Гайдаенко А.А., Логистика_8c13a0fac221de8f214c0d8646ce4403. Учебник Рекомендовано Министерством образования и науки Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений
 Скачать 1.77 Mb.
|
|
Глава 3. Производственная логистика 3.1. Сущность и задачи производственной логистики Сущностью логистики производственных процессов является упорядочивание движения материальных потоков на стадии производ- ства продукции. Главным объектом внимания при этом остается опти- мизация движения материального потока на стадии производства. Материальный поток на своем пути от первичного источника сы- рья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфи- ку и носит название производственной логистики. Производственная логистика рассматривает процессы, происхо- дящие в сфере материального производства т.е. производство матери- альных благ и производство материальных услуг (работ, увеличиваю- щих стоимость ранее созданных благ). Производственный процесс представляет собой совокупность трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товаров, заданного качества, ассорти- мента и в установленные сроки. Все производственные процессы делятся на основные и вспомо - гательные. Задачи производственной логистики касаются управления ма- териальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающие такие материальные услуги, как хранение, фа- совка, развеска, укладка и другие. Главная задача производственной логистики – это обеспечение производства продукции необходимого качества в установленные сроки и обеспечение непрерывного движения предметов труда и непрерывная занятость рабочих мест. Объектом производственной логистики являются потоковые и материальные процессы (материальный поток, материальные услуги). Характерная черта объектов изучения в производственной логи- стике их территориальная компактность. Логистические системы, рассматриваемые производственной ло- гистикой, носят название внутрипроизводственных логистических сис- тем (ВЛС). К ним можно отнести промышленные предприятия, оптовые предприятия, имеющие складские сооружения, узловую грузовую стан- цию, узловой морской порт и другие. ВЛС можно рассмотреть на мик- ро- и макро уровне: 63 На макроуровне ВЛС выступают в качестве элементов макроло- гических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются ис- точником материальных потоков. Возможность адаптации макрологи- ческих систем к изменениям окружающей среды в существенной степе- ни определяется способностью входящих в них ВЛС быстро менять качественный и количественный состав выходного материального по- тока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции. Качественная гибкость ВЛС может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. На микроуровне ВЛС представляют собой ряд подсистем, нахо- дящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определен- ную целостность, единство. Эти подсистемы – закупка, склады, запасы, обслуживающие производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохожде- ние внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логи- стики построение ВЛС должно обеспечить возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженче- ских, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия. Логистическая концепция организации производства вклю- чает в себя следующие основные положения: - отказ от избыточных запасов; - отказ от завышенного времени на выполнение вспомогательных и транспортно-складских операций; - отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказов покупателей; - устранение простоев оборудования; - обязательное устранение брака; - устранение нерациональных внутризаводских перевозок; - превращение поставщиков из противостоящей стороны в доб- рожелательных партнеров. Таким образом, логистическая организация производства позво- ляет снизить себестоимость в условиях конкуренции путем ориентации предприятия на рынок покупателя, т.е. приоритет получает цель макси- мальной загрузки оборудования и выпуска крупной партии изделий. 3.2. Типы организации производства Все современные организации производства делятся на 2 типа: “Толкающие” и “Тянущие”. В некоторых источниках их называют «Выталкивающий» и «Вытягивающий». 64 Система управления, формирующая задание для всех отделов и /или цехов. Склад сырья Цех №1 Цех № n сборка покупатель Заказ товара изделие Рис. 3.1. «Толкающий» («Выталкивающий») подход организации производства Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготов- ление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей операции на последующую). Тянущая сис- тема заключается в том, что последующий участок заказывает и изыма- ет детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на после- дующий. покупатель Система управления Заказ товара Склад сырья Цех1 Цех№ n сборка Изделие материал заготовки заказ заказ заказ Рис. 3.2 «Тянущий» («Вытягивающий») подход организации производства 65 Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов. В табл. 3.1 представлено сравнение двух систем. Таблица 3.1 Сравнение толкающей и тянущей систем Характери- стики Тянущая Толкающая 1. Закупоч- ная страте- гия (снаб- жение) Ориентирована на неболь- шое число поставщиков, поставки частые, неболь- шими