Контрольная работа п. Организационное поведение 2020. Учебник и практикум
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
ГЛАВА 13. ФОРМИРОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДА. Основные вопросы. 1. Поведенческий маркетинг. 2. Компетенция персонала. 3. Управление поведением индивидов внутри организации. 13.1. Поведенческий маркетинг Поведенческий маркетинг – изучение и формирование поведения организации и её стейкхолдеров, учитывающего их ожидания, требования и обеспечивающего процесс адаптации организации к меняющейся среде для выживания в долгосрочной перспективе. Выделяют следующие основные направления поведенческого маркетинга: в отношении сотрудников; в отношении потребителей; в отношении поставщиков; в отношении акционеров. Поведение сотрудников определяется стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов, в том числе и этических норм поведения. Работники вынуждены корректировать своё поведение в соответствии с целями и стратегиями организации. Поведение сотрудников, которое вначале имеет «запретительный» характер (не обидеть клиента), затем «созидательный» (привлечь клиента), становится «закрепительным» (понять клиента). Возникает поведенческий профессионализм, который обеспечивает организации высокую репутацию. В зависимости от эффективности поведения сотрудников в отношении с клиентами выделяют притягательное клиентурное, избирательное, антиклиентурное, псевдоклиентурное поведение. 162 В данном случае эффективность поведения предполагает влияние поведения сотрудника на достижение организацией поставленных целей при допустимых затратах. Притягательное клиентурное поведение предполагает такое поведение сотрудников, которое направлено на максимальное привлечение клиентов, что позволяет повышать показатели эффективности работы организации. 162 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.376. 20 Избирательное клиентурное поведение – поведение сотрудников, направленное на отбор клиентов (по своему усмотрению или на основе установок руководителей), с которыми они считают целесообразным работать, а на остальных не обращают внимания (эффективность средняя, так как по ошибке можно не приобрести выгодного клиента). Данный подход может быть заложен в стратегию развития организации или быть избран самим специалистом. Антиклиентурное поведение – ситуация, при которой сотрудники организации не заинтересованы в работе с клиентами; эффективность поведения отрицательная. Псевдоклиентурное поведение – поведение сотрудников по отношению к клиентам крайне назойливое, что свидетельствует об их неумении работать с клиентами; эффективность поведения отрицательная. Поведение клиентов. Клиенты являются центральным стейкхолдером организации, поэтому важным условием её эффективного функционирования является создание доверительных отношений с покупателями. Основой этих отношений является способность предприятия обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с выявленными предпочтениями и требованиями покупателей, приспособление продуктов к их индивидуальным запросам, выделение своих продуктов из числа обычных, традиционных товаров конкурентов посредством создания уникальных особенностей производимых товаров, производство новых товаров и формирование на их основе новых потребностей. Такие изменения приводят к появлению лояльности клиента, т.е. его внутренней благожелательности по отношению к продукту или услуге, оказываемой организацией, с целью повышения вероятности осуществления клиентом повторных покупок. Управление лояльностью клиентов – новое направление деятельности организации, которое предполагает измерение этой лояльности, разработку системы мер по изменению поведения сотрудников организации, чтобы сформировать круг постоянных клиентов. В поведении клиентов различают верность товару, марке, самой организации. Можно выделить верность продавцу, месту покупки. Показателями наличия доверительных отношений и лояльности клиентов могут быть прибыль, объем продаж, рыночная доля, количество обслуживаемых покупателей, возвращенных товаров, их безопасность и жизненный цикл, количество моделей товара, и т. д. Поведение поставщиков – изучение перспективы работы с уже существующими поставщиками с учётом стратегии развития организации и наличия альтернативных вариантов на рынке. Поиск и взаимодействие с поставщиками предполагает, что предприятие стремится создать эффективный механизм отбора снабженческих организаций на поставку материальных ресурсов необходимого качества, позволяющих сокращать денежные затраты на их приобретение. При этом следует учитывать 21 соблюдение условий договора поставки, применяемые системы взаимозачетов, надбавок и скидок, оптимизацию объема и ритма поставок. Формирование требуемого поведения поставщиков предполагает укрепление связей с ними и налаживание отношений сотрудничества. Такое сотрудничество возникает на основе вовлечения традиционных поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях; посредством приобретения акций; открытия постоянных представительств поставщиков на производящих предприятиях для проведения исследований продуктов, составления прогноза сбыта, поиска способов снижения издержек или установления неформальных личных отношений с руководством предприятия- поставщика. Поведение акционеров – изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала. 13.2. Компетенция персонала Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте для обозначения характеристик персонала, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии организации. Компетенция представляет собой способность и желание применять знания, умения и личностные качества для успешного функционирования организации (рис. 66). Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, к конкретной должности. Обладание компетенцией не является законченным процессом, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определённый жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции 163 – период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды. Выделяют три этапа в жизненном цикле компетенции: обучение, приобретение знаний; активное использование устаревание. Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдёт в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо: 163 Там же. С. 374. 22 постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, совершенствование профессиональных навыков и навыков общения); расширение вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций. Знания Компетенция Способности Профессиональные и поведенческие навыки Личностные качества Рис. 66 – Элементы компетенции личности 164 13.3. Управление поведением индивидов внутри организации Управление поведением – система управленческих функций и мер для формирования ценностей, принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достигать запланированных целей с допустимыми затратами. Управление поведением осуществляется в несколько этапов (рис. 67). На первом этапе на основе анализа целей деятельности организации определяются модели поведения сотрудников, необходимые для реализации стратегии управления организацией и реализации её миссии. Второй этап – аудит поведения – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Анализируются только связанные с трудовой деятельностью индивида формы поведения: медлительность или сноровка, активная деятельность или пассивная, частое отсутствие на рабочем месте или дисциплинированность, конструктивные предложения или чёткое следование инструкциям и др. Личностные характеристики не рассматриваются. Цель этапа – предоставить объективную информацию о преобладающем поведении, наличии функциональных и дисфункциональных форм поведения. 164 Сост. по: Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.374. 23 Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания. Рис. 67 – Механизм формирования поведения 165 На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, которая представляет собой перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшения дисфункциональных. Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации. 165 Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. С.379. Цели организации Стратегия развития организации Цели работника Модели поведения Модели поведения Стратегия интервенции (формирование требуемого поведения) Управление поведением Изменение установок Применение мотивации Воздействие на поведение групп Проведение тренингов Управление карьерой Организационное регламентирование – чёткое формулиро- вание должностных обязанностей и др. Набор новых сотрудников в соответствии с моделями поведения 24 Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Что представляет собой поведенческий маркетинг? 2. Почему необходимо изучать поведение сотрудников, клиентов, поставщиков и акционеров? 3. Прокомментируйте высказывание Б. Гейтса с точки зрения поведенческого маркетинга «Ваши самые недовольные потребители – это самый большой источник обучения». 4. Как поведенческий маркетинг связан со стратегией развития организации? 5. Назовите элементы компетенции персонала, используя рис. 66. 6. Почему в понятие компетенции работника входит такой элемент, как его личностные качества? 7. Что представляет собой жизненный цикл компетенции? 8. В чём состоит необходимость управления компетенцией персонала? 9. Что даёт организации составление моделей поведения всех участников процесса производства и реализации продукции? 10. Какое поведение сотрудников по отношению к клиентам является эффективным? 11. Приведите примеры дисфункционального поведения сотрудников организации и способы воздействия со стороны администрации. На чём они основаны? 12. Каковы этапы процесса управления поведением сотрудников внутри организации? (Рассмотрите рис. 67). 13. Каковы наиболее эффективные элементы стратегии интервенции? 14. Как осуществление тренингов позволяет управлять поведением сотрудников? 25 ГЛАВА 14. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Основные вопросы 1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента. 2. Инвентаризация своего времени. 3. Инструменты самоменеджмента. 14.1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента. Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т.д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат. Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени и помочь руководителю быстрее и меньшими затратами достичь целей компании. Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности, как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью. Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ: выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий; лучшей организации труда и более высоких результатов; меньшей спешки и стресса; большей удовлетворенности от выполненной работы; большей мотивации труда руководителя и работников; меньшей загруженности работой; роста квалификации руководителя и персонала; достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путём. 26 14.2. Инвентаризация своего времени. Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени. На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель. Здесь могут использоваться табл. 32 и 33: 1) анализ видов деятельности и расхода времени; 2) листок «дневных помех», перерывов в работе. 166 Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям: А – была ли работа необходима? – Да. – Нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В». Б – были ли оправданы затраты времени? – Да. – Нет. В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? – Да. – Нет. Таблица 32 – Анализ видов деятельности и расхода времени № Вид деятельно- сти, занятий Интервал време- ни (от – до) Продолжитель- ность, мин А Б В Таблица 33 – Листок «дневных помех» № Помехи. Инте- рвал времени (от – до) Продолжитель- ность, мин Вид помехи (теле- фонный разговор или посетитель) Кто? Пометки, например, причины помех Далее необходимо подсчитать: 1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД); 2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ); 3) соотношения: а) ПА / ОПД х 100%; б) ПБ / ОПД х 100%; в) ПВ / ОПД х 100%. 166 Цит. по: Зайверт Л. Ваше время в ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время. М., 1991. С. 28. 27 Если окажется, что более чем на 10% деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов. Если в более чем 10% случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т.д.). Если в более чем 10% случаев момент исполнения работы был определён спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т.д.). Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин. Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени: нечёткая постановка цели; отсутствие приоритетов в делах; попытка слишком много сделать за один раз; плохое планирование трудового дня; личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол; недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе); отрывающие от дел телефонные звонки; незапланированные посетители; неполная, запоздалая информация; неспособность сказать «нет»; отсутствие самодисциплины; затяжные заседания; спешка, нетерпение; отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь; болтовня на частные темы; неумение делегировать дела и т.д. Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются: планирование – постановка личных и профессиональных целей и разработка планов своей деятельности; организация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей; мотивация – побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей; контроль – самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей. 28 14.3. Инструменты самоменеджмента. В арсенале самоменеджмента существуют инструменты, позволяющие эффективно ставить личные цели и определять очередность важных дел руководителя. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. Процесс постановки целей представлен на рис. 68. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать. Определение и анализ целей (Что я хочу?) * Личные цели * Профессиональные цели Анализ моих сильных и слабых сторон (Что я могу?) * Личные качества * Профессиональные качества Составление плана достижения целей * Личных * Профессиональных Рис. 68 –Процесс постановки целей Для этого полезно изобразить «кривую» жизни, где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем (рис. 69). «Кривая» жизни должна отразить: 1. Как протекала ваша жизнь до сих пор? 2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной? 3. Как вы представляете себе свое будущее? 4. До какого возраста вы хотели бы дожить? 5. Чего еще хотите достичь? 6. Какие удары судьбы и поражения возможны? На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего Постановка целей Цели Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные Сильные и слабые стороны, моё окружение Планы действий 1 2 3 3 29 окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей (табл. 34). 167 Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдалённое будущее: долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни; среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет; краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели следует разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов. Неудачи Успехи ________________________ 10_лет_________________ _________________________15_____________________ _________________________20_____________________ _________________________ 25_____________________ __________________________30_____________________ __________________________35_____________________ __________________________40_____________________ __________________________45_____________________ __________________________50_____________________ __________________________55_____________________ __________________________60_____________________ __________________________65_____________________ __________________________70_____________________ __________________________75_____________________ __________________________80_____________________ Рис. 67 –«Кривая» жизни Таблица 34 – Временной ряд для нахождения личных целей Год Собствен- ный возраст Возраст окружающих Особые события 2014 2015 2016 После выяснения для себя вопроса о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо выявить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять 167 Зайверт Л. Указ. соч. С.50. 