Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Позитивное подкрепление увеличивает вероятность повторения данного поведения Отказ от поучений, критики увеличивает вероятность повторения желаемого поведения Прекращение позитивных подкреплений (гашение) сокращает вероятность повторения нежелаемого поведения Наказание сокращает вероятность повторения данного поведения Рис. 12 – Изменение поведения людей посредством подкрепления Отказ от нравоученийозначает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется ещё негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от его нравоучений. Мастер поощряет рабочего, обещает увеличить заработную плату Отказ от замечаний, выговоров, негативных утверждений Воздержание от прибавки к зарплате, повышения в должности Выговор, замечания, критика, негативные утверждения Рабочий увеличивает интенсивность труда Рабочий продолжает работать медленно Медленный темп работы. Мастер требует ускорить выполнение рабочих заданий Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведёт себя крайне нежелательным для организации образом. Применение наказания даёт установку (передаёт сообщение) не делать чего-то. Конечно это противоречивый метод модификации поведения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом: результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения; влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения; наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привёл к наказанию; подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести. Гашение предполагает полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остаётся без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишён поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймёт, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения. Существенной основой этих четырёх типов подкрепления является закон эффекта Торндайка: «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью». 45 Практическое использование теории подкрепления в регулировании поведения работников предполагает его предварительный анализ менеджерами (насколько хорошо и как часто работники достигают желаемых результатов). Исследование частотности поведения позволяет идентифицировать базовую линию, или стандарт, относительно которого определяется изменение поведения сотрудников. Затем менеджер разрабатывает график подкрепления, в котором определяется повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать желаемому поведению. Подкрепление может быть либо постоянным, либо частичным (см. табл. 7). 46 45 Thorndike E.L. Animal Intelligence. N.Y., 1911. P. 244. 46 См.: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.123; Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: «Питер», 2000. С.516. Постоянное подкрепление предполагает, что поощряется каждый правильный образец поведения сотрудников. В некоторых случаях данный уровень закрепления может быть желательным для поощрения быстрого обучения, однако в обычных рабочих ситуациях он вряд ли применим хотя бы к одному работнику. Таблица 7 – Графики подкрепления График подкрепления Природа подкрепления Влияние на поведение при подкреплении Влияние на поведение при отказе от подкрепления Пример Постоянное Поощрение после каждого проявления желаемого поведения Быстрое обуче- ние новому поведению Быстрое угасание Похвала С фиксирован- ным интервалом Поощрение через опреде- лённые проме- жутки времени Среднее и нерегулярное поведение Быстрое угасание Еженедельная оплата С фиксирован- ным уровнем Поощрение после получения определённого результата Быстро приводит к эффективному и стабильному поведению Быстрое угасание Сдельная оплата труда С переменным интервалом Поощрение через разные промежутки времени Умеренно эффективное и стабильное поведение Медленное угасание Оценка деяте- льности и воз- награждение через случай- ные промежут- ки времени С переменным уровнем Поощрение после достижения различных положительных результатов Очень эффективное поведение Медленное угасание Бонусы продавцам, привязанные к числу контрактов с покупателями, с нерегулярными проверками Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучения сотрудников. Однако уникальная особенность частичного подкрепления состоит в том, что приобретённые знания закрепляются в сознании сотрудников на более длительный срок. Выделяют четыре типа графика подкрепления — фиксированный интервал, переменный интервал, фиксированный уровень переменный уровень. График с фиксированным интервалом предусматривает подкрепление через определённые периоды времени. Типичный пример — премия, которую работник получает каждый месяц. График переменного интервала предполагает, что подкрепление производится через различные периоды времени. Обычно эти периоды группируются вокруг некоторой цели, или средней величины периода подкрепления. Так, в одной из компаний проверка соблюдения правил техники безопасности в каждом подразделении проводится четыре раза в год, но в случайной последовательности и с переменными интервалами. Применение графика фиксированного уровня имеет место в тех случаях, когда подкрепление осуществляется после определённого числа правильных реакций. К примеру, сотруднику, который продаёт определённое число достаточно дорогих товаров (автомобили), положена премия: продавцы получают её после реализации каждой пятой машины (её мотивирующее значение особенно возрастает при продаже третьей или четвертой). График переменного уровня — подкрепление после переменного (неопределённого) числа правильных реакций (подкрепление после девятнадцатой, пятнадцатой, двенадцатой, двадцать четвертой и затем семнадцатой реакций). Переменное расписание является наиболее действенным из всех графиков подкрепления, что подтверждает построенная по аналогичному принципу и прекрасно себя зарекомендовавшая задолго до теоретических исследований работа игровых автоматов. 