Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
ГЛАВА 7. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ. Основные вопросы. 1. Природа лидерства. Лидер организации. 2. Истоки и классические исследования лидерства. 3. Властный аспект организационного лидерства. 4. Управленческий аспект лидерства. 5. Делегирование полномочий и ответственности. 6. Современные оценки феномена лидерства. 7.1. Природа лидерства. Лидер организации. Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство, управление – это феномен формальных, официальных отношений (начальник – подчиненный), а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений (лидер – последователь). Руководитель, менеджер назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу. Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерствохарактеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Лидерство означает способность оказывать влияние на отдельные личности или группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Причем лидерство – это способ влияния руководителя на подчиненного преимущественно через его душу, в отличие от менеджмента как способа влияния на поведение подчиненного преимущественно через его разум. Основой лидерства являются власть и влияние. Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти в организации, а свою власть никогда не будет осуществлять в жёсткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидерможет влиять на поведение других людей без опоры на силу и принуждение. Поэтому в современных условиях эффективное лидерство – это высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Менеджмент и лидерство одинаково важны для организации. Наиболее эффективным для работы группы и организации будет та ситуация, когда менеджеру удастся совместить в своей деятельности функции и качества лидера и менеджера. В этом случае можно говорить о лидере организации (рис. 32). Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации. Рис. 32 – Модель лидера организации 84 Ключевые компетенции менеджера связаны с реализацией функций управления, основными из которых являются планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевыми компетенциями лидера являются: определение направления деятельности организации (общее видение миссии, целей, стратегии, формирование организационной культуры); объединение людей (формирование и управление коммуникациями, создание команд, налаживание связей); мотивация (побуждение, стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение). 84 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 216. Лидер организации Менеджер Лидер Реализация законных полномочий Реализация личного авторитета Компетенции: побуждать; убеждать; увлекать; ободрять; мотивировать; объединять Компетенции: определять; структурировать; контролировать; принуждать; поощрять; наказывать Назовём наиболее часто упоминаемые навыки успешных менеджеров- лидеров, обеспечивающие эффективное решение задач: 85 вербальная коммуникация (владение устным и письменным словом, умение проводить презентации, интервью, умение слушать); умение управлять временем и стрессом; способность принимать решения; выявление, определение и разрешение проблем; стимулирование и влияние на других лиц; делегирование полномочий; постановка целей и формулировка видения будущего организации; самоанализ, адекватная самооценка; создание и поддержание существования команды; управление конфликтными ситуациями; Подразумевается, что компетентный лидер-менеджер также умеет эффективно выполнять собственно функции управления. Совмещение навыков лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития её конкурентных преимуществ в условиях динамичной среды. Поэтому: только лидеры организаций (лидеры-менеджеры) могут сформулировать эффективную стратегию развития организации и объединить усилия сотрудников на достижение поставленных целей; только лидеры организаций способны осуществить крупные изменения, определяющие успешность деятельности организации в долгосрочной перспективе. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность; только лидер организации наиболее эффективно использует человеческие ресурсы, так как обладает большим количеством инструментов воздействия на мотивацию подчиненных; только лидер организации способен создать благоприятный климат в коллективе и выстроить партнерские отношения внутри организации и вне её. Основное условие успеха лидера – эффективные подчинённые. К характерным чертам подчинения относятся: 86 лояльность, готовность прийти на помощь, умение «играть» в команде; выполнение функций «адвоката дьявола», который поднимает самые острые вопросы; 85 Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. – СПб.: Издательский Дом «Нева». 2004. С.32. 86 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С.185. конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям; предвидение возможных проблем и их предотвращение. В управленческой литературе выделяются следующие основные типы лидерства: «Соверен» или «патриархальный повелитель». Образ строгого, но любимого отца-лидера, способного подавить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. «Вожак». В нём люди видят исполнение своих желаний, соответствующих определённым групповым стандартам. «Организатор». Он выступает как объединяющая сила, поэтому его уважают. Его роль состоит в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные. Такой лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. Организатор склонен поощрять, а если, и приходится выражать свое неодобрение, то делает он это, не ущемляя достоинство других, в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе. «Творец» привлекает к себе способностью видеть новое, браться за решения проблем, которые могут казаться неразрешимыми или опасными. Он не командует, а лишь приглашает к обсуждению, ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей. «Борец» – это волевой, уверенный в своих силах человек, первым идет на встречу с опасностью и неизвестностью. Готов отстаивать то, во что верит, не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать свои действия и все предусмотреть. «Дипломат» опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Он предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников, позволяет открыто говорить о том, что всем давно известно, чтобы отвлечь внимание от не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко компенсирует умение руководить более достойными способами. «Утешитель». К нему тянутся, потому что он готов поддержать в трудную минуту, относится к другим доброжелательно и с уважением. Он вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию. «Соблазнитель» становится лидером, играя на слабостях других. Он выполняет магическую роль, давая выход подавляемым эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его обожают и часто не замечают его недостатков. «Герой» жертвует собой ради других. В нем видят стандарт справедливости. «Кумир» влечёт, притягивает, заряжает положительной энергией окружение, его любят и идеализируют. 