30 обратиться к «кривой» жизни и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть: специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция); личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность); интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т.д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей. В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны. Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?». Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени. План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25000 долларов». 168 Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи №1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к №2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к №3 и т.д. 168 Зайверт Л. Указ. соч. С. 99. 31 Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, «передайте» ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит». Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента. Преимущества работы по приоритетам: работа над действительно важными и сложными делами; решение вопросов в соответствии с их неотложностью; концентрация на выполнении только одной задачи; исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам: соблюдаются установленные сроки; возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы; большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги; удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок. Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра. Принцип Парето (соотношение 80:20)в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80% конечных результатов достигается только за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% конечных результатов «поглощают» 80% рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы. Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью. Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 70). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате. 32 Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях: 1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%. 2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя. 3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15%. Удельный вес задач в общем результате по достижению по- ставленных целей Удельный вес задач в их общем количестве Рис. 70 –Анализ АБВ Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, то есть приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела (рис. 71). В Важность задачи Н Н В Срочность Рис. 71 – Принцип Эйзенхауэра 65% 20% 15% 15% 20% 65% В А Б Задачи Б Задачи А Установить срок выпол- Выполнить нения или поручить без промедления Корзина для бумаг Задачи В Поручить 33 В зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения: 1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому. 2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована. 3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам. 4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе, и так заваленном бумагами. К таким задачам необходимо чаще использовать корзину для бумаг. Эффективным инструментом рационального использования времени руководителя и средством распределения его нагрузки среди сотрудников является делегирование. Под делегированием понимается передача подчинённому задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для её выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи (см. пункт 7.5 настоящего издания). Вопросы для повторения и обсуждения. 1. Перечислите типичные текущие дела руководителя. 2. Каковы цель и преимущества самоменеджмента? 3. Какие процессы должен проанализировать менеджер, чтобы рационально использовать собственное рабочее время? 4. Почему важно формулировать свои личные и профессиональные цели? Из каких этапов состоит этот процесс? При ответе используйте рис. 66. 5. Каково назначение «кривой жизни»? 6. Что означает работа по приоритетам, каковы её преимущества и инструменты? 8. Почему важно рационализировать проведение совещаний и когда их следует проводить? 9. Какие инструменты самоменеджмента вы используете или хотите научиться использовать? 10. Выберете наиболее подходящее описание сути делегирования: создание новых должностей; перераспределение решаемых задач между руководителем и подчинёнными; придумывание менеджером 34 дополнительных заданий подчинённым; отказ руководителя от ответственности за действия подчинённых. ЗАДАНИЕ 1 Кубы управления временем Один преуспевающий менеджер продемонстрировал группе коллег- инженеров два пластиковых шестигранных куба, которые он держал на столе. На каждой из 12 сторон были написаны полезные для него советы по управлению временем. Поскольку кубы всегда были на столе менеджера, он часто посматривал на эти советы. 1. Приезжать рано, до того, как начнутся телефонные звонки. 2. Читать и писать быстро. 3. Сначала более важные дела. 4. Держи в голове цели. 5. Не переусердствуй с подготовкой. 6. Избегай ненужных заданий. 7. Избегай откладывания дел на «потом». 