Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Ситуационные характеристики зависят от условий функционирования группы, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу группы и могут способствовать развитию группового сотрудничества и эффективной работе группы, либо тормозить эти процессы. Ситуационными характеристиками группы являются: размер группы. Много теоретиков управления посвятили внимание определению идеального размера группы. Суммируя их, можно сказать, что такой группой будет группа в 5 – 12 человек. Объяснение этому заключается в том, что в группах меньшего размера меньше возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из различия мнений. Кроме того, члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения. В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению противоречивых целей; пространственное расположение работников характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой: наличие постоянного места или территории; личное пространство, в котором находится только данный человек; взаимное расположение рабочих мест; задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от её сложности; система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач. 5.5. Преимущества и недостатки групповой работы Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определённых задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки. Преимущества команд. Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей, тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. Кроме того, сокращается время на реализацию коллективного решения и повышается ответственность за его результаты. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников. Удовлетворённость членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплочённые группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение. Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников. Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жёсткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу или функцию. В командах её члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей. Недостатки команд. Стремление к частным целям. Группа живёт собственной жизнью. Цели группы могут стать главенствующими для неё, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются. Большие затраты ресурсов. На принятие групповых решений требуется больше затрат ресурсов (временных, человеческих, финансовых), чем на принятие решений одним лицом. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания. Доминирование одного человека в группе. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся или не могут высказать собственное мнение. Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе. Условием появления данной проблемы является невозможность или отсутствие чёткой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение задания является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной ответственности. Общая ответственность переходит в безответственность. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Групповое вознаграждение может привести к тому, что вклад, а, следовательно, и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий. Групповое мышление – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением психолог Ирвинг Дженис относит следующие: эксперты-критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой; открытая дискуссия. Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале обсуждения, поскольку это мешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу; подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями; сторонние эксперты. Приглашение на собрание, посвящённое обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их; «адвокат дьявола». В том случае, если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, можно поручить одному из участников команды исполнение роли «адвоката дьявола»; повторение обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей. Затраты на координацию – это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение её задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определённые рабочие задания и когда. 5.6. Группа и команда: сходство и различие. Новые типы команд Коллектив, в котором на основе создания отношений доверия и открытого обмена информацией наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, когда в группе достигнута сплочённость, называется командой. Команда – это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Условиями превращения группы в команду являются: все члены рассматривают достигнутый успех как общий; постоянно растёт доверие друг к другу и руководителю группы; усиливается чувство принадлежности к команде; принадлежность к команде считается престижным состоянием; достигнут высокий уровень сплочённости членов группы; постоянно реализуются цели команды; формируется групповое сознание. Менеджеры должны стремиться к созданию команды и для этого могут использовать следующие способы формирования группового сознания: вера в общую цель; укрепление доверия членов команды друг другу; развитие чувства принадлежности к группе как ощущения некой особенности, избранности, укрепление этого чувства посредством совместных мероприятий, демонстрацией новых возможностей в решении проблем, открывающихся в совместной работе; ослабление управленческого контроля; формирование условий для свободной мыслительной деятельности, творческой атмосферы; оптимальный стиль руководства, при котором роль лидера может переходить от одного участника команды к другому, так как команда развивается; участие в управлении. В современных условиях появились новые типы команд: самоуправляемые, виртуальные, управленческие. Самоуправляемая команда – это автономная группа, которая несёт полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. Они состоят из 5 – 20 обладающих различными навыками работников, отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задаёт общее направление их деятельности, но в них нет назначенного руководителя. Такая команда самостоятельно: планирует свою работу; организует работу её членов (определяет обязанности