Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
4.5. Механизм мотивации Механизм мотивации индивида представлен на рис. 17. Представленная модель механизма выделяет первичность самоорганизации индивида, его инстинктов, потребностей и интересов, определяющих формирование личности в сложившихся общественных условиях. Первоначально действия индивида определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например – состояние раздражения или возбуждения. В ряде случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через реализацию простейших мотивов его поведения, например, агрессию по отношению к окружающим. Рис. 17 – Механизм мотивации 54 Взаимодействуя с внешней средой, обеспечивая удовлетворение своих желаний, индивид закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, например, спонтанное удовлетворение чувства голода. Постоянное повторение такого поведения формирует процесс 54 Рис. составлен автором по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 151. Сознан ие Инди вид Ин ст ин кт ы Возможно- сти По требности т р е б н о с ти Ин те ре сы Ценности Орга- низа- ция Це ли СТИ М У Л Ы М О Т И В Ы Внешняя среда Действия индивида (поведение) Ож ида ни я Методы управления Стиль управления Благо, удовлетворяющее потребность (вознаграждение) восприятия и реализации индивидом первичных потребностей через постоянные мотивы, например, обеспечение запасом продуктов питания. В результате осознания индивидуальных инстинктов, осмысления личных потребностей и своих возможностей формируется система интересов личности, которая обусловливает большинство её сознательных последующих действий, их направленность на достижение собственных целей. На эти процессы влияет непосредственное окружение человека и общество в целом. Одна и та же потребность может породить разные интересы. То, какую форму примет определённая потребность, зависит от системы ценностей и норм, усвоенных человеком. Эта система может соответствовать доминирующей организационной культуре, а может сформироваться в рамках различных субкультур и контркультур. Ценности выполняют функцию своеобразного «сита», отсеивая те интересы, которые не соответствуют представлениям человека о том, что является правильным, значимым или допустимым, а что – нет. Большое значение для формирования мотивов труда имеет ожидание, оценка человеком вероятности достижения целей, оценка того, что за определённым действием последует определённый результат. Ожидание принимает значение от 0 (нет шансов, что результат произойдет после поведения или действия), до +1 (уверенность в том, что этот результат последует за действием или поведением). Если получение желаемого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Механизм мотивации и его инструменты, формируя поведение личности, опираются не только на её потребности, реализуемые в виде системы осознания и удовлетворения этих потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например, получение власти, которые определённым образом мотивируют активность, например, общественно значимые достижения определённого индивида. С целью обеспечения эффективной координации и взаимодействия работников организация или общество в целом формируют систему внешних воздействий на личность. Она представляет собой универсальный набор разнообразных стимулов, принуждающих работников к коррекции своего поведения, соблюдению существующих норм ОП и достижению целей организации. 4.6. Организация и содержание труда как фактор мотивации Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворённости работников. Подходы к проектированию рабочих заданий включают пять форм: упрощение работы, ротация рабочих заданий, расширение рабочих заданий, обогащение рабочих заданий, создание социотехнических систем. 55 Упрощение рабочих заданий – осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счёт сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной. Такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом. Но упрощение заданий неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Людям не нравятся однообразие, монотонность, скука. Реакцией на это могут быть негативные формы поведения: саботаж, прогулы, текучесть кадров. Ротация рабочих заданий – предполагает систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация позволяет совместить повышение производительности и разнообразие труда, а значит, на определённое время увеличить мотивацию работников. Но по истечении определённого времени ощущение новизны работы проходит, она вновь воспринимается как монотонная, рутинная. Многие компании используют ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Менеджеры отказываются от жёсткого закрепления обязанностей за сотрудником и создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что сокращает трудовые затраты. Так, рабочий может переключиться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от производственных потребностей в данный момент времени. Это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п. Во-вторых, ротация персонала может служить отличной профилактикойпрофессионального выгорания. Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей интереса к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, и продуктивность работы возрастёт. В-третьих,ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив. Часто случается так, что сотрудники общаются исключительно внутри своего отдела, при этом разные отделы могут быть фактически изолированы друг от друга. При ротации кадров сотрудники знакомятся с коллегами из других отделов, учатся работать в новой команде, 55 Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 517. сотрудничать и идти на компромисс. Кроме того, так налаживается коммуникация между разными подразделениями компании. В-четвёртых, ротация кадров используется и для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если в отделе назревает или уже бушует в полную силу конфликт между сотрудниками, может помочь перевод одного из зачинщиков в другой отдел – возможно, там он приживётся лучше. В-пятых, ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся к новшествам, предпочитая всё делать «по старинке». В этом случае «новый человек» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. В-шестых, ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того чтобы уволить сотрудника, чья должность стала неактуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще. Расширение рабочих заданий предполагает соединение нескольких узких задач в одну более широкую. Это позволяет устранить неудовлетворённость трудом из-за излишней простоты труда. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает её сложность. Обогащение рабочих заданий. Вспомним теории мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга. Обогащение работы вместо изменения числа и частоты выполняемых задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня: ответственность, признание, возможности для роста, обучения, достижений. Работники сами контролируют необходимые им ресурсы, решают проблемы организации труда и личностного роста, самостоятельно определяют уровень интенсивности усилий. Ф. Герцберг предложил следующие технологии «обогащения труда»: партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по расширению участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большой ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности; расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий; ротация – перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели. Эта технология не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполняемой ими деятельности; гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и окончания рабочего дня, при котором задаётся общий объём нагрузки (в часах в неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий); периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или исполнение им функций разных специальностей; совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы по нескольким специальностям усиливает мотивацию сотрудника к познавательной деятельности, а профессионала – к самосовершенствованию; внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах; компенсационные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах). Создание социотехнических систем – это проектирование команд для выполнения целого блока работ, отдельных проектов. Данная форма объединяет в себе три рассмотренные формы организации рабочих заданий: ротацию рабочих заданий, расширение и обогащение рабочих заданий. Важный вклад в исследование организации работ внесли Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм. Они предложили концепцию перепроектирования труда, т.е. изменений процесса труда, направленных на производительность и обогащение опыта сотрудников. Разработанная учёными модель характеристик работ состоит из трёх частей: важнейших характеристик работы, критических психологических состояний работника и уровня настоятельности потребности в росте (рис. 18). Хэкмен и Олдхэм выделили пять основных характеристик работы, определяющих её мотивационный потенциал (МПР). Его можно рассчитать по формуле: (РН + ОР + ЗР) МПР = --------------------- х АР х ОС 3 Разберём формулуна составляющие элементы. РН – Разнообразие навыков – отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач, а также число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика. ОР – Отождествлённость работы с конечным результатом – степень «законченности» рабочего задания, т.