8. Не давай советов по своей инициативе. 9. Не пытайся заслужить благодарность. 10. Проводи много времени с Евой. 11. Держи на столе первоочередные проекты. 12. Резервируй большую часть времени для важных проектов. ВОПРОСЫ 1. Каково назначение этих кубов? Почему они стоят на столе руководителя? 2. Какова ценность каждого совета? 3. Выберите ценные для вас советы, которые позволят эффективно использовать учебное время. ЗАДАНИЕ 2 Инвентаризация своего времени Проведите инвентаризацию своего времени за три дня по следующему алгоритму. На первом этапе, используя табл. 32 (с. 408), составьте инвентарную опись всех видов деятельности, которые Вы осуществляете за день. Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций Ваших сильных и слабых сторон. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение дня работу по критериям, предложенным в параграфе 14.2 настоящего издания. Почему важно провести инвентаризацию своего времени? 35 ЗАДАНИЕ 3 Словарь самопроверки Найдите верные определения для указанных понятий и категорий Таблица 37 – Определения понятий и категорий Понятия и категории Определения понятий и категорий 1. Делегирование А. Применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. 2.Ответственность Б. Предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации. 3.Полномочия В. Процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. 4. Децентрализация Г. Краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации. 5.Должностные инструкции Д. Назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определённых видов деятельности. 6.Процедура Е. Официально предоставленное право некоторым сотрудникам использовать ресурсы организации для выполнения задач. 7.Самоменеджмент Ж. Смещение властных полномочий по принятию решений в направлении нижних уровней организации. ТЕСТ - АНКЕТА Самоменеджмент: насколько хорошо вы справляетесь со своей работой? Самооценка в баллах: 0 – почти никогда; 2 – часто; 3 – почти всегда. 1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования. 2. Я перепоручаю всё, что может быть перепоручено. 3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации. 4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно. 5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие дела я делаю в первую очередь. 36 6. Свою дневную нагрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности. 7. Свой день я пытаюсь освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний. 8. В моём плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы. 9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно важных» проблемах. 10. Я умею говорить «нет», когда на моё время хотят претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела. Если вы суммируете баллы, набранные вами в результате проверки вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты: 0–15 баллов: вы не планируете своё время и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей вы добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его. 16–20 баллов: вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех. 21–25 баллов: у вас хороший самоменеджмент. 26–30 баллов: вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать своё время. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА Участие в совещании В крупной фирме действовала весьма разветвленная система финансового контроля, и начальника финансово-ревизионной службы приглашали на все совещания. Никто заранее не мог с уверенностью сказать, понадобится или нет его указание или утверждение разрабатываемых планов. В итоге 60% времени финансовый работник проводил на совещаниях. Совершенно ясно, что это нарушало как раз те стандарты и нормы, соблюдение которых он контролировал, и потому требовало с его стороны каких-то действий. Подумав над случаями, когда, по его мнению, участие в совещаниях было пустой тратой времени, наш финансист пришел к следующим выводам: 1) совещания не имели ясной цели; 2) его собственная роль в них была не ясна; 3) ему часто приходилось выходить за информацией, о потребности в которой он не был осведомлен заранее. 37 Опираясь на сделанный им анализ, начальник службы решил провести в жизнь план. Он вызвал своего секретаря и составил с ним три стандартных вопроса, которые следует ставить в каждом случае, когда поступало приглашение на совещание: «Господин Х будет рад принять участие в вашем совещании. Однако ему хотелось бы знать следующее: …». Сформулируйте три вопроса, которые должен поставить секретарь. На основе этих вопросов были получены интересные результаты: 1) в ряде случаев руководитель совещания не мог ответить на предложенные вопросы, и потому господин Х участия в совещании не принимал; 2) в других случаях совещания были отменены; 3) во многих совещаниях господин Х участвовал, однако его присутствие было более результативным; 4) в определённых случаях он мог покинуть совещание сразу же после выполнения свой функции. Через три месяца доля времени, проводимого им на совещаниях, сократилась до 20%. ВОПРОСЫ 1. Когда возникает необходимость в проведении совещания? 2. Существуют ли альтернативы проведению совещания? 3. Как следует организовать совещания, чтобы они были эффективными и приносили пользу? 4. Когда и почему следует рассылать приглашения на совещание? 5. Что необходимо сделать после совещания? |