4.3. Самоорганизация индивида Исходным условием мотивации является процесс становления и развития сознания индивида, которое формирует потенциал его самоорганизации. Самоорганизация – это исследование и формирование представлений индивида, направленных на самого себя, осмысление и обеспечение удовлетворения собственных потребностей, накопление и развитие необходимых знаний, оценка личных качеств и овладение организационными навыками, обогащение культурой общества, достижение определённого уровня развития личности, получение и закрепление социального статуса. Этот процесс можно представить в виде шести соответствующих стадий самоорганизации (см. рис. 13). Они формируются с возникновением сознания индивида и осуществляются на протяжении всего жизненного цикла. Действие механизма мотивации на каждой стадии жизненного цикла индивида приобретает определённую специфику, определяя эволюцию его поведения. Она проявляется в системе мотивов работника, формировании новых побуждений, складывающихся приоритетах. Обеспечение первичных потребностей индивида основывается на наследуемых инстинктах, приобретаемых и закрепляемых каждым в функциях обеспечения жизнедеятельности. Инстинкт – совокупность врождённых, неосознанных реакций человека, возникающих в ответ на изменение собственного состояния или окружающей среды и первично обусловливающих его возможное поведение. Инстинкты человека контролируются его сознанием и в значительной степени подчинены ему. Совершенствование и применение в разных целях функций обеспечения жизнедеятельности приводит к формированию системы навыков самоорганизации индивида, реализуемых в процессе изучения окружающего мира. Этим, в свою очередь, обусловливается начало целенаправленного процесса овладения необходимыми знаниями, содержание которого последовательно расширяется и специализируется на протяжении всего жизненного цикла. Рис. 13 – Стадии самоорганизации индивида 47 Собственно этого уже достаточно для самостоятельного существования и развития человека, но социальный характер его взаимодействия с окружающим миром объективно обусловливает осуществление высших стадий самоорганизации. Прежде всего, это освоение культуры как общепринятого выражения сложившихся форм организации жизнедеятельности социума, обеспечивающего целенаправленное, адекватное, эффективное, профессиональное взаимодействие между сотрудниками. Административное и социальное положение индивида позиционирует стадия получения и закрепления им формального и неформального статуса. Она осуществляется параллельно в самых разнообразных организациях, обеспечивающих и определяющих эффективность его функционирования и развития. 47 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – С. 140. Достижение искусства Закрепление статуса Освоение культуры Овладение необходимыми знаниями Формирование навыков Обеспечение первичных потребностей Наконец, высшим уровнем самоорганизации индивида становится искусство как достижение наибольшего эффекта и гармонии в его самовыражении и самореализации. Основной оценкой достигнутого уровня самоорганизации становится удовлетворение самим процессом инновации, обеспечивающим индивидуально и социально значимые результаты. Развитие конструктивных мотивационных побуждений позволяет индивиду быстрее проявить себя, закрепить свой статус, обеспечить механизм взаимодействия с другими индивидами и организацией в целом. Повышение эффективности деятельности работника – конечная цель применения всей совокупности форм и методов активизации личности. При этом результаты деятельности оцениваются в соответствии с достижением индивидуальных и корпоративных целей. Их достижение обеспечивается решением задач мотивации ОП (см. рис. 14) Рис. 14 – Комплекс задач мотивации работника 48 4.4. Мотивация и стимулирование Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. В отличие от действия внутренних рычагов, представленных в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жёстко принуждают работника к 48 Сост. по Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – С. 144. Развитие конструктивных мотивационных побуждений Становление корпоративной культуры в организации Формирование механизма научения поведению Выработка инструментария стимулирования работника Построение системы управления работником Повышение эффективно- сти деятельности работника Социокультурная ориентация личности в организации Моделирование организационного поведения конкретным действиям. Стимул как внешнее принуждение к определённому поведению не только оказывает воздействие на уже сформированные мотивы работника, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем, стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определённому поведению, вопреки его потребностям и интересам. Стимулы обеспечивают безусловное соблюдение определённых