и полномочия для выполнения заданий и принятия решений, составляет графики работы); координирует работу сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации; мотивирует работников на эффективное выполнение заданий; принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает проблемы, которые мешают её деятельности; поддерживает инициативу каждого сотрудника в отношении новых творческих способов выполнения заданий; задаёт стандарты качества; несёт коллективную ответственность за полученные результаты. Таким образом, самоуправляемые команды осуществляют не только производственную деятельность, но и функции управления. Одной из разновидностей самоуправляемых команд является виртуальная команда, члены которой используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по всей стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнёрстве с поставщиками, клиентами или даже конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и быстрее вывести новый товар на рынок. Успех виртуальной команды определяется следующими факторами: тщательный отбор участников (партнёров); поддержка команды и её целей со стороны руководства; чёткая постановка задач; надёжные средства связи; создание атмосферы доверия в команде; совместное использование информации. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления). В условиях неопределённой внешней среды и усложнения управленческих задач в связи с решением проблем адаптации организации к меняющейся среде у руководителей высшего уровня управления фирмы, отделения или завода появилась необходимость действовать вместе, как одна команда, а не в качестве представителей отдельной функции фирмы. Поэтому наличие эффективной управленческой команды становится одним из самых важных факторов успеха организации. Как показывает практика, процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем: 60 нехватка специалистов, обладающих необходимыми качествами для работы в быстро меняющейся внешней среде; недоверие руководителей к специалистам, нежелание и неумение делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач; сложность создания единой команды из высококвалифицированных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов; возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений; преобладание автократического стиля управления у руководителей высшего уровня. Создание команды профессионалов – вершина управленческого мастерства. Для создания такой команды руководитель должен: изменить свой стиль управления в соответствии с новыми формами и условиями работы (командной работе больше соответствует демократический стиль управления); оптимально распределить ответственность и полномочия в команде, не потеряв при этом контроль; совместно с членами команды определить правила и процедуры взаимодействия в команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды; формировать и развивать навыки и роли, недостающие в команде; направлять деятельность команды на эффективное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе. 5.7. Условия и факторы эффективности групповой работы Важнейшими критериями эффективности групповой работы являются: достижение групповых целей с минимальными затратами; удовлетворённость членов группы своим трудом; индивидуальное развитие членов группы. В эффективной команде: 60 Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 191. все её члены уверены в успехе своей компании; члены команды показывают более высокие результаты, чем самые лучшие профессионалы, работающие в одиночку. Это связано с облегчением деятельности членам группы за счёт поддержки со стороны других её членов и соответствующей благоприятной атмосферы; все её члены разделяют общие ценности относительно качества продукции, производительности труда, удовлетворения клиентов, совместной работы; участники заботятся друг о друге, поддерживают и подбадривают друг друга; распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками её членов; происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды; в команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды демонстрируют единство и заинтересованность в достижении как успеха в составе команды, так и индивидуального успеха. Эффективность групповой работы зависит от ряда факторов, представленных на рис. 22. Обратная связь Рис. 22 – Модель эффективной работы группы Такими факторами являются: характеристики и условия деятельности организации; правильный выбор типа группы, её построение и определение состава участников, в том числе с учётом личностных характеристик входящих в группу сотрудников; соответствие основных и ситуационных характеристик группы целям и задачам, решаемым группой; Характеристики организации Стратегия Среда Структура Культура Система вознаграждений Контрольные системы Ресурсы Тип группы Формальная Неформальная Самоуправляемая Характеристики группы Размер Роли Построение и состав группы Знания и опыт Выгоды и затраты Групповые процессы Этапы развития Сплочён- ность Формирова- ние норм Процессы принятия ре- шений Разрешение конфликтов Эффектив- ность работы группы Производ- ственный результат Удовлетво- рённность трудом Развитие членов группы управление внутри и межгрупповыми конфликтами; налаживание взаимоотношений с другими группами; определение критериев и показателей эффективности групповой работы. Факторами, влияющими на вклад человека в групповую работу являются: наличие индивидуальной ответственности за результаты своего труда. Чем выше ответственность, тем выше вклад; групповая сплочённость и дружеские отношения. Люди в группах меньше бездельничают, если они друзья, а не чужие друг другу люди; численность группы. Чем больше численность, тем меньше вклад; кросс-культурные различия. Члены коллективистских культур больше вкладывают в групповой результат, чем члены индивидуалистических культур; гендерные различия. Женщины в большей степени стремятся вложить в группу, чем мужчины. Итак, эффективная группа – это такая группа, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы. Высокий моральный дух – это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение её задач. |