партиями, строго по графику Ориентация на значительное число поставщиков, поставки в основном нерегулярные, круп- ными партиями 2. Произ- водствен- ная страте- гия Ориентация производства на изменение спроса, зака- зов Ориентация на максимальную загрузку производственных мощностей. Реализация концеп- ции непрерывного производства 2.1. Плани- рование производ- ства Начинается со стадии сбор- ки или распределения Планирование под производст- венные мощности 2.2. Опера- тивное управление производ- ством Децентрализовано. Произ- водственные графики со- ставляются только для ста- дии сборки. За выполнением графиков других стадий наблюдает руководство це- хов Централизованное. Графики составляются для всех цехов. Контроль осуществляется спе- циальными отделами (плановы- ми, диспетчерскими бюро) 2.3 Исполь- зование оборудова- ния и его размеще- ние Универсальное оборудова- ние, которое размещено по кольцевому или линейному принципу Специализированное оборудо- вание, размещенное по участ- кам, а также частично универ- сальное оборудование, распо- ложенное линейно 2.4. Кадры Высоко квалифицированные рабочие-многостаночники (универсалы) Узко специализированные рабо- чие, но есть и рабочие- многостаночники 3. Контроль качества Поставка качественных ма- териальных ресурсов, ком- понентов, изделий. Сплош- ной контроль качества осу- ществляет поставщик Сплошной или выборочный контроль на всех стадиях произ- водства, что удлиняет производ- ственный процесс 66 Характери- стики Тянущая Толкающая 4. Страте- гия управ- ление запа- сами Запасы в виде незадейство- ванных мощностей (стан- ков) Запасы в виде излишков мате- риальных ресурсов (сырье) 4.1 Управ- ление стра- ховыми запасами Наличие страховых запасов говорит о сбое в производ- ственном процессе т.к. складские площади почти не предусмотрены Страховой запас постоянно поддерживается на определен- ном уровне 4.2 Управ- ление опе- рационны- ми задела- ми (запасы на рабочих местах) Операционный задел мини- мален за счет синхрониза- ции производства Операционный задел не всегда минимален из-за несинхронно- сти смежных операций, различ- ной пропускной способности оборудования, его плохой рас- становки, неэффективного вы- полнения транспортно- складских работ 4.3 Управ- ление запа- сами гото- вой про- дукции Запасы практически отсут- ствуют из-за быстрой от- правки готовой продукции заказчику. Излишних запа- сов не бывает, т.к. размер партии готовых изделий сориентирован на заказ Запасы могут быть большими из-за: - несвоевременности изготовле- ния продукции - несвоевременности отправки готовой продукции - размер партии готовых изде- лий сориентирован на годовую программу без учета колебаний спроса 5. Распре- делитель- ная страте- гия Размер партии готовых из- делий равен размеру заказа. Ориентация на конкретного потребителя. Изготовление с учетом специфических требований заказчика Орга- низация послепродажного обслуживания Размер партии готовой продук- ции соответствует плановому выпуску. Ориентация на “ус- редненного потребителя”. Орга- низация послепродажного об- служивания Идея «Тянущей» или «Вытягивающей» системы появилась в се- редине ХХ века в Американских супермаркетах, когда на полки вы- ставлялся товар, который практически сразу пополнялся, как только 67 покупатель взял некоторое число единиц этой продукции. Сейчас такой подход стал привычен и Российским покупателям. Возникнув в супер- маркете, такая система была приспособлена японцами и к производст- ву. Преимущества тянущей системы: - Отказ от избыточных запасов, информация о возможности бы- строго приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса. - Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров. - Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу. - Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии об- работки. - Выполнение заказов с высоким качеством - Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутриза- водских перевозок. Недостаток: большая зависимость от поставщиков. Такой системой является классическая система «Канбан», она предполагает хорошую работу поставщиков, квалифицированный пер- сонал на каждом уровне производства Преимуществами толкающей системы являются объединение, интегрирование всех звеньев производства, рассматривание его, как единое целое. Недостаток: сложность контроля и управления центральными ор- ганами, необходимость хороших вычислительных ресурсов для обеспе- чения хорошей работы всей системы. Пример : «Идея вытягивающей системы не является новой на сегодняш- ний день для компании «Сладко». Ориентация на клиента, большой ас- сортимент выпускаемой продукции и ограниченный срок хранения за- ставляет организовать производственный процесс по принципу супер- маркета . Все производственные процессы планируются только на ос- новании плана продаж и наличия продукции на складе. Информация об остатках готовой продукции на складе оперативно предоставляется всем заинтересованным подразделениям и является основой для еже- дневного планирования работы всех подразделений, участвующих в производственном процессе. Эта же система контроля остатков дей- ствует и на складе сырья и материалов. Материалы закупаются в том количестве , которое требуется для производства востребованных 68 объемов готовой продукции. Все это позволяет в значительной мере снизить затраты на производство, а также значительно сократить замороженные средства в запасах готовой продукции и сырья. Сезонность спроса на кондитерские изделия стимулирует искать пути сокращения времени производственного цикла. Работа предприятия в период роста продаж больше похожа на работу по выталкивающей системе. Возни- кающий в это время дефицит производственных мощностей выявляет узкие места производственной схемы и заставляет искать способы повышения эффективности .» По материалам статьи «"Сладкая" практика» Олега Грибова ,директора по производству кондитерской фабрики «Сладко», г. Екатеринбург . 