Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько: 1. Неопределённость. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределённость всегда страшит. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время осуществления изменений. 2. Встроенные элементы сопротивления переменам.К ним относятся существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. 3. Ощущение потерь.Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо потребности. 4. Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт. 5. Убеждение,что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые. 6. Разные оценки и цели.Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения. 7. Отсутствие необходимых знаний, навыков, умений,чтобы справиться с изменениями. 8. Стереотипы. В сознании руководителей и сотрудников сложился целый ряд стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Перечислим некоторые из них. 117 «Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым изменением. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации. «Это у нас не получится». При этом приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат от изменения. 117 Управление современной компанией. С. 493. «Это не решает наших главных проблем». Поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть оценено как не адекватное проблемам организации. «Это требует доработки». Изменение оценивается как «сырое» и отклоняется. «Здесь не всё равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предлагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл. «Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними. Можно представить классификацию причин сопротивления изменениям, разделяя их на индивидуальные, групповые и организационные (рис. 56). Рис. 56 – Классификация причин сопротивления изменениям Рассмотрим индивидуальные причины сопротивления переменам. Психологические факторы: нежелание изменять привычки и существующий порядок, брать на себя дополнительную ответственность, нежелание учиться новым видам деятельности, повышать квалификацию, осваивать новый стиль поведения, неуверенность в себе, собственных знаниях и силах, инертность и консерватизм мышления; страх перед новым и неизвестным, боязнь потерять стабильность, комфорт (комфортные условия труда) и привычную рабочую обстановку; непонимание изменений и их необходимости; Причины сопротивления организационным изменениям Индивидуальные причины Групповые причины Организационные причины Психологические факторы Экономические Социальные Социально- демографические характеристики персонала Групповое мышление Групповое взаимодействие Авторитет Потеря власти Структура управления Организационные коммуникации Организационная культура Неэффективное руководство Дискретность изменений ожидание неудачи; ощущение бессилия и отсутствия возможностей влияния на ситуацию, при котором от работника ничего не зависит и он не может повлиять на процесс внедрения изменения, а просто должен выполнять распоряжения и следовать рекомендациям, то есть возникновение эффекта «потери контроля над собственной жизнью»; нежелание рисковать; усталость от изменений, которая в пассивной форме проявляется в отсутствии усилий для того, чтобы новое изменение прошло успешно, а в активной форме – в желании избавиться от инициаторов изменения. Экономические факторы: изменение личных соглашений, которые регулируют взаимодействие работника с организацией; угроза сокращения заработной платы и материального благосостояния; если сотрудник не видит личную выгоду для себя, он может оказывать сопротивление изменениям. Социальные факторы: угроза понижения или потери должности; угроза потери социального статуса; угроза нарушения социальных отношений; отсутствие доверия и уважения к лицам, инициирующим изменения; Социально – демографические: более молодые работники намного легче воспринимают изменения и адаптируются к ним, чем зрелые работники; уровень образования и квалификация, с одной стороны, являются необходимыми составляющими для понимания сущности и необходимости изменений, с другой стороны – их уровень может повышать критичность мышления и отношения, что, в свою очередь, будет генерировать негативное отношение к изменениям. Групповые причины сопротивления: групповое мышление – наличие неформальных групповых норм, традиций, группового мышления, которые не соответствуют сути перемен и предопределяют несовпадение целей группы и организации; групповое взаимодействие – страх расформирования группы, потери взаимодействия с коллегами и друзьями, потери близких связей; авторитет – влияние авторитета отдельных членов группы, который преобладает над желанием отдельных её членов принять изменения, давление со стороны коллег по группе; потеря власти – угроза потери или снижения власти в результате организационных изменений, что предопределяет потерю группой возможностей для влияния на процессы и явления, которые происходят в организации. Организационные причины сопротивления изменениям: организационная структура управления – соотношение централизации и децентрализации, жёсткая организационная иерархия, порядок контроля за процессом изменений, размер предприятия, порядок и особенности взаимодействия между отдельными структурными единицами и уровнями иерархии, расхождения в функциональной ориентации отдельных направлений и подразделений организации; организационные коммуникации – отсутствие системы эффективной координации усилий и коммуникаций в процессе проведения изменений, что предопределяет отсутствие или недостаток информации у персонала относительно сущности и необходимости проведения изменений и порождает распространение слухов; организационная культура – несоответствие организационных изменений имеющимся на предприятии ценностям, нормам, традициям и правилам, наличие