е. степень, в которой работник выполняет всю работу от начала и до конца. Законченность задач шеф-повара ресторана выше, чем у занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания. ЗР – Значимость работы – отражает то, в какой степени работа воспринимается сотрудником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне организации; степень важности работы для сотрудника. АР – Автономность работы – степень свободы и самоопределения в принятии решений, планировании и выполнении заданий. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом. Рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии. ОС – Обратная связь – отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику информации об уровне и оценке его труда. Знает ли сотрудник о том, сколько заказов он сегодня обработал, или сколько обслуженные им покупатели принесли сегодня фирме прибыли, или довольны ли коллеги новым сотрудником, которого он отобрал для компании. Различные задания предоставляют работникам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а учёный в области фундаментальных исследований может в течение нескольких лет ждать результатов, подтверждающих успешность проекта. Характеристики Психологическое состояние Желаемые результаты обогащенной работы человека (последствия) Рис. 18 – Модель характеристик работы Каждый из показателей формулы оценивается сотрудником по десятибалльной шкале: от 1 до 10. Результат подсчёта формулы покажет, Разнообразие навыков Отождествленность работы с конечным результатом Значимость работы Ощущаемая значимость работы Автономность работы Обратная связь Осознание ответствен- ности за результаты своей работы Знание результатов работы Мотивация Выполнение работы (результативность) Удовлетворённость трудом Индивидуальные различия Уровень знаний и умений Сила потребности в росте Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами насколько сотрудник мотивирован своей работой. То есть насколько данная работа в организации является для него важной эмоциональной величиной. Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет сотрудник компании, просто не желая потерять интересную и значимую для него работу. Чем дальше удаляется сумма от 1000 и приближается к 1, тем больше сотрудник испытывает неудовлетворённость и тем меньше работа в данной организации имеет для него эмоциональное значение. А значит, тем больше придётся платить и тратиться на внешние стимулы, которые, чаще всего, приносят результаты в краткосрочной перспективе. Модель характеристик работ показывает, что чем в большей степени эти пять основных характеристик присутствуют в работе, тем сильнее мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы. Характеристики заданий приносят наибольшее удовлетворение тогда, когда в процессе труда работники пребывают в определённых психологических состояниях. Разнообразие навыков, законченность и значимость работы влияют на осознание значимости своей работы. В этом случае работник получает удовлетворение от труда самого по себе. Автономия побуждает в человеке ощущение ответственности, а обратная связь даёт знание фактических результатов труда. Эта информация помогает работнику оценить свою работу и внести необходимые коррективы, чтобы добиться желаемых результатов. Пять характеристик работ вызывают три психологических состояния, что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество исполнения, высокий уровень удовлетворённости трудом, низкий уровень прогулов и текучести кадров. Последний компонент модели называется индивидуальные различия, в котором самой важной составляющей является сила потребности в росте. Несомненно, что люди могут иметь различные потребности в росте и развитии. Если человек хочет, всего лишь, удовлетворить свои базовые потребности, модель оказывается малоэффективной. Если же у работника развиты потребности в личностном росте и достижениях, включая стремление к высоким результатам труда, эффективность модели велика. На основе модели мотивационных характеристик работы Хэкмен и Олдхэм предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определённую последовательность их использования. Таких методов пять: 1) повышение разнообразия умений и навыков; 2) повышение целостности работы; 3) увеличение важности работы; 4) увеличение автономности; 5) оптимизация обратной связи. Хэкмен и Олдхэм сформулировали принципы и требования проектирования работы с точки зрения удовлетворённости её исполнителей: работа должна иметь цель, т.е. приводить к определённому результату; работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной; работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для её выполнения, т.