Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Культуры универсальных и конкретных истин. Попытка избежать неопределённость путём разработки детальных законов и правил не всегда сопровождается стремлением им следовать Голландский учёный Фонс Тромпенаарс разделил деловые культуры по степени готовности следовать законам или находить основания для их нарушения на культуры преимущественно универсальных и преимущественно конкретных истин. 173 В культурах универсальных истин традиционной является высокая законопослушность. В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. К странам с культурой универсальных истин относятся Канада, США, Великобритания, Германия, Скандинавские страны. Страны Азии, Латинской Америки, Южной Европы, Россия относятся к культурам конкретных истин. Низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные культуры. Отношения между людьми обычно связаны с их деятельностью. Однако в одних деловых культурах статус и место человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков, а в других – зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками. Эта особенность национальных культур была впервые исследована американским учёным Эдвардом Холлом. Результатом исследования стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные. Классическим примером первой культуры являются США. Человек оценивается здесь исключительно на основе собственных поступков и достижений. Уважение вызывает не возраст, пол, происхождение, связи, а способности и трудолюбие. Помимо США к данному типу культуры относятся Скандинавские страны, Нидерланды, Германия. В высококонтекстуальных культурах принадлежность к определённой олигархической группе общества, происхождение, каста, возраст, пол, связи нередко значат намного больше, чем личные качества и желание работать. К таким культурам относятся страны Южной и большинство стран Западной Европы, страны Азии и Латинской Америки. Великобритания, Австрия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное 173 Там же. С.37. 47 положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и странах СНГ. 15.3. Особенности формирования организационной культуры российских компаний. В связи с осуществлением радикальных реформ в России идёт процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает большое влияние на организационную культуру. В табл. 35 представлены особенности организационной культуры российских компаний в сравнении с американской и японской моделями культуры. 174 Образ компании. Исследование Г.Р. Латфуллина показало, что образ российской компании во многом зависит от её возраста, размера, формы собственности, этапа жизненного цикла, цели компании. Мелкие и средние российские фирмы напоминают «семейную команду». Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципа родственности и семейственности. Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Часто определяющими в выборе целей являются личность предпринимателя, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, теневой бизнес. Несмотря на это опросы показали, что многие компании, преодолев этап выживания, ориентируются на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса. Мотивация к получению прибыли. Прибыль для многих российских компаний является средством существования, для некоторых – уже средством развития. В ряде случаев мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются способы получения краткосрочных прибылей. Ценности. В российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности. Лишь 5% респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека. Работники. Доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь 25% респондентов считают, что в их организациях характерен подход к человеку как к личности. Человеческие отношения. В России более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм, преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем. Конкуренция. Наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками организации существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная 174 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 400-403. 48 конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях. Таблица 35 175 – Сравнительный анализ особенностей организационной культуры Характеристики организационной культуры Основные особенности по странам США Япония Россия Образ компании Спортивная команда Семья Семейная команда Цель бизнеса Прибыль Длительное существование Длительное прибыльное существование Мотивация к получению прибыли Любыми средствами Средство достижения целей организации Средство существования и развития Ценности Ориентация на материальные ценности Ориентация на человека Ориентация на материальные ценности Работники Подход к человеку как к рабочей силе Подход к человеку как к личности Подход к человеку как к рабочей силе Человеческие отношения Функциональные. Индивидуализм Эмоциональные. Коллективизм Эмоциональные. Коллективизм Конкуренция Сильная конкуренция, победа сильного над слабым Сотрудничество, гармония, сосуществование Конкуренция и сотрудничество Гарантии для работников Низкие (краткосрочные контракты, узкие специалисты) Высокие (долгосрочные контракты, пожизненный найм, универсалы) Очень низкие (часто никаких гарантий) Принятие решений Индивидуальные решения сверху - вниз Коллективные решения снизу - вверх Индивидуальные решения сверху – вниз Продвижение По способностям, деловым качествам В соответствии с выслугой лет Изменяется от семейственности и знакомства к про- движению по дело- вым качествам Оплата В зависимости от результата В зависимости от стажа Минимальная оплата, но в зависимости от рыночной стои- мости, прибыли, индивидуальных результатов 175 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 401. 