неблагоприятного прошлого опыта внедрения изменений; неэффективное руководство – отсутствие лидера, который будет контролировать процесс изменений, неэффективное распределение полномочий, интриги и конфликты на высшем уровне, отсутствие поддержки изменений на высшем уровне, отсутствие понятной стратегии развития компании, низкий уровень авторитета инициатора изменений, неосознаваемые противоречия в поведении руководителя в момент управления изменением. дискретность изменений – если внедренные изменения касаются лишь отдельных аспектов деятельности организации, а все другие процессы, системы, процедуры остаются старыми, то достаточно часто такие локальные улучшения приводят к дестабилизирующему эффекту для всей организации. Противодействие переменам и выражение недовольства осуществляется через следующие фазы: раздражение. Так как планы изменений остаются в силе, людям это не нравится, они пытаются их игнорировать, противодействуют их реализации, некоторые увольняются; пассивность. Работники, узнавая о предстоящих переменах, реагируют на них сдержанно и неопределённо; отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предлагаемых улучшений; переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса, посредством переговоров ограничить масштабы предполагаемых изменений; депрессия. Когда люди понимают, что изменения будут реализованы полностью, им приходится смириться, наступает депрессия, снижается мотивация к труду; принятие. Когда изменения становятся реальностью, недовольные сотрудники, убедившись в их эффективности, соглашаются с необходимостью их осуществления. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам: 1) анализ «силового поля»,который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям; 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления. Анализ «силового поля» (рис. 57) предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 3) добавить новые движущие силы. Причём руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Побуждающие силы Противодействующие силы Рис. 57 – Применение анализа силового поля изменений для принятия решения о закрытии бизнес-единицы в корпорации Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменение не следует, Закрытие бизнес- единицы Необходимость сокращения издержек Освобождение от устаревшего производства Повышение эффективности корпорации Сопротивление профсоюза Ответственность за судьбу уволенных рабочих Возможная будущая потреб- ность в этом подразделении оно не достигнет желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают: предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления; привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участником решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений; поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчинённым, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации; переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии; кооптацию– предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении; маневрирование – означает выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных; принуждение– использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т.д. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, области применения, поэтому руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод (табл. 21). Таким образом, можно разработать несколько вариантов политики внедрения нововведений в коллективе. Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения, он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения.Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений. Директивная политика. В этом случае нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Таблица 21 – Методы преодоления сопротивления персонала Подход Применение Преимущества Недостатки Информиро- вание и общение При недостаточном объёме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлечен- ность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогосто- ящим, если он ставит целью добиться согласия только путём переговоров Манипуля- ции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополни- тельные проблемы, если у людей возни- кнет чувство, что ими манипулируют Явное и не- явное при- нуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение поставленных целей. Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов- экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. Важно не только провести анализ силового поля, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования, наблюдений должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (см. рис. 58). Люди по-разному, а порой прямо противоположным образом, реагируют на одинаковые воздействия, в том числе на инновационные изменения в организации. Исследования психологов и социологов показывают, что всех людей, которые заняты на производстве, можно по отношению к инновационным изменениям подразделить на несколько типов: новаторы – сотрудники, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования производства и управления, они разрабатывают технические, организационные и иные новшества, вносят инициативные предложения, добиваются внедрения их в производство; энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности, возможностей использования, его полезности; рационалисты – работники, принимающие новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения; нейтралы могут действовать в зависимости от того, что им приказали или как на них повлияли; скептики – люди, которые не склонны верить ни одному, даже очевидно полезному предложению; консерваторы – это те же скептики, но только их скептицизм практически не имеет границ. Скептически относятся ко всему, что не проверено опытом; ретрограды – люди, автоматически отрицающие всё новое. |