норм, следование конкретным правилам, выполнение существующей программы действий. Мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. Эта система призвана решать задачи формирования оптимальной модели ОП. Её построение начинается с формирования механизма научения поведению как отправного условия воспитания личности, обеспечивающего усвоение существующих правил, условий, процедур. Выработка эффективного инструментария стимулирования работника обеспечивает построение и применение системы мер целенаправленного воздействия. Её состав определяется стратегическими и тактическими целями, сложившейся системой мотивов ОП, реальным уровнем самоорганизации. Состав и содержание инструментария стимулирования постоянно адаптируются и совершенствуются в соответствии с решаемыми задачами. В инструментарии стимулирования выделяют доходы в виде денежного вознаграждения, определяемого трудовым вкладом и профессионально-квалификационным статусом работника. Причём, если профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление должностного выбора, то заработная плата соответствует производительности, качеству и эффективности труда конкретного работника (см. рис. 15). Критерии, в соответствии с которыми происходит увеличение оплаты труда, должны быть достаточно простыми; каждый работник должен быть уверен, что высокие показатели производительности непременно повлекут за собой дополнительное денежное вознаграждение. В противном случае менеджменту вряд ли удастся добиться высокой мотивации. Необходимо определить и разъяснить сотрудникам цели менеджмента, основные требования к процессу труда, критерии показателей выработки и систему оплаты труда. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объём произведённой работником продукции, доход компании, сокращение издержек, объём реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объёму реализованной продукции, квалификация работников. Второй канал экономического стимулирования трудовой мотивации работника представляет собственность организации. Она раскрывает формы взаимодействия интересов работника с ростом капитала организации в виде пользования имущественным комплексом организации на безвозмездной, льготной или приоритетной основе, участия в инвестировании в паевой, кредитной или акционерной формах, участия в прибыли и управлении собственностью организации. Важным инструментом экономического стимулирования работника является корпорация. Общественный характер корпоративного стимулирования отражает социальную природу, тесно взаимодействуя с организационной и общественной составляющей системы. Так, деятельность разнообразных коллективных фондов, корпоративных пенсионных и других программ в значительной степени опирается на финансовые возможности организации. Рис. 15 – Инструментарий стимулирования труда 49 В свою очередь, государство обеспечивает гарантируемый минимум экономического стимулирования по результату трудовой деятельности, отражаемый такими характеристиками, как стаж, накопления, отчисления. Целостная система экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. 50 Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить 49 Там же. С. 149. 50 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 173-174. Оплата труда Премиальные вознаграждения Коллективные фонды Пользование имуществом Рентные платежи Акционерные дивиденды Социальное страхование Накопительная пенсия Ветеранские программы Профессиональное обеспечение Производственная пенсия Корпоративное обслуживание Корпорация Государство Доходы Собственность базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестация и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работникови поощрить их к её увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей её деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (см. рис. 16). Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворённости работников. Рис. 16 – Пирамида поощрений: элементы целостной системы вознаграждения работников Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. Базовая оплата и оплата, основанная на квалификации, побуждают работников продвигаться вверх по служебной лестнице, стремиться к занятию должностей, требующих более высокого уровня знаний и ответственности. Оплата по показателям производительности стимулирует улучшение этих показателей при выполнении конкретных рабочих заданий. Участие в прибылях мотивирует работников к работе в команде и усилиям, направленным на улучшение показателей деятельности организации в целом. На стимулирующем основании покоятся другие виды доплат. Так, вознаграждение за выслугу лет работы в компании призвано поощрить сотрудников за службу организации и стимулировать их к продолжению трудовой деятельности на предприятии. Если работодатель нуждается в сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время, сотрудники должны получить компенсацию за причинённые им неудобства. Другие доплаты связаны со временем, когда работник не присутствует на работе — отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения. Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она не зависит от достигнутых работником показателей производительности. Некоторые из этих надбавок носят характер косвенного стимулирования (изменение установок), другие (доплата за стаж) могут привести к уменьшению мотивации работников. Очевидно, что при определении конечной заработной платы работника учитывается множество факторов, часть из которых связана не со стимулированием, а с такими понятиями, как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная справедливость. Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономическими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий поощряются в некоторых фирмах дополнительными выходными днями; другие позволяют зарабатывать «отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают широкий набор других привилегий (детские сады, оздоровительные программы). За последние годы затраты компаний на такие программы существенно возросли (до 35–40 % общих издержек, связанных с рабочей силой). В начале 1990-х годов в России система вознаграждения состояла из двух основных компонентов: 1) базовой ставки, определяемой квалификацией конкретного работника и занимаемой им должностью; 2) стимулирующих выплат, зависящих от эффективности работы группы и (или) компании. Сегодня система вознаграждения имеет более сложную структуру, которая включает базовый должностной оклад (ставка), компенсационные и стимулирующие выплаты, социальный пакет, а также нефинансовые вознаграждения, которые используются в практике управления с учётом их ценности для сотрудников 51 . Таким образом, современные системы вознаграждения позволяют индивидуально оценить вклад каждого сотрудника и удерживать в организации наиболее талантливых их них, способных реализовать её миссию и цели. При использовании системы вознаграждений и её дальнейшем совершенствовании необходимо учитывать следующее: размер вознаграждения должен быть достаточным для удовлетворения основных жизненных потребностей работника и членов его семьи; вознаграждение должно вызывать чувство справедливости у работника при его субъективной и сравнительной оценке; в вознаграждении должны учитываться индивидуальные различия, что стимулирует повышение эффективности трудового процесса конкретного работника; вознаграждение должно быть взаимосвязано с другими методами воздействия на персонал с учётом их взаимодополняемости; система вознаграждения периодически должна пересматриваться в соответствии со стратегическими целями организации и изменением ситуации на рынке труда. Инструменты стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные. Инструментами материального денежного стимулирования персонала являются: заработная плата; бонусы и премии; участие в прибыли; дополнительные выплаты; отсроченные платежи; участие в акционерном капитале; беспроцентные ссуды и займы. К инструментам материального неденежного и нематериального стимулирования относятся: участие в принятии решений; возможность самореализации и творчества; стиль руководства; стабильность и престиж компании; субсидии на питание; бонусы на обучение; оплата транспортных расходов; жилищное и образовательное кредитование; доставка к месту работы транспортом компании; 51 Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности 3-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. М.: Юрайт, 2016. С. 90. льготное медицинское обслуживание; различные формы дополнительного страхования; корпоративные пенсионные программы; оплата отдыха; бесплатные для сотрудников спортивные, культурные мероприятия, абонементы и др. Нематериальное стимулирование включает в себя: моральное стимулирование, которое связано с потребностями человека в нравственном одобрении, в уважении человека со стороны коллектива; социальное стимулирование, основанное на потребности работника в самоутверждении, в стремлении занимать определённое положение в обществе; социально-психологическое стимулирование, связанное с потребностью человека в общении. Нематериальное стимулирование обладает следующими особенностями: моральные стимулы универсальны; имеют разовое действие. Потребность в моральных благах постоянно возобновляется; моральные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью; нематериальное стимулирование не требует значительных финансовых расходов. Отдельного внимания заслуживает самомотивация, как универсальное понятие, применимое для всех категорий персонала организации, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них стимулов к трудовой деятельности. Это может быть интерес к работе, признание своей значимости в общем производственном процессе, удовольствие от возможности использовать творческий подход в решении определённых задач и т.д. 52 С точки зрения успешного менеджмента, руководителю необходимо понимать, кто из его сотрудников обладает способностями к самомотивации. В этом ему могут помочь «индикаторы самомотивации»: внутренние установки человека. Речь идёт о склонности видеть вокруг себя хорошее или дурное, оптимизме или пессимизме. Позитивный подход к жизни можно развивать, например, при помощи рефрейминга, (от англ. Reframe – перерабатывать, вставлять в новую рамку) который помогает не только научиться 52 Елизаров А.В., Лисуков В.