е. быть автономной в установленных пределах; выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение. Процесс обогащения работы представляет собой чёткую последовательность шагов, которые включают диагностику мотивационного потенциала работы и последующие её изменения (рис. 19). Авторы концепции предупреждают, что обогащение работы может потерпеть неудачу из-за некачественной диагностики работы и реакции на неё работников. Для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной, для других, чтобы испытывать удовлетворённость трудом, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворённость содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности. Рис. 19 – Диагностика мотивационного потенциала работы 4.7. Результативность мотивации В качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используют такие показатели, как уровень работы организации и доминирующий в ней стиль руководства. Уровень работы Шаг 1 Является ли мотивация и удовлетворение главными в исследуемой проблеме? Шаг 2 Является ли уровень мотивационного потенциала работы низким? Шаг 3 Какие именно элементы работы вызывают трудности? Шаг 4 Насколько работники готовы к изменениям? организации выражается в своевременности, экономичности и полноте достижений целей организации, её эффективности. Непосредственным результатом мотивации является складывающийся характер организационного поведения работников, групп и организации в целом. Он во многом и обеспечивает необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мотивации представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей. Формами проявления результативности мотивации конкретного работника являются: 56 формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакций; мобилизация необходимых ресурсов; обеспечение адекватности поведения и т. д. Осмысление работником результатов своих действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие окружения и управляющих заставляют работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям. Это проявляется в корректировке цели; обновлении ориентации; адаптации взглядов и оценок; уточнении занимаемой позиции в организации; модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения; проявлении организационной активности; повышении уровня развития и др. Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП, является иерархия. Наиболее ярко её влияние на мотивацию ОП проявляется в методах и стиле управления. Стиль управления – это совокупность определённых принципов, наиболее характерных и устоявшихся методов решения задач, возникающих в процессе управления. Наиболее ярко стиль руководства проявляется в формировании организационной культуры. Устанавливая, поддерживая и развивая определённые формы внутренней коммуникации, организационная культура становится важным инструментом мотивации ОП. Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Как добиться того, чтобы труд на благо фирмы стал постоянным мотивом активной творческой деятельности сотрудников? 2. Как соотносятся потребности и интересы индивида? 3. Каковы место и роль мотивации в поведении человека? 4. Какова главная причина различия поведения людей в организации? 5. Какие факторы влияют на поведение и успешность деятельности людей? 56 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 154. 6. Как классифицируются мотивы ОП? 7. Что формирует состав и содержание мотивов организационного поведения? 8. Какие способы может использовать руководитель для определения основных потребностей своих сотрудников? 9. Каковы место и роль мотивации в механизме ОП? 10. Продолжите фразу с точки зрения эффективной мотивации: «Не можешь – научим, не хочешь – …». 11. Что вы считаете более важным и почему, формировать мотивацию работников или отбирать людей с более высокой мотивацией? 12. Что предлагают менеджерам содержательные теории для формирования требуемого поведения работников? 13. Какие факторы обусловили интуитивную привлекательность для менеджеров-практиков теории иерархии потребностей А. Маслоу, несмотря на её недостатки? 14. Какими потребностями, по вашему мнению, (в соответствии с теорией А. Маслоу) мотивируется учёба в университете? Как повлияет на мотивацию окончание учебного заведения? 15. Как теория мотивации Ф. Герцберга может объяснить, почему два человека, занимающие одинаковые должности в двух разных фирмах, руководствуются иногда различными стимулами? 16. Почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников? 17. Почему согласно теории Ф. Герцберга, не стоит повышать жалованье сотрудников в связи с индексацией? 18. Опрос американских учителей показал, что наиболее значимыми для них были два вознаграждения: убеждение в том, что их работа является важной, и чувство собственной значимости, достижения успеха, выполненного долга. Но они также отметили, что оплата их труда и дополнительные льготы были низкими. Несмотря на это, они продолжали учить детей, стараясь улучшить результат. Объясните это открытие. Удовлетворены ли учителя своей работой? 