностные качества членов коллектива; Благоприятный СПК характеризуется следующими параметрами: 74 ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т.е. социально одобряются, и одновременно ценностям и задачам организации. С этой точки зрения общество не может признать благоприятным СПК коллектива, где в основе деятельности лежат асоциальные цели, хотя там, возможно, все довольны друг другом; у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как в сфере самоактуализации личности; развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива; в межличностных отношениях господствуют взаимное доверие и уважение друг к другу; в коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие; факторы, оценка, показатели // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 10. С. 352-355. 73 Краткий словарь по социологии. – М.: Политиздат, 1989. 74 Спивак В.А. Организационное поведение. С.332.; Кондратьева М.Ю. Социальная психология. Словарь. – М.: ПЕРСЭ, 2006. С.98. отсутствует давление руководителей на подчинённых и за ними признаётся право принимать значимые для коллектива решения; групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем сплочённости; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время, в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями; существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам; члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности; успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива; существует взаимовыручка и взаимная ответственность. Характеристики неблагоприятного морально-психологического климата: 75 в коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; в коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими; такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почёте; члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело; успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть; в трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами. Руководитель должен заботиться о формировании благоприятного СПК, иначе ему не удастся задействовать групповой потенциал. 75 Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – М.: ТетраСистемс, 2000. С. 102-103. 6.5. Анализ форм организации деятельности компании Организация деятельности – это распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между специфическими подразделениями и службами, в установлении официальной линии власти и в создании механизма координации разнообразных задач. Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. В основе построения структур лежат два основных принципа: 76 1) принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации; 2) принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворённость или неудовлетворённость сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она: не допускает информационных потерь и ошибок; обеспечивает удовлетворение от работы; имеет чёткие линии подчинённости и распределения ответственности; позволяет участвовать в принятии решений; обеспечивает необходимый социальный статус и придаёт уверенность в будущем; обеспечивает престижный уровень заработной платы. Организационная структура представляет собой модель должностей и групп должностей в организации, важный мотив индивидуального и группового поведения, 77 это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками в организации. Организационной структурой обусловлены следующие аспекты менеджмента: назначение официальных заданий сотрудникам и подразделениям; 76 Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. С.86 77 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. С. 428. разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений; официальные отношения подотчётности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля. Назовём основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры: 1) внешняя среда, её динамизм, сложность, уровень неопределённости; 2) технология производства и управления; 3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства, способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации; 4) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворённости, квалификацией и мотивацией. К элементам проектирования организации относятся: 1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций); 2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию). Функциональная департаментализация предполагает группировку сотрудников в отделы на основе таких критериев, как общие навыки и виды деятельности. Дивизиональная департаментализация основана на группировке работ, отделов в автономные подразделения (отделения) на основе таких критериев, как общий продукт, программа, географическое положение, потребитель. Матричная департаментализация группирует работы и вокруг функции (ресурса), и вокруг результата. Функциональные и дивизиональные цепи субординации сосуществуют в одних и тех же отделах и накладываются друг на друга. Существует две цепи инстанций, и некоторые сотрудники вовлекаются в обе сети и отчитываются перед двумя руководителями. Командная (групповая) департаментализация. Организация создаёт несколько команд для выполнения специфических заданий и координации работы основных подразделений. Команды могут существовать, начиная от уровня президента и вплоть до нижнего уровня, цеховых рабочих. Сетевая департаментализация превращает организацию в небольшой центральный пункт, который устанавливает электронную связь с другими организациями, выполняющими жизненно важные функции. Отделения (департаменты) независимы, они предоставляют центральному пункту платные услуги по договорам и могут располагаться в различных уголках земного шара. Кроме того, некоторые организации используют виртуальную департаментализацию. Сетевые структуры отличаются особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции, но и собственную структуру в зависимости от динамики рынка. Примерами различных видов сетевых структур являются: консорциумы; франчайзинговые фирмы; различные проекты и соглашения о сотрудничестве и кооперации; виртуальные организации. Сетевая организация позволяет фирмам разделить между собой затраты, комбинированные ресурсы, распределённые по сети риски неудачных проектов. Большую роль в возникновении сетевых структур сыграли информационные технологии и Интернет, которые позволили минимизировать временные и пространственные границы для межфирменного взаимодействия; 3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчинённость уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчинённых, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчинённых, что сокращает количество уровней иерархии в организации); 4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование); 5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определённую законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве). Существуют две основные модели организационного проектирования: механистическая и органическая. Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счёт следующих характеристик: 78 высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ; высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность; высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Эти две модели организационного проектирования являются результатом использования различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворённости, гибкости и развитию. Сравнительные характеристики механистической и органической структур представлены в табл. 11. Органическая организация обладает гибкостью и адаптивностью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Эта модель создает у индивидов чувство персональной значимости ответственности и обеспечивает удовлетворённость, гибкость и развитие. Она имеет следующие характеристики: 79 она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ; она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления. Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая человеческие ресурсы), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в системе управления. Общая последовательность перехода от целей организации к её структуре показана на рис. 30. Этот процесс можно реализовать по трём основным стадиям: 78 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. С. 494. 79 Там же. С. 496. формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры. Таблица 11 80 – Сравнение механистической и органической структур Процессы Механистическая структура Органическая структура Лидерство Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениями Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнениями Мотивация Направлена на удовлетворение низших потребностей, включает экономические мотивы при наличии чувства страха наказания Направлена на удовлетворение высших потребностей, включает полный диапазон мотивов через методы участия Коммуникации Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная, неискаженная Взаимодействие Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управления, Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления Принятие решения Централизовано, индивидуально руководством организации Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс Постановка цели Осуществляется руководст- вом организации, исключа- ется групповое участие Групповое участие в постановке целей Контроль Централизованный. Основан на фиксировании ошибок и виновных в них Распределен по организации. Основан на самоконтроле и решении проблем там, где они возникают Осуществление целей Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии человеческих ресурсов организации посредством приобретения опыта На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более глубокое проектирование как организационной структуры, так и других 80 Сост. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. С. 497. важнейших аспектов системы (внутриорганизационного механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). На этой стадии определяются цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Цели организации Стратегическая концепция Стратегия Как организация собирается добиться успеха Организационная модель Организационная структура управления Рис. 30 – Переход от целей организации к её структуре На второй стадии проектирования организационной структуры предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. При проектировании организационных структур необходимо учитывать требования, которые к ней предъявляются: оптимальность. Структура управления является оптимальной, если между звеньями и уровнями управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления; надёжность. Структура управления должна обеспечивать достоверность передачи информации, не допуская искажений и потерь, а также гарантировать бесперебойность связи в системе управления; оперативность. Принимаемые в структуре управления решения должны вовремя реализовываться, чтобы не успели произойти необратимые изменения, делающие бессмысленным реализацию решений; экономичность. Полезный эффект от управленческого воздействия должен достигаться при минимальных затратах на управление; устойчивость. Поддержание основных свойств структуры при внешних и внутренних воздействиях на неё. Обеспечение целостности функционирования системы управления и её элементов; гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменением внешней среды. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования. Необходимость в корректировке или разработке новой структуры управления возникает в следующих ситуациях: неудовлетворительное функционирование организации; перегрузка высшего руководства; отсутствие ориентации на перспективу; разногласия по организационным вопросам; рост масштаба деятельности; увеличение разнообразия (номенклатуры продукции, услуг, рынков, новых производственных процессов); объединение хозяйствующих субъектов; изменение технологии управления; изменение технологии производственных процессов; внешняя экономическая обстановка. В области совершенствования организационных структур в современных условиях действуют следующие тенденции: 81 ориентация на человека; переход от формальных к неформальным органическим системам управления; развитие экономической самостоятельности и ответственности предприятия; формирование высокоэффективных внутриорганизационных связей. Оценка эффективности организационной структуры производится в двух направлениях: 1) оценка степени достижения поставленных целей; 2) степень соответствия функционирования организации объективным требованиям к его содержанию и результатам. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный. 82 В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Он определяет допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Кроме того, используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой систем. При оценке эффективности организационной структуры используют три группы показателей. Первая группа характеризует эффективность структуры через соотношение конечных результатов деятельности организации и затрат на управление: увеличение прибыли; снижение себестоимости; экономия на капитальных вложениях; качество продукции; сроки внедрения новой техники и т.д. Вторая группа показателей характеризует содержание и организацию процесса управления: затраты на управленческий труд; производительность аппарата управления; гибкость (способность налаживать новые связи и изменяться); оперативность (своевременность выявления и решения проблем); надёжность (безотказность функционирования); 81 Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. С.98. 82 Там же. С. 185-186. исполнительность (способность обеспечить выполнение заданий в срок. Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры: степень иерархичности структуры управления; уровень централизации функций; принятые нормы управляемости; сбалансированность распределения прав и ответственности; уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем. Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Что понимается под анализом организации и каковы его задачи? 2. Как измеряется эффективность деятельности организации? 3. Каковы результаты деятельности организации и их оценка разными заинтересованными группами? 4. Почему в организации необходимо анализировать уровень развития отношений социального партнёрства и формировать их? 5. Каковы цели, функции и формы социального партнёрства в организации? 6. Почему в современных организациях разрабатываются программы повышения качества трудовой жизни? 7. Как формировать благоприятный социально-психологический климат (СПК) в коллективе? Какие факторы в наибольшей мере влияют на формирование СПК? 8. Какие параметры качества трудовой жизни вы считаете наиболее важными для работника, организации? 9. Какие факторы и условия влияют на организационное проектирование компании? 10. Каким образом организационная форма компании и её положение на рынке влияют на её поведение по отношению к работникам и субъектам внешней среды? 11. Что понимается под структурой управления? 12. Какова последовательность действий при разработке структуры управления организацией? Какие факторы воздействуют на выбор структуры? 13. Перечислите основные требования, которым должны отвечать структуры управления. 14. В чем сущность и каковы различия вертикального и горизонтального разделения труда? 15. Какие типы организационных структур вам известны? Каковы их преимущества и недостатки? 16. Сравните департаментализацию по функции и продукту с точки зрения относительной эффективности, производства, удовлетворённости, гибкости и качества, конкурентоспособности и развития. 17. Какие факторы определяют численность подчинённых у одного руководителя? 18. Какие последствия для нормы управляемости менеджеров можно ожидать в организациях, упрощающих свою структуру? Какие дополнительные требования предъявляют в связи с этим к менеджерам? 19. Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации структуры? 20. Как реализуется принцип децентрализации управления в условиях дивизиональной организационной структуры? 21. В чём заключается взаимосвязь и противоречие между децентрализацией управления и контролем управленческих решений? 22. Объясните связь между делегированием полномочий и основами для департаментализации. В частности, разумно ли создавать филиалы по продукту без делегирования значительных полномочий менеджерам этих филиалов? Объясните. 23. Опишите управленческие навыки и методы, которые могут потребоваться для эффективного руководства в функциональном структурном подразделении. Отличаются ли они от требуемых в структурном подразделении по продукту? 24. Какие обстоятельства могут побудить организации проектировать матричную организационную структуру? Что может побудить менеджеров организации обсудить вопрос об отказе от матричной структуры? 25. Используя рис. 31, объясните взаимосвязь между внешней средой и структурой организации. Структура Механистическая Органическая Неопределённая Среда Определённая Рис. 31 – Взаимосвязь между внешней средой и организационной структурой 26. Как оценивается эффективность организационной структуры? Несоответствие Соответствие Механистическая структура Органическая структура неопределённой среде. в неопределённой среде Структура слишком жесткая Соответствие Несоответствие Механическая структура Органическая структура в определённой среде в определённой среде. Структура слишком гибкая Соответствие Несоответствие Механистическая структура Органическая структура в определенной среде в определенной среде. Структура слишком гибкая 27. Что представляет собой сетевая структура? В чём состоит специфика использования в ней властных полномочий и распределения ответственности? 28. Какие организационные формы приходят на смену бюрократическим системам управления? (При ответе используйте табл. 12). Таблица 12 – Сравнительные характеристики типов структур управления Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия, цепочка команд Постоянная смена лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем; горизонтальная координация, неформальные системы Координация сверху Самоуправляемые команды, горизонтальные связи и сотрудничество Система должностных обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на стандартный ряд процедур Процессный подход к решению проблем, самоуправление Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций, специализация, Многопрофильность специалистов, временное закрепление работы за интегрированными проектными группами 29. Почему организация, работающая в неопределённой среде, больше нуждается в горизонтальных взаимодействиях, чем организация, находящаяся в определенной среде? 