Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
5.8. Управление конфликтами в группах Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя и более командами. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок) (см. рис. 23). Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликтов, их функции, типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов. Под функцией конфликта понимают влияние конфликта на отдельные элементы системы (личность, группы, общности) и на систему в целом, а также возможные последствия такого влияния. В современной конфликтологии выделяют следующие функции конфликтов. 61 Рис. 23 –Понятие конфликта. 62 Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет её познать, поскольку выявляет совокупность фактов, воспринимаемых людьми. Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиций, сталкивающихся в противоборстве субъектов, так как способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований, создаёт условия для идентификации группы, высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторона, какие ценности она отстаивает. Эта функция имеет две разновидности: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая функция свидетельствует об очагах социальной напряжённости. Выражается в том, что администрация начинает обращать внимание на нерешённые проблемы, обнаруживает недостатки, выявляет произвол, различного рода злоупотребления служебным положением, 61 Гагаринская Г.П., Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 71-72. 62 Сост. по : Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 3-е изд., доп. и испр., М.: 000 «Т.Д. "Элит-2000"», 2006. С.363 Конфликт = столкновение противоположно направленных интересов, мотивов, целей, позиций, мнений, взглядов двух или более сторон, когда одна сторона пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой Может быть допустимым и желательным Различие интересов, мотивов Различие позиций Различие мнений, оценок Выявляет: «Подводные камни» Скрытые процессы Разнообразие точек зрения начинает стимулировать сотрудников и реализовывать потребности, интересы и ценности коллектива. Коммуникативная функция выражается в том, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта. Трансформация (преобразование) деловых отношений. Эта функция конфликта выражается в его воздействии на взаимоотношения, складывающиеся в организации, которое изменяет социально- психологический климат в коллективе, процесс деловых отношений, уровень доверия и отношение к партнёрскому сотрудничеству. Интегративная функция оказывает влияние на уровень организованности и единства коллектива, на баланс индивидуальных и коллективных интересов, а также отражается в образовании и консолидации формальных и неформальных групп. В процессе проявления данной функции, с одной стороны, происходит сплочение персонала при противоборстве с внешним врагом, а с другой – возникает стремление к выгоде за счёт других, что порождает уход от основной проблемы и в результате не происходит её разрешения. Активизация социальных связей проявляется в воздействии конфликта на уровень динамичности и мобильности взаимодействия сотрудников, которое выражается в том, как конфликтующие стороны способны достигать поставленные цели на основе усиления или ослабления сплочённости, взаимной заинтересованности и готовности преодолевать, либо возводить препятствия на пути к сотрудничеству. Необходимо отметить, что один конфликт не может реализовать все функции одновременно. Реализация той или иной функции зависит от специфики внутренних и внешних факторов, обеспечивающих конфликтный фон. Перечисленные функции конфликтов можно разделить на две группы: позитивные функции конфликтов: разрядка напряжённости между сторонами; позволяет выявить разнообразные точки зрения, улучшает взаимопонимание, сотрудничество, вовлекает работников в решение проблем; ведёт к перестройке отношений, обеспечивает разрядку психологической напряженности, усиливает сплочённость, в том числе перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы; получение новой информации об оппоненте, окружающей социальной среде, скрытых процессах, протекающих в организации; стимулирует появление новых идей, инициирует обновление; снятие синдрома покорности у подчинённых; нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе; создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей; негативные функции конфликта: большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте; рост неудовлетворённости, плохое моральное состояние; снижение производительности труда, рост текучести кадров; представление о второй стороне как о враге; уменьшение сотрудничества после завершения конфликта; сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта); усиление тенденции к авторитарному руководству. Внутригрупповой и межгрупповой конфликты могут возникнуть вследствие ряда причин: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; взаимозависимость заданий, неверное распределение обязанностей; плохие коммуникации; несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; появление неформального лидера; различия во власти и статусе; возникновение коалиций. различия в целях, ценностях, методах работы; психологическая несовместимость; разный уровень образования, профессионализма; низкий уровень исполнительской дисциплины; несбывшиеся ожидания; неодинаковый вклад в дело; плохой морально-психологический климат в коллективе; нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); нарушение трудового законодательства. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на причины конфликта с целью их устранения (минимизации) или коррекция поведения участников конфликта или поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Методы управления конфликтами делятся на две группы: методы профилактики конфликтов и методы воздействия на конфликтную ситуацию с целью её разрешения (см. рис.24). Методы профилактики конфликтов в группе представляют совокупность способов воздействия на группу, которая уменьшает вероятность возникновения внутригрупповых и межгрупповых конфликтов. Они включают все структурные методы управления конфликтами, устранение объекта конфликта, тренинги иформулу отрицательной оценки. Рис. 24 – Методы управления конфликтами в группе Структурные методыизменяют структуру заданий работникам или структуру группы, организации в целом. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие. Методы управления конфликтами в группе Методы профилактики конфликтов Методы воздействия на конфликтную ситуацию Структурные методы Устранение объекта конфликта Административные Межличностные методы Посредничество Организационно- процедурные манипуляции Формула отрицательной оценки Тренинги 1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими членами группы и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. 