19. Согласны ли вы с мнением Д. МакКлелланда, что экономический рост страны базируется на величине уровня потребности в достижении, присущей её населению, и что можно резко ускорить развитие целых экономически отсталых наций, стимулируя потребность населения в достижении? 20. Как можно использовать теорию и рекомендации МакКлелланда для усиления мотивации студентов? 21. В чём общее и каковы различия между мотивацией и стимулированием? 22. Используя рис. 15 и 16, раскройте инструментарий стимулирования труда работников. 23. Как мотивировать сотрудника, когда он заработал своим трудом и умом многое: квартиру, машину, пополнил счёт в банке, и для него перестаёт действовать денежная мотивация? 24. Каков механизм формирования и развития мотивов? Как взаимосвязаны понятия «потребность – мотив – интерес»? (При ответе используйте рис. 20). Рис. 20 – Взаимосвязь понятий «потребность – мотив – интерес» 25. Прокомментируйте высказывание английского писателя Оскара Уайльда: «Наша жизнь заключает в себе только две трагедии. Первая – состоит в том, что не можешь удовлетворить своих желаний, вторая – это когда они уже все удовлетворены. Последняя гораздо хуже первой, в ней-то и лежит настоящая трагедия жизни». 26. Почему согласно исследованиям некоторых западных рекрутинговых компаний, небольшие компании с численностью персонала 60 – 100 человек больше уделяют внимание денежному компоненту мотивации, чем крупные, платя на 20 – 60% больше, чем известные в мире компании-брэнды? 27. Каковы преимущества и недостатки материального стимулирования? При ответе используйте табл. 8. Таблица 8 57 – Преимущества и недостатки систем материального стимулирования Преимущества Недостатки Повышение показателей инструментальности Повышение издержек (как работника, так и организации) Укрепление ощущения справедливости вознаграждения Высокая сложность систем Подкрепление желательных типов поведения Колебания или уменьшение размера заработной платы Обеспечение объективных оснований для поощрений Негативное отношение профсоюзов Отсрочка в получении Жёсткость систем Ограниченность набора применяемых показателей 57 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 166. Потребности Мотив Интерес Объект интереса Степень удовлетворения потребностей Цель деятельности 28. Прокомментируйте следующее высказывание: «Не стимулируйте своих подчинённых, разводя костер вокруг них. Вместо этого найдите способы зажечь огонь в них самих, чтобы сделать работу местом, где ваши работники захотят и смогут сделать все, на что они способны». 29. Что определяет результативность мотивации ОП? 30. Чем обеспечивается повышение результативности мотивации? 31. Каким образом менеджер, знакомый с теорией справедливости, мог бы использовать свои знания при разработке системы оплаты труда? 32. Возможно ли применение модели ожиданий для мотивации студентов? 33. Индивидуальные восприятия справедливости далеко не всегда соответствуют реальной ситуации. Что бы вы предприняли для того, чтобы добиться адекватного восприятия? 34. Как можно использовать теорию подкрепления для усиления мотивации студентов при изучении конкретного курса? 35. Прокомментируйте высказывание французского писателя Жюля Ренара с точки зрения мотивации: «Люди обычно стараются повыгоднее помещать свои похвалы, как помещают деньги – с расчётом на проценты». Что будет процентами в данном случае? 36. Как мотивировать работников в современных условиях, при которых всё более распространенной становится ситуация, когда руководитель должен управлять самостоятельными работниками, выполняющими работу, которую он сам никогда выполнить не сможет? 37. В чём отличие негативного подкрепления и наказания? 38. Как должна быть спроектирована система вознаграждения персонала, чтобы ориентировать персонал на достижение стратегических целей и перспектив развития предприятия, на стимулирование творчества, а не на достижение показателей текущей операционной деятельности и стимулирование «сегодняшних успехов»? 39. Согласны ли вы с тем, что при приёме на работу «ценного кадра» руководитель должен быть уверен, что им, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу? 40. Этично ли доведение до работников оценки их труда руководителем, если она причиняет боль подчинённым? 41. Согласны ли вы с утверждением: «Базирующаяся на квалификации оплата труда — пустая трата денег, поскольку компания оплачивает всего лишь потенциальные возможности работников, а не реальные результаты труда». 42. Прокомментируйте высказывание: «Чем большая сумма денег предлагается индивиду, тем выше его мотивация». 43. Как выбрать правильный тип подкрепления требуемого поведения работников? 44. Прокомментируйте высказывание Дж. Стэка, исполнительного менеджера компании SRC: «Вы должны знать, когда оттолкнуть, когда обнять, когда подбодрить, когда прогнать и когда подтолкнуть». Какое слово в этом высказывании является ключевым и почему? 