Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Отношение к изменению Принимается Не принимается Открытое Проявление отношения к изменению Скрытое Рис. 58 – Матрица «изменение – сопротивление» 118 Исследования показывают, что для руководителей новаторское отношение к инновационным изменениям проявляется в 29% случаев, энтузиастское – в 19% случаев, рациональное – в 21% случаев. Вместе с тем, в 13% случаев они проявляют скептицизм, в 6% – консерватизм, в 9% – ретроградство, в 3% - нейтральное отношение. Отношение людей к инновационным изменениям меняется с возрастом в направлении усиления рациональной и консервативной ориентации. Молодёжь более рискованна и открыта инновационным изменениям, у людей зрелого возраста преобладает рациональная ориентация, а к пожилому возрасту усиливаются консервативные и ретроградские тенденции. Чем выше статус людей, тем более активно и позитивно относятся они к инновационным изменениям, так как само служебное положение обязывает их заниматься инновационными изменениями, их разработкой и внедрением. Последний этап управления изменениями – подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: институциализация нововведений (с помощью структуры, 118 Составлено по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.315. Сторонник Противник Пассивный сторонник Опасный элемент новых стандартов, норм, принципов и т.д.), определение политик и систем вознаграждения, похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество. 10.3. Концепция организационного развития, её достоинства и ограничения. Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и управлении организацией должно встроить в неё эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х годов на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности организаций. Её поведение обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо обеспечить способность к восприятию изменений в проектировании организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самими руководителями. Концепция подчёркивает необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений. Организационное развитие – это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения её эффективности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. Организационное развитие – это совокупность теоретических концепций и практических приёмов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого навыки. 119 В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая 119 Панина Е.М. Организационное развитие: история и современность // Вест. Моск. ун- та. Сер.21. Управление (государство и общество). 2006. № 2. С.108. обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения её целей. Концепция организационного развития в основном сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные перемены. Процессы решения проблем в рамках организационного развития связаны с тем, как организация осуществляет оценку своих возможностей и опасностей, исходящих из внешней среды. Она может относиться к своей внешней среде с позиции десятилетней давности, или же она постоянно пересматривает свою цель и методы работы, учитывая настоящее и будущее. Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по ОР состоит в том, чтобы помочь организации решать проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации, и добиться более успешного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников с целями и задачами организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации. К числу базовых установок ОР относятся: 120 рассмотрение организации как открытой живой системы. Это означает, что организации постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нём изменения и адаптируются к ним. Однако живые системы не только реагируют на произошедшие или происходящие изменения, а, что более важно, опережают изменения во внешней среде или сами инициируют необходимые изменения на рынке для достижения своих целей. Способность к адаптации и влиянию на внешнюю среду является самым необходимым условием эффективности организации; холистический подход к организации – подобен холистической медицине, занимающейся не лечением болезней, а общим оздоровлением организма, включая умственную и душевную деятельность. Современное ОР концентрируется не на решении специфических проблем организации, а на её «здоровье» в целом. Сегодня практики ОР не только помогают организации избавиться от трудностей, они стараются обучить её 120 Сформулировано автором на основе источника: Панина Е.М. Организационное развитие: история и современность // Вест. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). 2006. № 2. С. 115. самостоятельно поддерживать эффективное состояние и постоянно обновляться; вовлечение сотрудников в процесс организационного развития. Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации – одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом. Давая возможность людям принимать участие в процессе изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них и делегируя полномочия устранения проблем, возникающих на рабочих местах, связанных с внедрением изменений, можно не только снизить степень сопротивления изменениям, но и создать условия для максимального развития потенциала каждого сотрудника, что повышает общую эффективность деятельности организации; люди и их взаимоотношения на всех уровнях организации – её главный ресурс и основой ключ к успеху. ОР работает с индивидами и группами, обращая особое внимание на процессы, происходящие между ними. Никакая технологическая, продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если при её внедрении не будет принят во внимание фактор межличностного и межгруппового взаимодействия. Главное внимание обращается на человека, как ключевой ресурс организации, его интересы, ценности, знания, творческий потенциал, причём человек в организации рассматривается не просто как работник, а как личность, что предполагает не только и не столько реализацию физических способностей работников, сколько реализацию их личностных качеств, интеллектуальных, творческих способностей и душевных сил. Концепция ОР основывается на взаимной заинтересованности личности и организации в развитии друг друга, наделении властью сотрудников для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения задач, открытости информации для них, самоконтроле, сильной эгалитарной корпоративной культуре, высоком качестве трудовой жизни как факторах успешности и работников, и организации. В связи с этим, всё большее значение приобретают процессы управления знаниями, творческим потенциалом и талантами, человеческим капиталом, что приводит к поиску новых форм организации, изменению коммуникаций и технологий управления. Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определённые действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по организационному развитию относятся: 1. Диагностика – систематическийсбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации. 2. Обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам. 3. Создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплочённости её членов и повышению эффективности организации в целом. Создание команд совершенствует навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций. 4. Налаживание обратной связи. Обратная связь устанавливается путём информирования работников-респондентов о результатах проведенных опросов (относительно психологического климата в организации, стилей руководства, участия в управлении, сплочённости групп) в ходе встреч консультантов по ОР с сотрудниками. Условием успеха такого рода деятельности является заинтересованность сотрудников в решении затронутых проблем. 5. Межгрупповое взаимодействие.Речь идёт о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности. 6. Меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур. 7. Консультирование. Консультанты по организационному развитию призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества. 8. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике организационного развития, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Данный метод предполагает создание группы, в которую входят представители всех частей организации и нередко представители главных заинтересованных групп. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют изменения.Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивает изменение, и принятие в расчёт различных точек зрения позволяют установить диалог и путём общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее организации. В настоящее время наблюдается тенденция всё более частого использования метода вмешательства больших групп, который вытесняет методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчёт характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения становятся потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Эта информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и окружающей среды. В результате включения всей системы информационных связей удаётся добиться значительного ускорения процесса изменений. Оценку эффективности организационного развития трудно оценить объективно, поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является по своей природе долгосрочной, а с течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по организационному развитию, но оказывают значительное воздействие на эффективность организации. Достоинства и ограничения концепции организационного развития представлены в табл. 22. Таблица 22 – Достоинства и ограничения концепции организационного развития Достоинства Ограничения Изменение всей организации Существенные временные затраты Более высокая мотивация персонала Значительные издержки Рост производительности труда Увеличение сроков окупаемости Повышение качества труда Возможность неудачи Повышение удовлетворённости трудом Возможное вмешательство личных интересов Улучшение работы в командах Возможное нанесение психологического ущерба Разрешение конфликтов Возможный конформизм Достижение целей Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности Возрастание склонности к переменам Возможная концептуальная неопределённость Снижение текучести кадров Сложность оценки результатов Формирование обучающихся команд Несовместимость субкультур Сфера применения организационного развития с момента его возникновения постоянно и довольно быстро расширялась. Количество организаций, использующих техники ОР, постоянно росло, многие предприятия создавали свои собственные консалтинговые группы, занимающиеся ОР. Среди организаций, давно и успешно реализующих ОР- программы, могут быть названы такие всемирно известные корпорации, как Proctor&Gamble, General Motors, IBM, Polaroid, The Royal Dutch Shell Group и многие другие. 10.5. Индивидуальный стресс и управление стрессом Нахождениеличности в организации, выполнениеразличного рода заданий, освоение нововведений часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Стресс (от англ. stress – напряжение) – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку. Человек в состоянии стресса способен на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы организма, и возможности человека резко возрастают, но на некотором интервале времени. Продолжительность этого интервала и последствия для организма у каждого человека свои. Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди, так называемых промежуточных типов, лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных. Выделяют следующие последствия стресса: физиологические последствия: язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические: депрессия, раздражительность, бессонница, потеря аппетита. Поведенческие: прогулы, неудовлетворённость работой, распространение слухов, сплетен, увольнения. Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями. Организационные факторы: перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворённости, ощущению материальных потерь; взаимоотношения в организации – построение и поддержание хороших отношений с начальником, коллегами, подчиненными. Эта причина является одной из наиболее стрессовых для работников; критические обстоятельства или риск при принятии решений; динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений; постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение; противоречивые или неопределённые требования со стороны руководителя или разных руководителей. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности; карьерное продвижение – достижение индивидом карьерного потолка или же чрезмерно быстрое карьерное продвижение; неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал; крупные изменения на работе, в организации; неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию её деятельности, особенно в период резкого изменения направлений работы. Такое положение характерно для крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом, и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений; плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме. Личностные факторы: смерть близких; проблемы со здоровьем; заниженная или завышенная самооценка; развод; увольнение с работы; неудачи близких людей; вступление в брак; появление нового члена семьи; уход на пенсию и другие. Существует достаточно большое количество разновидностей стрессов, в обобщенном виде они представлены на рис. 59. Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенном напряжении (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений). Острый стресс – состояние личности после события или явления, в результате которого у неё теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми). Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответствующая квалификации работа. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объёма работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды. Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума). Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума. Рис. 59 –Виды стрессов личности Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники. Управление индивидуальным стрессом представляет собой способ адаптации личности к стрессовой ситуации. Избежать или понизить стресс на уровне отдельной личности помогает: выработка чётких требований к сотрудникам, оценке их деятельности; доверительные отношения в организации; самоменеджмент, рациональное использование своего времени, например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач; тренинги релаксации, развития коммуникативной культуры сотрудников; Хронический Острый Психологический Физиологический Эмоциональный Информационный Стресс умение доказывать руководителю своё мнение относительно нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией. Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Какие внутренние и внешние силы вызывают необходимость изменений? Определите, какие из них являются планируемыми, а какие – непредвиденными? Какие силы являются главной причиной изменений? 2. Что происходит на каждом этапе в процессе управления переменами? На каком из них возникает наибольшее сопротивление изменениям? Почему? При ответе используйте рис. 55. 3. Следует ли все изменения в организации планировать заранее? Может ли незапланированное изменение быть полезным для организации? 4. Каковы характеристики обучающейся организации? 5. Как наиболее эффективно инициировать изменения в организации? 6. Каковы основные типы изменений в организации? 7. Почему изменения в организации взаимосвязаны между собой? (рис. 54). 8. Используя рис. 57, объясните такой метод преодоления сопротивления переменам, как анализ «силового поля» изменений. В чём цель применения этого метода? 9. Определите роли, связанные с отстаиванием и внедрением нововведений. Почему они так необходимы на этапе инициирования изменений? 10. Почему организации испытывают сопротивление переменам? Какова природа этих сил? Какие методы существуют для их преодоления? 11. Компания приобрела новое оборудование, которое должно заменить труд 100 рабочих. Они, обеспокоенные за свою судьбу, начали готовиться к акции протеста. Если бы вы были менеджером по управлению персоналом, что бы вы попытались сделать для удовлетворения всех заинтересованных сторон? 12. Прокомментируйте высказывание английского философа Фрэнсиса Бэкона (1561 – 1626 гг.): «Нововведения подобны новорожденным: на первых порах они необычайно нехороши собой». 13. Почему важно не только провести анализ силового поля изменений, но и выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям? Как это сделать? (См. рис. 58). 14. В чём заключается роль руководителя при реализации изменений? Приведите примеры. 15. Как создание инновационного климата способствует инициированию изменений? (См. табл. 23). Таблица 23 121 – Основные условия поддержания инновационного климата Принципы Комментарии Предоставление необходимых ресурсов Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке. Распространение идей внутри организации Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствует лучшему освещению проблем и снижает сопротивление нововведениям Стимулирование открытых групповых процессов Группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов), должны поощряться руководством фирмы в зависимости от оценки идей. Особое значение имеет возможность для членов проектных групп свободно высказывать свое мнение Признание ценных идей Лучший способ стимулировать открытость мнений – признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи Проявление доверия к работникам Признание ценности идей – один из способов показать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В общем смысле проявление доверия может быть частью философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала работников Высокая оценка профессионализма работников Неотъемлемая часть доверия к работникам – подчеркивание ценности ведущих специалистов организации и уровня их профессиональных знаний. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста и возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п. Признание потребности работников в автономии Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе Допущение возможности «поскользнуться» Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями Использование децентрализованных структур принятия решений Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности Ослабление формализации организационной структуры Инновации постоянно требуют координации между функциональными подразделениями фирмы, что не достижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Необходимо создавать возможности общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп 121 Управление современной компанией. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 341-342. 16. Каких навыков выживания в долгосрочной перспективе требует новая реальность, в которой успешным будет лишь «бизнес со скоростью мысли»? 17. Раскройте концепцию организационного развития, её достоинства и ограничения. 18. Оцените этические проблемы, связанные с упрощением структуры организации путём сокращения персонала с целью повысить шанс долговременного выживания организации. 19. Каковы базовые установки современной концепции ОР? 20. Каковы основные ценности и предпосылки развития организации? 21. Почему основными чертами организаций будущего признаются такие, как гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации, множественность форм организации? 22. Как можно оценить эффективность усилий по организационному развитию? 23. Как организационные изменения взаимодействуют с развитием организации (ОР)? 24. Какие характеристики ОР отличают этот процесс от обычной преобразовательной деятельности? Например, можно ли изменить стратегию организации без прохождения через процесс ОР? Объясните. 25. Как взаимосвязаны между собой проектирование обучающейся организации, управление изменениями и управление инновациями? 26. Чем вреден и полезен индивидуальный стресс? 27. Назовите факторы, вызывающие стресс. ЗАДАНИЕ 1 Бостонский тест на стрессоустойчивость Протестируйте себя на степень устойчивости к стрессу, ответив на предложенные вопросы, исходя из того, насколько часто эти утверждения верны для Вас. Отвечать следует на все пункты, даже если данное утверждение к Вам не относится. № Вопрос Всегда Часто Иногда Почти никогда Никогда 1 Вы едите, по крайней мере, одно горячее блюдо в день 2 Вы спите 7-8 часов, по крайней мере, четыре раза в неделю 3 Вы постоянно чувствуете любовь других и отдаете свою любовь взамен 4 В пределах 50 километров у Вас есть хотя бы один человек, на которого Вы можете положиться 5 Вы упражняетесь до пота хотя бы два раза в неделю 6 Вы выкуриваете меньше половины пачки сигарет в день 7 За неделю Вы потребляете не больше пяти рюмок крепких алкогольных напитков 8 Ваш вес соответствует Вашему росту Рост (см) – Вес (кг) =100 ± 10 9 Ваш доход полностью удовлетворяет Ваши основные потребности 10 Вас поддерживает Ваша вера 11 Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной деятельностью 12 У Вас много друзей и знакомых 13 У Вас есть один или два друга, которым Вы полностью доверяете 14 Вы здоровы 15 Вы можете открыто заявить о своих чувствах, когда Вы злы или обеспокоены чем-либо 16 Вы регулярно обсуждаете с людьми, с которыми живёте, Ваши домашние проблемы 17 Вы делаете что-то только ради шутки хотя бы раз в неделю или смеётесь три раза в неделю 18 Вы можете организовать Ваше время эффективно 19 За день Вы потребляете не более трёх чашек кофе, чая или других содержащих кофеин напитков 20 У Вас есть немного времени для себя в течение каждого дня «Цена» ответа (в баллах): 1 2 3 4 5 ИТОГ: Теперь сложите результаты ваших ответов, и из полученного числа отнимите 20 баллов. Если Вы набрали меньше 10 баллов, то Вас можно обрадовать (в случае если Вы отвечали ещё и честно): у вас прекрасная устойчивость к стрессовым ситуациям, вашему здоровью ничто не угрожает. Если ваша сумма составляет от 11 до 30 баллов – у вас нормальный уровень стресса, который соответствует в меру напряжённой жизни активного человека. Если ваше итоговое число превысило 30 баллов, то задумайтесь о том, что стрессовые ситуации оказывают немалое влияние на вашу жизнь, и вы им не очень сильно сопротивляетесь. Если вы набрали более 50 баллов, то вы очень уязвимы для стресса. В этом случае следует серьезно задуматься о своей жизни – не пора ли её изменить и подумать о своём здоровье. Взгляните ещё раз на утверждения теста. Если ваш ответ на какое- либо утверждение получил 3 балла и выше, постарайтесь изменить своё поведение, соответствующее данному пункту и ваша уязвимость к стрессу снизится. Например, если ваша оценка за 19 пункт – 4, попробуйте пить хотя бы на одну чашку кофе в день меньше, чем обычно. Разработайте программу действий, направленную на повышение стрессоустойчивости. З А Д А Н И Е 2 122 Выбор организационной формы инновационной деятельности Проведите сравнение основных форм организации инновационной деятельности по нескольким направлениям, используя упрощённый механизм выбора формы организации инновационной деятельности и шкалу оценок от 1 («совсем неважно») до 5 («очень важно», табл. 24). При сумме баллов ниже 10 следует создавать целевые группы; от 10 до 15 – разрабатывать внутренние инновационные проекты; от 15 до 20 – внутренние венчурные проекты; при сумме баллов выше 20 надо думать об организации венчурных подразделений либо о выделении инновационных предприятий. Таблица 24 – Выбор организационной формы инновационной деятельности Оценка Фактор Насколько важно для фирмы освоение новых продуктов? Насколько важна скорость освоение новых продуктов? Насколько при производстве будут использованы новые методы? Насколько в маркетинге (сбыте) будут использованы новые методы? Какая дополнительная подготовка (освоение нового опыта) потребуется функциональным специалистам для работы на рынках, на которые фирма собирается выходить? Какова потенциальная выгода от освоения новых продуктов? Сумма баллов СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1 Воронежский механический обанкротил два завода американской фирмы Американская фирма «Камерон» – одна из ведущих в мире по выпуску оборудования для нефтегазодобывающих предприятий – 122 Составлено по: Управление современной компанией. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 339. вынуждена закрыть свои заводы в Германии и Франции. Заводы были ориентированы на изготовление оборудования для российских нефтяников и газовиков. Воронежский механический завод, известный создатель двигателей для космических ракет, проводя программу конверсии, сумел организовать производство запорной арматуры, соответствующей мировым стандартам и более дешевой. Американцы были вытеснены с российского рынка. Но воронежцы на этом не остановились. Их продукция уже пользуется спросом в странах Персидского залива, в Индокитае. Экспансия ракетостроителей на мировом рынке производителей нефтегазового оборудования продолжается. ВОПРОСЫ 1. Почему изменения на Воронежском заводе были столь успешными? 2. Какого типа изменения были осуществлены? 3. Почему американская фирма «Камерон» закрыла свои заводы? 4. Какие движущие и противодействующие силы, по-вашему, сформировались в пользу этого решения? 5. Какой вариант политики внедрения нововведений был выбран Воронежским механическим заводом? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2 Факторы успеха международной корпорации Холдинг «Наука Т» Международная корпорация Холдинг «Наука Т» – одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего столетия, холдинг «Наука Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объём её продаж 14 млрд. долл. Её филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг «Наука Т» – одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объёма продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются стратегией. При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация в новые для компании сферы бизнеса. Особенности организационной структуры и производства: Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске. Организационная структура строится по продуктовому принципу с учётом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчинённых. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинга «Наука Т» с другими фирмами. Политика управления трудовыми ресурсами: Кадровые службы Холдинг «Наука Т» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых – уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации. Характерная черта корпорации – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов. Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом. ВОПРОСЫ 1. Сформулируйте миссию и девиз организации. 2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию во взаимодействии с другими организациями. 3. Охарактеризуйте возможных партнёров организации. 4. Опишите желаемого сотрудника и руководителя организации. Какие должны быть у них навыки для работы в данном инновационном предприятии? 5. Сформулируйте основные требования к системе управления и к организационной структуре. 6. Какие условия поддержания инновационного климата, представленные в табл. 23, созданы в Холдинге «Наука Т»? 7. Что означает изменение статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчинённых в зависимости от успеха новшества? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 3 Изменение системы управления Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретённого компанией. Один из приоритетов Джона – создание новой системы управления, так как планировалось применять новые технологии в производстве. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления, адекватных компании, производящей новую фармацевтическую продукцию. Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату – оказалось, что завод практически не имел формальных (закреплённых в чётких процедурах) методов управления, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении. Джон выяснил, что иерархические границы совершенно размыты, коммуникации оставляют желать лучшего, так как переданная информация вовремя не доходит до получателя и сильно искажается. Планирование осуществляется на краткосрочную перспективу, а контроль носит поверхностный и формальный характер. Подбор новых сотрудников реализовывался исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя». Во время бесед с руководителями завода, терпящего значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области системы управления. Однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить всё, как есть, до лучших времен» в области управления и производства инновационной продукции, выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело». ВОПРОСЫ 1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления? Почему? 2. Чем объясняется позиция руководителей завода? 3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит? 4. Предложите свою систему управления для данной организации и план по её внедрению. 5. Какие изменения диктуют необходимость инноваций для организационной структуры, целей, стратегий и функций управления данного завода? 6. Докажите, опираясь на ситуацию, что в современных условиях России одной из основных задач является формирование организационной культуры, в которой большинство персонала будет позитивно относиться к лидерам перемен, именно их считать наиболее надёжными, теми, кому можно доверять. |