7.2. Истоки и классические исследования лидерства. В управленческой литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационные теории лидерства. Подход с позиций личных качеств доминировал в 40-х гг. ХХ в. Он исходит из предположения, что все успешные лидеры обладают определённым набором достаточно устойчивых личностных качеств, отличающих их от других людей. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. Назовём необходимые качества эффективного лидера: физически и эмоционально вынослив; он настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признаёт, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; дружелюбен; способен вызывать доверие у других людей; умеет ценить время подчинённых; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность. Конечно, лидер должен обладать определённым набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – манера поведения лидера, его стиль. Если первая концепция основывается во многом на врождённых качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Наиболее известны следующие концепции: три стиля руководства; исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников; исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным; управленческая решётка Роберта Блэйка и Джейн Моутон; заменители лидерства. Первые исследования трёх лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства. В свою очередь, выделяют следующие разновидности авторитарного стиля: эксплуататорский и благожелательный; демократического стиля: консультативный и партисипативный; либерального – нейтральный и попустительский. Эксплуататорский авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчинённым, не прибегает к их советам, единолично решает все вопросы, даёт подчинённым указания относительно того, что, как и когда делать и берёт на себя ответственность за всё, что происходит в организации, в качестве основной формы стимулирования использует «кнут и пряник». В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально- психологический климат, и создаётся атмосфера для развития производственных конфликтов. Благожелательный стиль характеризуется снисходительностью руководителя к подчинённым, проявлением интереса к их мнениям при принятии решений, но, несмотря на их обоснованность, решения принимает сам. Данный стиль предоставляет подчинённым самостоятельность в ограниченных пределах. Однако автократический стиль руководства в целом отрицательно воздействует на уровень вовлечённости работников в процесс труда и деятельность организации, что ведёт к повышению текучести кадров. Руководитель консультативного стиля доверяет подчинённым, консультируется с ними, стремится использовать лучшие советы. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой управления, несмотря на то, что большинство решений исходит от руководителя. Партисипативный стиль основан на том, что руководитель доверяет подчинённым во всех вопросах, выслушивает их мнения, использует идеи и предложения, организует всесторонний обмен информацией, привлекает подчинённых к постановке целей и контролю за их исполнением. Нейтральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит проблему перед подчинёнными, создаёт условия для их работы, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой сохраняет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом основой мотивации является внутреннее удовлетворение, которое получают подчинённые от реализации своего потенциала и творческих способностей. Подчинённые избавлены от постоянного контроля, самостоятельно принимают решения в рамках установленных полномочий. Такая работа формирует благоприятный климат в коллективе. Применение этого стиля имеет всё большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно- конструкторских разработок, которые выполняются высокопрофессиональными специалистами. Его эффективность зависит от реального стремления подчинённых к этому, чёткой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Попустительский стиль возникает тогда, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передаёт управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жёсткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше становится зависимым от своих помощников. В своём исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объёма работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, более низкое качество работы, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объём работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю. Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократическое. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчинённых. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутон. В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Блэйк и Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис. 33). Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объёму производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т.д. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами: 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство, управление осуществляется по принципу власть – подчинение; 1.9 – стиль, ориентированный на человека, управление осуществляется по принципам загородного клуба; 5.5 – стиль «золотая середина» отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам; 1.1 – убогий (слабый) менеджмент характеризуется минимальным вниманием и к производству, и к человеку; 9.9 означает стиль с двойной высокой ориентацией, это стиль «управление командой». Внимание к человеку Высокое 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Низкое Высокое Внимание к производству Рис. 33 – Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9. В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение. |