30. Приведите пример, когда предпочтительнее использовать жёсткую линейно-функциональную структуру, а не гибкую, адаптивную и наоборот. 31. Каковы достоинства и недостатки бюрократических систем управления? 32. Каковы основные отличия и преимущества органических моделей организаций? 33. Какие критерии эффективности функционирования организации используют механистическая и органическая модели? 34. Какие управленческие навыки и методы необходимы для эффективного руководства в функциональном структурном подразделении и в подразделении по продукту? Отличаются ли они? 35. Составьте схему организационной структуры, способной решить две задачи: 1) создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции при одновременном повышении эффективности производства; 2) обеспечить разработку, освоение и поставку новых изделий на новый рынок. З А Д А Н И Е 1 Факторы успеха программ участия работников в управлении Определите, какие проблемы участия работников в управлении можно преодолеть, зная следующие факторы успеха программ участия в управлении: степень участия сотрудников в управлении должна возрастать по мере усложнения рассматриваемых вопросов; организация специального обучения сотрудников позволяет им проявлять осознанный интерес к результатам деятельности и финансовым отчётам компании; определение границ сфер принятия решений сотрудниками; участие в управлении осуществляется исключительно на добровольной основе; менеджеры нуждаются в консультациях по поводу принципов разделения властных полномочий; использование теорий, которые лежат в основе участия в управлении; пресечение попыток использования «маски» участия в управлении для того, чтобы манипулировать решениями; установление равновесия между избытком и недостатком участия в управлении; контроль восприятия работниками достигнутого уровня наделения властью. 83 З А Д А Н И Е 2 Миссия машиностроительного предприятия Каковы особенности сформулированной миссии АО «Нефтемаш- САПКОН», что она подчёркивает? Как компания собирается сочетать, реализовывать интересы предприятия, потребителей, поставщиков и общества в целом? Миссия АО «Нефтемаш-САПКОН»: получение дополнительных преимуществ потребителем (повышение доходов, снижение издержек, экологическая безопасность) в процессах добычи, переработки, хранения, дозирования жидких и газообразных продуктов за счёт применения комплекта оборудования, предложенного, спроектированного и изготовленного АО «Нефтемаш-CAПКОН», исходя из индивидуальных особенностей потребителя, точно в срок, по приемлемой цене, 83 Сост. по: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.220. безупречного качества конструкции, изготовления и надежности продукции. З А Д А Н И Е 3 Диагностика психологического климата в малой производственной группе Пройдите тест А.Н. Лутошкина, используя инструкцию. Инструкция. Перед вами опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре вы сделали отметку, тем более выражен данный признак в вашем коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующим о наличии обоих признаков. Признаки здорового психологического климата Шкала оценки Признаки нездорового психологического климата 1. Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег. 5-4-3-2-1 1. Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости. 2. Большинство из нас радуется, когда появляется возможность пообщаться друг с другом. 5-4-3-2-1 2. Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению 3. Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении. 5-4-3-2-1 3. Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения. 4. Успехи каждого из нас искренне радую всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти. 5-4-3-2-1 4. Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих. 5. В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие. 5-4-3-2-1 5. В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком. 6. В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся разобраться в их причинах. 5-4-3-2-1 6. В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого. 7. Когда с нами наш руководитель, мы чувствуем себя свободно и раскованно. 5-4-3-2-1 7. В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно. 8. У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами. 5-4-3-2-1 8. Многие из нас предпочитают «свое» носить в «себе». 9. Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций. 5-4-3-2-1 9. Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями. 10. Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только пред руководителем, но и перед всем коллективом. 5-4-3-2-1 10. Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ лишь пред руководителем. 11. Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений. 5-4-3-2-1 11. У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов. 12. Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление. 5-4-3-2-1 12. Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает. 13. В нашем коллективе гласность – это норма жизни. 