Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
ГЛАВА 10. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. Основные вопросы. 1. Природа и типы организационных изменений. Обучающаяся организация. 2. Модель и этапы плановых изменений в организации. Причины и формы проявления сопротивления работников переменам. Методы преодоления сопротивления изменениям. 3. Концепция организационного развития, её достоинства и ограничения. 4. Основные свойства организаций будущего и тенденции развития организаций (самостоятельное изучение). 5. Индивидуальный стресс и управление стрессом. 10.1. Природа и типы организационных изменений. Обучающаяся организация. Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределённости, должны непрерывно изменяться. Одним из важных факторов, способствующих изменениям, является наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую значимость приобретают идеи, информация и отношения. Многие изменения обусловлены информационными технологиями и Интернетом. Умение осуществлять изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде функционирования или, что ещё более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признаётся одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления. Разработано множество концепций и практических методов, направленных на проведение организационных преобразований, существует большое количество консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в этой области, однако примеров успешных организационных изменений на практике встречается куда меньше, чем попыток их осуществления. В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жёсткость, практические навыки в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников. Организационное изменение можно определить как процесс освоения организацией новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то её элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. Большинство современных тенденций в бизнесе связано с развитием концепции обучающейся организации, которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях. Обучающаяся организация может быть определена как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует её росту, обучению и достижению целей. 114 Основополагающая идея обучающейся организации – ориентация на разрешение проблем и непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта в противоположность ориентированным на достижение высокой эффективности традиционным компаниям (рис. 53). Сотрудники Властные полномочия, позволяющие влиять на стратегическое направление Высшие менеджеры Высшие Сотрудники менеджеры Властные полномочия, позволяющие влиять на связанные с рабочим потоком решения и действия Рис. 53 – Эволюция обучающейся организации 115 114 Дафт Р.Л. Менеджмент. С. 719. 115 Там же. С.720. Обучающаяся организация Сотрудники осознают бизнес как целое, обладают полной информацией, формулируют новые стратегии, несут ответственность за удовле- творение потребителей Традиционная Горизонтальная/сетевая вертикальная иерархия организация Высшие менеджеры Командный труд, сотрудники осуществляют тотальный наделены властью, несут контроль ответственность за качество На рис. 53 представлено развитие бизнес-организаций. Первая стадия – традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определённой властью сотрудников, возлагая на них ответственность за решения относительно рабочих потоков и действия в процессе труда. В организации формируется ориентированная на людей корпоративная культура. Основной критерий возникновения обучающейся организации – участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непрерывно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приёмы. Стратегия возникает из опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают всеобъемлющим видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в достижение миссии компании. Проектирование обучающейся организации означает осуществление целенаправленных изменений в сферах лидерства, структуры, наделения властью, информации и коммуникаций, стратегии и культуры. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют друг с другом таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития современных цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и изменить культуру. Наделение сотрудников властью (полномочиями) повышает не только степень их свободы, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и участие в разработке стратегий, способных обеспечить успех всей организации. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, ценностей и процессов, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Преимуществами самообучающейся организации являются: обновление организации и инновационная деятельность выступают единственным способом не отстать в условиях непрерывных перемен; способность управлять изменениями; повышение энергичности и ответственности сотрудников; учёт главных потребностей человеческой личности – учиться, совершенствоваться, быть активным субъектом, а не пассивным объектом; появление у людей надежды на лучшее; создание условий для развития творчества, апробации новых идей и методов, постановки задач, необходимых для выхода за привычные рамки; повышение качества предоставляемых услуг; улучшение результатов работы. В обучающейся организации постоянно происходят плановые изменения, которые можно отнести к двум типам: операционные изменения, связанные с улучшением производственных процессов, процедур; трансформационные изменения, направленные на обновление организации в целом, переориентацию её функционирования. Основными типами трансформационных изменений являются: изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры (рис. 54). Существуют факторы, которые активизируют необходимость изменений в организации: ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях жёсткой конкуренции; интенсивное внедрение инновационных технологий; систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. Рис. 54 – Типы организационных изменений Одним из самых распространенных типов изменений в организации являются структурные изменения, к которым относятся: Структура Стратегия Культура/Люди Продукты Технология изменения в принципах управления – оперативное изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в зависимости от изменения стратегических приоритетов; усиление программно-целевого управления для концентрации ресурсов компании на наиболее перспективных направлениях различных исследований и крупных проектов. Изменения в аппарате управления – перегруппировка подразделений, изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, деления на отделы, управленческой иерархии. Изменения в функциях управления – упор на стратегическое планирование, контроль качества продукции на всех этапах жизненного цикла, придание большего значения вопросам, связанным с производством и