2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся: распределение полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри и между группами; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких групп совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. 3. Постановка комплексных целей перед подразделениями. Их осуществление требует совместных усилий двух или более групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти комплексные цели, – сплотить группы и направить усилия всех участников на достижение общей цели. 4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда:расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, работа на дому; участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики группы, расширение самостоятельности групп и их работников в решении проблем, возникающих в группах; развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия; гибкий рабочий день:подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя. Устранение объекта конфликта предполагаетподведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Одним из эффективных методов профилактики конфликтов является формула отрицательной оценки. Чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной и не привела к возникновению конфликта, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надёжность в работе»); формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчёт, я вижу, что Вы ошиблись...»; признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»); выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете всё исправить и впредь таких ошибок не допускать»). Методы воздействия на конфликтную ситуацию включают три группы методов: административные, межличностные, посредничествои организационно-процедурные манипуляции. Административные методы предполагают использование ресурса власти руководителя для изменения состава группы, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя, увеличение доступных ресурсов либо проведение переговоров с конфликтующими сторонами в качестве посредника. Межличностные методы разрешения конфликтовбыли предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов (рис. 25), представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трёх условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности. 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания группы отстаивать свои права, высказывать свою позицию, кооперироваться с другими или решать самой возникшую проблему. Этот метод предполагает уход от ответственности за решения. У группы остаётся возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта. 2. Принуждение, разрешение конфликта силойхарактеризуется активной борьбой группы за свои интересы, но без учета интересов другой стороны. 3. Сглаживание.Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путём сглаживания разногласий за счёт собственных интересов. 4. Компромисс характеризуется умеренным учётом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. 5. Сотрудничествоосновано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идёт поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Высокое Удовлетворение собственных интересов Низкое Низкое Высокое Удовлетворение интересов другой стороны Рис. 25 – Межличностные методы разрешения конфликта Посредничество (медиация). В данном случае для устранения разногласий привлекается третья сторона – посредник (медиатор). Это может быть руководитель команды, менеджер более высокого уровня, специалист из отдела человеческих ресурсов или корпоративный медиатор. Посредник может обсудить суть проблемы с каждой из конфликтующих сторон и предложить своё решение. Если найти устраивающий обе стороны вариант не удаётся, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьёй в их споре. В России это достаточно новый метод, хотя, например, в США он используется около 30 лет. Медиация может применяться как при рассмотрении коммерческих споров, конфликтных ситуаций, так и трудовых, социальных, бытовых, межличностных столкновений и т.д. Корпоративный медиатор уже давно стал частью высшего управленческого звена ведущих западных компаний. Этот человек фокусируется на внедрении альтернативных методов разрешения внутрикорпоративных (трудовых) споров, организует соответствующее Принуждение Сотрудничество (доминирование) (интеграция) Компромисс Уклонение Сглаживание (пренебрежение) (приспособление) обучение, оценивает споры с точки зрения их медиабельности и в необходимых случаях подбирает для урегулирования ситуации соответствующее третье нейтральное лицо, иногда и сам выступает в этом качестве. Медиация является добровольной процедурой – решение об урегулировании конфликта принимают его участники сами. В этой связи необходимо понимать, какая ситуация является медиабельной, а какая – нет. Важно учесть, что медиатор не предлагает своего решения, оно должно быть определено сторонами. Недостатком этого метода является длительность его осуществления – весь процесс медиации занимает от нескольких часов до 2 – 3 дней. Исход конфликта зависит от власти авторитета и роли медиатора. Виды и роль медиатора в конфликте представлены на рис. 26. Рис. 26 – Виды и роль медиаторов в конфликте 63 При радикальных переменах (в конфликте между личностью и группой) эффективны организационно-процедурные манипуляции. К ним относятся: формирование первичной установки; предоставление материалов лишь накануне; недопущение повторного обсуждения; накал атмосферы «агрессорами»; первоочередная преемственность в голосовании; приостановление обсуждения на желаемом варианте; 63 Управление конфликтами в организации / URL: http: //edu.dvgups.ru. Медиатор в конфликте Официальные медиаторы Неофициальные медиаторы - Государственные правовые институты; - Государственные комиссии; - Руководители предприятия, учреждения; - Общественные организации; - Профессиональные медиаторы - Неформальные лидеры социальных групп; - Авторитетные и известные люди в организации; - Свидетели конфликтов Роль в конфликте Третейский судья Арбитр Посредник Помощник и наблюдатель выборочная лояльность в соблюдении регламента; принятие решения «псевдо-де-юре»; перерыв в обсуждении; выпускание «пара» на несущественных вопросах» «случайный» некомплект документов; избыточное информирование; «потеря» документов и другие. Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Почему возникает необходимость в создании групп? 2. Какими признаками обладает формальная группа? 3. Используя таблицу 9, охарактеризуйте виды групп. 4. Кто и зачем создаёт неформальные группы? 5. Обсудите преимущества и недостатки неформальных групп, используя табл. 10. Таблица 10 64 – |