49 Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников из-за возможности обойти существующие нормы трудового права. Принятие решений. Отношения между руководителями и подчинёнными в подавляющем большинстве российских компаний основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху – вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения. Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей, знакомым или друзьям. Оплата. Многие руководители российских компаний исходят из средней стоимости рабочей силы на рынке труда, получаемой компанией прибыли, результатов труда работников. При этом работникам предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная заработная плата сохраняется довольно долго, существует высокая дифференциация оплаты труда. Были выявлены четыре основные качества идеального подчинённого с точки зрения российских руководителей: профессиональные знания, инициативность, умение работать в команде и исполнительность. В целом можно отметить, что организационная культура российских компаний, имея некоторые черты сходства, существенно отличается от американской и японской. Наиболее значительные расхождения с американской культурой имеются по таким параметрам, как коллективизм – индивидуализм, эмоциональность – рациональность, полихромность – монохромность, степень избежания неопределённости, мужественность – женственность, дистанция власти, универсальность – конкретность истин, низкоконтекстуальность – высококонтекстуальность. Сходство организационной культуры российских и японских компаний можно проследить по таким параметрам, как коллективизм, сотрудничество, неформальные отношения, образ семьи, полихромность – монохромность, степень избежания неопределённости. Однако надо иметь в виду, что эти и другие характеристики со временем изменяются. Тенденции к таким изменениям в России заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством усиливается конкуренция, коллективизм уступает место индивидуализму, возрастает влияние мужского начала. 15.4. Адаптация организаций в международной среде. Развитие международного бизнеса приводит к формированию международной системы ценностей, которые связывают различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, 50 формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры. 176 Интернационализация проявляется в изменении деловой культуры организаций, элементы которой становятся общими и даже стандартными для разных стран. Многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные ценности и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. Чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации. В результате взаимного влияния различных культур в многонациональных компаниях происходит её мультикультуризация, которая означает формирование мультинациональной культуры в организациях, работники которых принадлежат к двум или более культурам и взаимодействуют друг с другом на постоянной основе. В связи с этим возникает необходимость получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, необходимым для работы как внутри организации, так и за её пределами. Если компания впервые выходит на международный рынок, то ей лучше выбрать страну с родственной культурой. По мере накопления опыта работы в данной стране, возможен выход на рынки стран с другой, даже противоположной культурой. Процесс адаптации международных партнёров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быстрее. Скорость зависит от степени заинтересованности партнёров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать следующим правилам международного бизнеса: «продавец (экспортёр) должен подстраиваться под культуру покупателя (импортёра); «приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции». 177 15.5. Факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию. К основным факторам, противодействующим культурной адаптации относятся: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок (см. рис. 74). 176 Там же. С. 404. 177 Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур. – М. 2003. С. 15. 51 Культурные различия. Разные национальные культуры имеют разные характеристики, порой противоположные. Это требует от менеджеров осознания и учёта культурных различий разных социальных систем для успешного функционирования своей организации. Рис. 74 – Факторы, противодействующие и меры, способствующие культурной адаптации 178 Тип организационной культуры. Организационные культуры разных стран тяготеют к определённым типам культур, имеющим отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения иерархичности – эгалитаризма, формального – неформального, индивидуализма – коллективизма, ориентации на задачу или на личность, краткосрочную или долгосрочную перспективу и т.