управлением персоналом, мотивирование работников на разработку новых идей, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы, усиление внимания к маркетинговой деятельности. Изменения в хозяйственной деятельности – изменение технологии и технологического процесса в организации, изменение структуры рабочей силы, применение гибких систем автоматизированного производства, углубление межфирменного сотрудничества в кооперации и специализации. Особое место занимают изменения целей и людей. Цели необходимо изменять, так как для выживания организации руководство должно это делать в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Видоизменение целей необходимо для всех организаций, даже самых успешных. Необходимость смены целей обнаруживается с помощью системы контроля, которая информирует руководство об относительной эффективности организации в целом и её подразделений. Изменения в людях предполагают модификацию возможностей, установок, убеждений, ожиданий и поведения персонала организации. Такая модификация охватывает техническую подготовку, подготовку к межличностному и групповому общению, мотивацию, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации, формирование групп. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Таким образом, изменения в организации можно классифицировать по разным основаниям: 1) источники, порождающие изменения: факторы внешней среды организации; факторами внутренней среды; 2) вероятность наступления событий: непредвиденные (спонтанные) изменения; планомерные (целенаправленные) изменения; 3) направленность изменения во времени: стратегические; тактические; оперативные; стабилизационные; 4) подход к управлению изменениями: эволюционные (медленные постепенные) изменения; революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление); 5) объект изменений: изменения, ориентированные на цели (обычно реализуются в управлении по целям); изменения, ориентированные на задачи (управление по результатам); изменение организационной структуры (структурно-функциональное управление); изменение технологии (технологическое управление); изменение поведения персонала (управление организационным поведением); изменения, ориентированные на передовой опыт (управление через контрольные сравнения – бенчмаркинг); 6) формы проведения изменений: фронтальные; групповые; индивидуальные; 7) направленность в составе функций процесса управления: изменения, связанные с планированием (диагностика, моделирование, программирование, прогнозирование); изменения, связанные с функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование); изменения, связанные с контролем (анализ, учёт, коррекция); изменения, связанные с мотивацией (потребности, мотивы, стимулы, удовлетворённость, результативность); изменения, связанные с коммуникацией (обмен информацией, обратная связь, командная работа, делегирование, устранение коммуникационных барьеров); изменения, связанные с технологией принятия решений (подготовка, принятие, реализация, контроль исполнения решения, централизация/децентрализация); 8) функциональная направленность в составе структуры менеджмента организации: производственно-технологические изменения; изменения в управлении финансами; изменения в управлении маркетингом; изменения в управлении персоналом; изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью; изменения в управлении инновациями и т.д.; 9) радикальность и глубина преобразований: фундаментальное изменение, связанное с перестройкой организации в целом, затрагивающее её миссию и поведение; радикальные изменения (организация не меняет вид деятельности, но при этом в ней происходят кардинальные изменения, связанные с глубоким преобразованием процессов или слиянием с другой организацией); умеренные изменения (в одной или нескольких функциях менеджмента); частичные (слабые) изменения; 10) качество и результаты преобразований: изменения прогрессивные; изменения регрессивные. 10.2. Модель и этапы плановых изменений в организации. Причины и формы проявления сопротивления работников переменам. Методы преодоления сопротивления изменениям. Модель плановых изменений представлена на рис. 55. Возможности и угрозы внешней среды Оценка соответствия Содействие иссле- Преодоление сопро- Превращение из- организации тенден- дованиям, новатор- тивления изменени- менений в необ- циям развития среды. ству, внедрению ям с использовани- ходимый элемент Сильные и слабые Определение необхо- изобретений, ем анализа силово- организации на стороны организации, димых изменений в создание венчур- го поля и тактичес- основе положи- ее цели, проблемы, технологии, продукте, ных команд ких приемов тель ных резуль- потребности структуре, культуре, татов людях Рис. 55 – Модель процесса управления изменениями 116 В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов: 1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений; 116 Там же. С. 373. Воздействия внешней среды Воздействия внутренней среды Необходи- мость изменений Инициирова- ние измене- ний Осуще- ствление изменений Подкрепле- ние измене- ний 2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен; 3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение; 4) изменения осуществляются; 5) на основе положительных результатов изменения закрепляются и становятся необходимым элементом организации. Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из её факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов. Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, её целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, её сильные и слабые стороны в разных функциональных областях. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т.д. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие: исследование – это изучение существующего опыта решения аналогичных проблем; содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы; отстаивание идеи, доведение её до стадии внедрения; создание венчурных команд. Исследование предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определённые ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем. Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству, как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Творчество – это генерация новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации. Творческие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений, не имеют жёстких границ между отделами. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок, работой в командах. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации. Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одарённые люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремлённость, настойчивость, оптимизм. Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает её, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной её проработки. Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство. |