В. Нематериальные формы мотивации персонала предприятия // Альманах современной науки и образования. – 2010. №1 (32), часть 1. С.54. из всего негативного выносить полезный опыт, но и рассматривать сложные ситуации как зоны личностного развития; способы решения проблем. Способность к самомотивации проявляют те, кто не ограничивается известными способами решения проблем, а всегда ищет новые альтернативные решения; готовность брать на себя ответственность. Для большинства сотрудников это тоже потенциальная зона развития. Нередко источник проблем – в излишне строгом руководителе, который отказывается делегировать полномочия и не побуждает подчинённых к самомотивации; поведение в конфликте. Человек с навыками самомотивации не занимается поисками виноватых и не тратит время на обвинения себя, но тщательно анализирует ситуацию и решает, что необходимо предпринять для её изменения; оригинальное мышление, умение уходить от стереотипов. Специалист, способный к саморазвитию, самоактуализации нередко отказывается от вертикальной карьеры, предпочитая карьеру специалиста, профессионала, эксперта. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования труда: объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; предсказуемость:работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учёта для последующего вознаграждения; значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Содержание, методики расчёта, объём вознаграждений и преференций в мотивационных схемах могут меняться под влиянием разнообразных факторов: влияние новых тенденций рынка труда, спроса на определённые специальности; изменение законодательства и принятие новых нормативов минимальной оплаты труда, тарифных сеток для определённых категорий специалистов и работников разных отраслей экономики; строительство новых предприятий, заводов, промышленных комплексов, инфраструктурных объектов на определённой территории, что стимулирует спрос на рабочую силу; демографические особенности региона, динамика изменения численности трудоспособного населения, уровня миграции; развитие технологий и появление возможности у предприятий к установке современного оборудования, заменяющего труд человека, и в то же время, формирующего спрос на специалистов – инженеров и менеджеров; изменение ресурсного потенциала предприятия, появление или отсутствие возможности изменения объёма вознаграждений, предоставления немонетарных преференций; развитие организации и создание новые структурных подразделений, совершенствование организации труда, внедрение инноваций в производственный и управленческий процессы, вызывающих необходимость изменения уровня и структуры мотивации персонала; инициативность персонала в обоснованном обозначении своих требований и пожеланий относительно применения мотивационных схем и объёмов вознаграждений 53 Все вышеперечисленные факторы, так или иначе, оказывают своё воздействие на современную организацию и определяют необходимость модернизации мотивации персонала. Х. Рамперсад предложил универсальную систему показателей и личную систему сбалансированных показателей. Это управленческие концепции, которые позволяют связать личные цели сотрудника компании с корпоративными, что должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлечь их в работу. Ключевые ценности подхода универсальной системы показателей заключается в: интеграции целей, доверии, увлечённости, приверженности, постоянном обучении и совершенствовании. Х. Рамперсад утверждает, что ключом к решению многих проблем является сбалансированность работы и личной жизни сотрудников, а также согласованность их индивидуальных целей с целями организации. Перед тем, как переходить к изменениям окружающих, руководители должны разработать личную систему сбалансированных показателей. Эта система должна включать в себя: миссию, жизненные цели руководителя; 53 Свиридова. Т.А., Вобликова, А.С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. Т. 2. С. 537. видение, т.е. те ценности, принципы, которых руководители придерживаются в жизни; основные роли, которые они играют в жизни; определение факторов успеха; определение измеримых личных целей; определение действий, направленных на реализацию миссии, целей и видения. Элементы данной системы должны быть распределены по следующим областям: 1) внутренняя и внешняя перспективы; 2) финансовая перспектива; 3) перспектива обучения и знаний. Личная система сбалансированных показателей помогает: взглянуть на себя с другой стороны; изменяться в лучшую сторону; усовершенствовать своё поведение. Для этого существует два способа: 1) приведение внешних обстоятельств в гармонию с личными целями; 2) изменение способа восприятия внешних обстоятельств. Изменяя себя, руководители должны стать креативными, эффективными в своих поступках, более ответственными за свои поступки и слова, увеличить процент правильно принятых решений. В свою очередь, личностные изменения руководителя должны способствовать коллективным изменениям. Если установить баланс между интересами отдельного сотрудника и интересами компании, то персонал компании обычно работает с большей заинтересованностью в развитии организации. Личная система сбалансированных показателей способствует обучению и укреплению команды компании. Сотрудники, узнавая друг друга, начинают лучше понимать своих коллег, происходит возрастание взаимного уважения и доверия. Личная система сбалансированных показателей – это метод эффективного тайм-менеджмента, планирования и выработки дисциплины у сотрудников компании. Данный метод позволяет организовать более качественный подбор персонала. Он позволяет определить уровень мотивации, способности и возможности кандидатов, таким образом, руководитель может определить, насколько претендент соответствует вакансии. |