58 45. Продолжите высказывание Г. Марри: «Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто ...» Почему? 46. Как Вы понимаете следующее выражение экс-президента США Франклина Рузвельта: «Опасно недооценивать человека, который переоценивает себя»? 47. Прокомментируйте следующую оценку экспертов: «Профессионализм сотрудников определяет только 20% результата, а остальные 80% зависят от их отношения к своей работе». 48. Прокомментируйте следующее высказывание с точки зрения повышения результативности труда персонала в организации: «В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия». Т Е С Т Ы Методы работы менеджера 1. Как повысить исполнительскую дисциплину подчиненных? А. Конкретизировать распоряжения. Б. Увеличить число исполнителей. В. Уменьшить число исполнителей. Г. Контролировать исполнение. Д. Создать механизмы самоконтроля. 2. Что в первую очередь должен учесть руководитель при анализе поступка члена коллектива? А. Результаты поступка. Б. Личные впечатления. В. Способы поступка. Г. Мотивы поступка. 3. В каком случае руководитель не должен осуждать ошибку подчиненного? А. Если работник оказался не подготовленным к решению задачи. Б. Если аналогичная ошибка может быть допущена более квалифицированным работником. В. Таких случаев нет. Г. Если ошибка совершена впервые. 4. Может ли психологическая готовность личности к труду быть временной? 58 Там же. С. 418. А. Да, если труд не интересен. Б. Нет. В. Да. Г. Определённый ответ дать нельзя. 5. Является ли личность руководителя исходной в характеристике психологического климата? А. Все зависит от знаний и умений руководителя. Б. Все зависит от способностей руководителя. В. Нет. Г. Да. Д. Все зависит от способностей коллектива. 6. Какова главная задача в работе руководителя? А. Организовать продуктивную работу. Б. Подобрать людей, способных к совместной работе. В. Обеспечить экономическую заинтересованность в работе. Г. Создать условия для хорошей работы. Д. Повышать удовлетворённость работой. Е. Создать условия для творчества. 7. Что является главным в деятельности коллектива? А. Вклад каждого в общее дело. Б. Психологическая обстановка. В. Авторитет руководителя. Г. Индивидуальная ответственность каждого. Д. Общий результат. 8. Что люди принимают во внимание, оценивая справедливость своего вознаграждения? А. Величину заработной платы. Б. Соответствие заработной платы затраченным усилиям. В. Соотношение между оценками своих действий и действий других людей. Г. Соответствие между затратами и результатами своего труда. 9.Теория ожиданий даёт ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он готов добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. А. Да. Б. Нет. 10.Теория ожиданий подчёркивает важность взаимосвязей между потребностями, определённым поведением, вознаграждением и оценкой ценности вознаграждения. А. Да. Б. Нет. 11.Важным выводом из теории справедливости является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. А. Да. Б. Нет. 12.Человек может ощущать неудовлетворённость, когда получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. А. Да. Б. Нет. 13.К формам нематериального стимулирования относятся: А. Соцпакет. Б. Просьба. В. Обещание руководителя помочь реализовать интересы работника за хорошую работу. Г. Публичное признание заслуг работника перед предприятием. Д. Премия по итогам соревнования. 14.Проектирование обогащённой работы ведёт к росту мотивации и результативности организации. А. Верно. Б. Неверно. В. Верно в определённых ситуациях. 15.Негативное подкрепление означает наказание сотрудников за «неправильное» поведение. А. Верно. Б. Неверно. 16.Подкрепление с переменным уровнем включает следующие методы: А.Похвала. Б.Сдельная оплата труда. В.«Выходы в народ». Г.Бонусы, увязанные с числом обслуженных покупателей. Д.Премия, выплачиваемая после производства или реализации определённого количества товара. 17.Вознаграждениями, не связанными непосредственно с процессом труда, являются: А. Отпуск. Б. Оплата сверхурочных. В. Вознаграждения за выслугу лет. Г. Оплата срочных вызовов на работу. Д. Пенсия. Е. Оплата мобильного телефона. Ж. Отгулы. З. Выплаты по безработице. 18.Чем выше мотивационный потенциал работы, тем сильнее мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы. А. Верно. Б. Неверно. В. Верно в определённых ситуациях. З А Д А Н И Е 1 Факторы мотивации Прочитайте перечисленные ниже десять способов поощрения работников, предложите методы их реализации и поясните, как они позволяют сохранить, повысить мотивацию работников и их заинтересованность в работе. 