д. Попытки использовать в той или иной стране модели организационной культуры, не соответствующей контексту её общей деловой культуры, 178 Составлено по: Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000. С.400. Культурные различия Тип организационной культуры Особенности восприятия Культурный шок Этноцентризм Факторы, противо- действую- ющие куль- турной адаптации Тщательный отбор Назначение на должность с учетом совместимости наций Предварительное обучение Ориентация и поддержка Подготовка к возвраще- нию на родину Приглашение менедже- ров иностранных компаний Развитие межкультур- ной восприимчивости и культурной эмпатии Выбор рынка в стране со схожей культурой Меры, способ- ствующие куль- турной адаптации 52 обычно приводят к управленческим неудачам. Такие попытки разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников. Особенности восприятия. К ним в первую очередь необходимо отнести сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы и узость взглядов, которая предполагает ориентацию в оценке ситуации исключительно на собственные представления без учёта различий между культурами. Это приводит к упрощённой оценке людей другой национальности. Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других народов. Этноцентризм – предрасположенность людей оценивать все жизненные явления сквозь призму ценностей своей этнической группы, рассматриваемой в качестве эталона; предпочтение собственного образа жизни всем остальным; убеждённость, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят ценности других стран. Этноцентризм может проявляться в неуважении к партнёру, стремлении смотреть на него свысока, нетерпимости к чужой культуре, навязывании своей системы ценностей. Этноцентризм препятствует достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения. Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тревоги, страха, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Он возникает как реакция на различия в языке, традициях, бытовых условиях, пище, климате, формах проявления вежливости, деловом этикете, особенностях денежной системы и т.п. Культурный шок усиливают проблемы восприятия, стереотипы и этноцентризм. Для преодоления факторов, препятствующих культурной адаптации сотрудников, направляемых на работу в другие страны, необходимо осуществлять меры, способствующие культурной адаптации: выбор рынка в стране со схожей культурой; тщательный отбор сотрудников, учитывающий не только квалификацию, но и такие характеристики, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка семьи, свободное владение языком, стрессоустойчивость; назначение на должность с учетом совместимости наций, культура которых имеет общие национальные, религиозные, исторические корни; предварительное обучение, предполагающее изучение языка, географии, истории, религии, культуры, политической системы, экономических условий страны пребывания; ориентация и поддержка, заключающаяся в оказании помощи в переезде и обустройстве на новом месте, наставничестве, более высокой заработной плате и дополнительных выплатах; 53 подготовка к возвращению на родину, включающей материальную компенсацию, обучение, направленное на ослабление реверсивного культурного шока, планирование карьеры; развитие межкультурной восприимчивости и культурной эмпатии, предполагающее знакомство с культурами других стран, сравнение этих культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма; признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность организации, акцентирование внимания на деловых качествах и способностях, а не на национальности сотрудников. Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Как соотносятся национальная деловая культура и организационная культура? 2. Охарактеризуйте четыре параметра культуры Г. Хофстеде. 3. Используя табл. 36, охарактеризуйте особенности параметров национальной культуры России по сравнению с развитыми странами. Таблица 36 179 – Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде Параметр Страна Дистанция власти Уровень индивидуализма Мужская доминанта Избежание неопределённости Россия 76 26 28 92 США 40 91 62 46 Германия 35 67 66 65 Япония 54 46 95 92 4. Какие международные факторы влияют на организационное поведение и организационную культуру компаний? (См. рис. 72). 5. Назовите наиболее известные параметры межкультурных различий, используя рис. 73. 6. Охарактеризуйте монохромную и полихромную культуру. К какой культуре относится большинство россиян? Почему вы так думаете? 7. Почему коллективизм наиболее рельефно проявляется в периоды неудач и экономических потрясений? 8. Каковы особенности формирования организационной культуры российских компаний? (При ответе используйте табл. 35). 9. Что такое этноцентризм? Надо ли его преодолевать? Почему? 10. Какие меры способствуют ослаблению культурного шока? 11. Назовите факторы, противодействующие и меры, способствующие культурной адаптации (см. рис. 74). 179 Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С. 399. 54 12. Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотрудников многонациональных компаний? 13. Кто такие транскультурные менеджеры? 14. Как вы считаете, какой иностранный бизнес и почему стремится в Россию? С какими проблемами сталкивается международный бизнес в России? 15. Какие факты влияния национальной специфики способствуют успеху международных компаний? |