5-4-3-2-1 13. До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко. Итого баллов КЛЮЧ Опросник направлен на изучение социально-психологического климата (СПК) производственных подразделений. Обработка осуществляется в 2 этапа. Первый этап: подсчитать общую сумму баллов в бланке каждого респондента. Сложить баллы всех респондентов и разделить на количество участников исследования. Полученное число отражает степень благоприятности СПК в данном подразделении. Общий средний индекс свыше 50 баллов свидетельствует о высокой благоприятности СПК; от 39 до 49 баллов – средний уровень благоприятности СПК; от 26 до 38 баллов – низкий уровень благоприятности, начальная степень неблагоприятности СПК; 13-25 баллов – высокая степень неблагоприятности СПК. В соответствии с этими оценочными зонами можно анализировать и индивидуальные показатели, которые в данном случае будут свидетельствовать об индивидуальной удовлетворённости группой. Второй этап: подсчитать суммы баллов всей группы отдельно по каждому из 13 утверждений и разделить на количество опрашиваемых. Получится 13 индексов. Утверждения, получившие наибольшие индексы являются ресурсами для улучшения СПК, а утверждения, получившие наименьшие индексы являются проблемными зонами, и на них следует обратить более пристальное внимание. ЗАДАНИЕ 4 Анализ социально-психологического климата в коллективе С целью изучения социально-психологического климата в коллективе организации выразите своё мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой. 1. Нравится ли Вам Ваша работа? Нравится. Работа безразлична. Не нравится. 2. Хотели бы продолжить работу по этой же специальности? Да. Да, но хотел бы повысить квалификацию. Да, и хотел бы сделать карьеру. Предпочёл бы совсем другую деятельность. 3. Возникали ли у Вас в течение последнего года мысли об уходе с работы? Не возникали. Да, задумывался над этим. 4. Чувствуете ли Вы себя полноправным членом своего коллектива? Да. Нет. 5. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите 2 фамилии: 6. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы? Условия Удовлетворен Затрудняюсь ответить Не удовлетворен Обеспечение инструментарием Организация рабочего места Размер заработной платы Санитарно-гигиенические условия Отношения с руководителем Отношения с коллегами по работе Возможность повышения квалификации Возможность карьерного роста Обеспеченность социальным пакетом 7. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны: Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди В нашем коллективе есть всякие люди Большинство – люди малоприятные 8. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по производственным вопросам? Нет, не мог бы сказать. Не задумывался об этом. Да, мог бы. 9. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? «1» – соответствует нездоровой нетоварищеской атмосфере, «9» – наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив? Нездоровая атмосфера 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Уважительная атмосфера 10. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива? С членами вашего коллектива Да, конечно. Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да. Нет, конечно. С руководителем 11. Как часто в организации проводятся общие праздники, спортивные и другие (не касающиеся производства) мероприятия: каждый месяц. каждые полгода раз в год. этого не бывает. 12.Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5 – качество развито очень сильно, 3 – средне развито, 1 – качество совсем не развито. Качество Оценка Профессиональные знания Трудолюбие Справедливость Культура поведения. Устойчивость взглядов. Забота о людях Способность разбираться в людях. Умение создавать благоприятные отношения в коллективе Умение организовать работу. Умение контролировать работу Объективность в оценке результатов труда подчиненных. Умение решать проблемы. Обязательность. Требовательность Умение влиять на подчиненных. 13.Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа? По-моему, наша работа организована очень хорошо. В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения. Трудно сказать. Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую. По-моему, работа организована очень плохо. 14. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива? Безусловно, да. Пожалуй, да. Трудно сказать. Пожалуй, нет. Безусловно, нет. З А Д А Н И Е 5 Словарь самопроверки Найдите верные определения для указанных понятий и категорий. Понятия Определения понятий и категорий 1.Разделение труда А. Структура организации, характеризуемая высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней управления 2.Департаментали- зация Б. Процесс разделения работы на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации 3.Организационная структура В. Степень различия между частями организации за счёт индивидуальных и структурных различий 4.Матричная организация Г. Процесс, при котором организация структурно разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с некоторым общим признаком 5.Формализация Д. Формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом. 6.Сложность Е. Совокупность подразделений, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу. 7.Централизация Ж. Количество наименований разных должностей и уровней власти в организации 8.Дифференциация З. Число сотрудников, непосредственно подотчётных менеджеру; определяет степень, в которой руководитель отслеживает действия подчинённых 9.Эдхократическая организационная структура И. Степень важности для организации наличия письменных инструкций и правил, предопределяющих действия работников 10.Децентрализация К. Организационная структура, в соответствии с которой компания дезагрегирует свои основные функции отдельными, работающими по контрактам фирмами, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация 11.Механистическая структура Л. Организационная структура, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе 12.Плоская структура М. Организационная структура, в соответствии с которой группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов 13.Подразделение Н. Традиционно-бюрократическая форма организации, характеризующаяся жестким закреплением рабочих задач за каждым сотрудником и централизованным принятием решений, в противоположность органической или адаптивной структуре. 14.Сетевая структура О. Смещение властных полномочий по принятию решений в направлении нижних уровней организации. 15.Функциональная структура П. Степень делегирования высшим руководством полномочий для принятия решений 16.Норма управляемости Р. Модель должностей и групп должностей в организации, важный мотив индивидуального и группового поведения |