1. Интересная работа; 2. Публичное признание; 3. Предоставление свободного времени; 4. Вовлечение в процесс принятия решений; 5. Предоставление информации; 6. Обратная связь; 7. Независимость; 8. Празднования; 9. Гибкость в определении работниками собственного рабочего времени и рабочего места; 10. Повышение ответственности. З А Д А Н И Е 2 Типы мотивации и стимулирования персонала Прочитайте задание и ответьте на поставленные вопросы. В.И. Герчиков выделяет пять основных мотивов трудовой деятельности в организации: могу заработать деньги; могу использовать свои знания и опыт; чувствую себя нужным коллективу; могу самостоятельно решить, что и когда мне делать; привычная работа, стабильность. Исходя из этих представлений, он выделяет пять типов мотивации среди российских работников: инструментальную; профессиональную; патриотическую; хозяйскую; недостижимую. Главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Такая мотивация характерна для 35-50% работников. Работа для человека выступает инструментом, т.е. ему важно знать, что за определенную работу он получит определенную сумму денег, и эта сумма будет соответствовать трудовому вкладу. Профессиональная мотивация характерна для 15-20% работников. Для людей с такой мотивацией важны: разнообразие, сложность, творческий характер работы; возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому по плечу; профессиональное совершенствование; самостоятельность в работе; развитое профессиональное достоинство. Люди с профессиональным типом мотивации часто выступают альтруистами в организации, они во вторую очередь спрашивают о зарплате, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений, навыков. Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с данным типом мотивации важны: убежденность в своей «нужности» организации, незаменимости; участие в реализации общего, очень важного для организации дела; общественное признание участия в общих достижениях; возможность взять на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела. Обычно эти сотрудники очень преданы своей организации, гордятся принадлежностью к ней, если ощущают себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает скучать, демотивироваться. Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Для нее характерны: добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе, неприязнь к контролю. Таких людей выгодно отправлять на открытие новых филиалов, офисов – они любят нести ответственность за конечные результаты деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей, причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства. Недостижимая мотивация характерна для 25-35% работников. Эта мотивация не ориентирована на достижения. Сотрудникам мало что интересно в организации, они работают потому, что работать просто нужно, а во-вторых, потому, что работа приносит деньги. В недостижимой мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Присутствуют следующие мотивы: низкая ответственность; малые трудовые усилия; привычки; страх; гарантированный заработок. ВОПРОСЫ 1. Почему у работников формируется недостижимая мотивация? 2. Каким теориям мотивации и каким потребностям соответствуют представленные пять мотивов мотивации? 3. Какие из пяти мотивов необходимо поддерживать в организациях для выживания в долгосрочной перспективе? 4. Можно и нужно ли менять процентное соотношение между представленными типами мотивации? 5. Как можно изменить тип мотивации? Какой тип, по вашему мнению, должен преобладать, чтобы организация была эффективной? З А Д А Н И Е 3 Выбор форм поощрения работников Рассмотрите следующий пример и ответьте на поставленные вопросы. У вас есть два работника: работник А, который невероятно талантлив, и работник В, простой исполнитель. Вы даёте обоим работникам сходные задания. Работник А справляется с заданием досрочно и возвращает отчёт, не содержащий ошибок. Поскольку А уже закончил работу, вы даёте ему два дополнительных задания. Между тем работник В не только опоздал, но когда он в конце концов вернул отчёт, который вы от него требовали, в нём было полно ошибок. Поскольку время вас уже поджимало, вы приняли отчёт работника В, а затем исправили ошибки сами. ВОПРОСЫ 1. Какой работник в данном примере поощрен, наказан? 2. Какие принципы распределения были нарушены? 3. К чему приведет такой стиль работы? 4. За что следует поощрять работников? 5. Поясните на этом примере такой важный принцип управления, как что поощряете, то и получаете. З А Д А Н И Е 4 Выбор форм подкрепления желаемого поведения работников Предположим, что работник А может сделать 100 деталей в час и остаётся на этом уровне производительности изо дня в день. Работник В изготавливал 75 деталей в час, но затем увеличил производительность до 85 деталей в час. ВОПРОСЫ 1. Кого и что следует поощрять? 2. Может ли каждый работник, независимо от того, насколько он сообразителен, талантлив или просто старателен, повысить качество своего труда? 3. Предложите систему показателей, которые необходимо контролировать и измерять в целях поощрения работников. Обратите внимание на приведенные ниже примеры показателей, основанных на измерении производительности труда. Брак уменьшился с 25 единиц на 1000 изделий до 10 единиц. Годовой объём продаж вырос на 20%. Административные расходы были выдержаны на уровне 90% от запланированной суммы. Почта, приходящая в адрес организации, доставляется получателям в течение одного часа вместо прежних полутора. З А Д А Н И Е 5 Мотивационные и гигиенические факторы мотивации Внимательно прочитайте весь список мотивационных и гигиенических факторов и выберите из девятнадцати факторов пять наиболее значимых для Вас. Выбранные факторы проранжируйте по степени важности для Вашего нынешнего или предполагаемого места работы от 1 до 5, начиная с самого важного, потом менее важного и т.д. № Фактор Рейтинг 1. Уровень доходов (зарплата) 2. Близость офиса к дому 3. Быстрое продвижение по карьерной лестнице 4. Возможность профессионального роста 5. Возможность получения кредитов (на жильё, машину и др.) 6. Возможность работы в международных подразделениях компании 7. Возможность управлять людьми 8. Высокий социальный статус, который даёт работа 9. Высокий уровень ответственности, большие полномочия 10. Гибкий график работы 11. Возможность самореализации 12. Интересная работа 13. Красивый офис и комфортные условия труда 14. Нормированный рабочий день 15. Обучение за счёт компании (тренинги, МВА и др.) 16. Отношения с непосредственным руководителем 17. Признание, ощущение значимости в компании 18. Работа по специальности, в соответствии с образованием 19. Работа ради общения, возможность занять своё свободное время Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы № В какой мере Вы удовлетворены Удо- вле- тво- рён Ско- рее да, чем нет Затру дня- юсь отве- тить Скорее не удовле- творён чем удовле- творён Не удо- вле- тво- рён 1 Размером заработка 2 Режимом работы 3 Разнообразием работы 4 Решением возникающих проблем 5 Самостоятельностью в работе 6 Соответствием работы личным способностям 7 Возможностью должностного роста 8 Санитарно-гигиеническими условиями 9 Возможностью развития, получением дополнительного образования 10 Отношениями с коллегами 11 Отношением с руководителем 12 Уровнем технической оснащённости СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1 Рождественские индейки Руководитель крупного предприятия по производству аэрокосмической техники в Калифорнии решил сделать красивый жест и отблагодарить своих работников, подарив им на Рождество по индейке. Однако возникла проблема: некоторые из работников обратили внимание, что их индейка меньше, чем у коллег. В скором времени жалобы дошли и до руководства – работники, получившие меньшую индейку, решили, что они были наказаны за плохую работу. Конечно, руководство не могло больше допускать подобных ошибок. Заказ, отправленный поставщику рождественских индеек на следующий год, предусматривал, чтобы все индейки были одного и того же веса. К несчастью, поставщик индеек должен был проинформировать производителя аэрокосмической техники, что, несмотря на требования контракта, бог не создал всех индеек одинаковыми, и поставка тысячи индеек одного веса будет невозможна. Столкнувшись с этой проблемой, промышленник сделал то, что может придумать только руководитель, – он прикрепил к каждой индейке по этикетке, на которой было отпечатано следующее: «Вес вашей индейки вовсе не обязательно соответствует качеству вашей работы в истекшем году». Жалобы продолжались, и ситуация только ухудшилась. Некоторые из работников говорили, что они предпочли бы иметь возможность выбора между индейкой и ветчиной, другие хотели корзину фруктов и т.д. Год проходил за годом, и дело дошло до того, что руководство компании вынуждено было нанять на полный рабочий день администратора по индейкам! В конце концов программа ежегодных рождественских индеек рухнула, поскольку руководство обнаружило, что некоторые работники дошли до того, что выбрасывали индеек из своих коробок, заполняли последние инструментом, принадлежащим компании, и таким образом проносили его через охрану. ВОПРОСЫ 1. Каких целей хотело добиться руководство компании, осуществляя данную программу поощрения работников? 2. За что поощрялись работники? 3. Почему компания не достигла своих целей с помощью равного вознаграждения для всех работников? 4. Стоило ли отказываться от данной программы или её можно было улучшить? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2 Поиск эффективных методов управления Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих. Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году отходов материала с 5,6% до 4,5%. Посоветуйте Джону, как решить эту задачу наиболее эффективно. |