1 3.3. Система « КАНБАН » Система «Канбан», разработана группой японских менеджеров. Эта система использует в основе систему “Точно в срок” (Jast in time) - поставка необходимой продукции в требуемом количестве, в требуе- мый срок - служит для оперативного управления производством и включает не только специальные карточки, но и транспортные средст- ва, производственные графики, технологические и операционные кар- ты. Потери в данном методе - излишки продукции, досрочное произ- водство, брак, нерациональная транспортировка, хранение излишних запасов. Сущность системы КАНБАН заключается в том, что на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом – ярлык в виде спе- циальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке произ- водственного заказа указано количество деталей, которое должно быть 1 Логистик &система №7 июль 2005. 69 изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщи- ками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе точно во время. КАНБАН является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Карточка отбора содержит: вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка. Карточка производственного заказа содержит: вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей тех- нологической стадии. Карточка поставщика или карточка субподрядчика содержит: ин- струкции по поставке комплектующих изделий, карточка поставщика является разновидностью карточки отбора. Сигнальная карточка используется для описания партий изделия. Такая карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигналь- ные карточки бывают двух видов: Карточка- требование на отпуск ма- териала и заказ на изготовление (треугольной формы). Классификация основных видов карточек представлена на рис. 3.3. Карточки «КАНБАН» Карточки заказа (внутрипроизводственные карточки) Карточки отбора Обычные карточки изготовления (для изделий несерийного производства) Сигнальная карточка (для серийного производства) Межопе рационн ая карточка Карточка поставщ ика Рис. 3.3. Основные виды карточек «Канбан» Применение карточек отбора и заказа изображено на рис. 3.4. 70 1.Прибывавние водителя автопогрузчика к месту складирования деталей на участке С. Карточки отбора + пустые контейнеры. Только установленное количество, в установленное время поездки. 2. Водитель участка В забирает детали в месте складирования. Снятие карточек заказа и отправка их на пункт сбора карточек заказа + отгрузка пустых контейнеров. 3. Прикрепление привезенной с собой карточки отбора на место каждой снятой с контейнера карточки заказа. 4. Когда начинается обработка изделий, карточка отбора с осво- бождающегося контейнера доставляется на пункт сбора карточек отбо- ра этого участка. 5. На участке А карточки забираются с приемного пункта и ос- тавляются на пункте сбора карточек производственного заказа, только в той последовательности в которой их снимал водитель. 6. Производство деталей ведется четко в той последовательности, как эти карточки накапливались. 7. Готовое изделие вместе с карточкой заказа помещают на склад. 2 3 2 5 6 1 7 4 1 следующий 1 участок А Б З О О С О З Рис. 3.4. Этапы движения двух типов карточек «Канбан». Правила «Канбан»: 1. Последующий технологический этап должен вытягивать не- обходимые изделия с предыдущего в необходимом количестве в нуж- ном месте в строго установленное время. • Любое перемещение без карточек запрещается; • Любой отбор, превышающий количество карточек запреща- ется 71 • Количество карточек должно соответствовать количеству продукции. 2. На участке выпускается такое количество, которое «вытяги- вается» последующим участком. • Производство в больших количествах запрещено • Последовательность изготовления соответствует последова- тельности поступления карточек. 3. Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок. 4. Число карточек должно быть минимальным, т. к. их число от- ражает максимальный запас деталей и узлов. 5. Карточки должны использоваться для приспособления произ- водства к изменениям спроса (точная настройка колебания до 10%) . Система «Канбан» также способствует внедрению усовершен- ствований , ведущих к повышению производительности труда: А. Совершенствование ручных операций. Совершенно излишние (абсолютно ненужная) - простои, двойная транспортировка, складирование промежуточных продуктов. Такие операции подлежат ликвидации. • Операции не увеличивающие добавленную стоимость – лиш- ние, но неизбежные операции (поход за деталями, перекладывание ин- струмента, распаковка деталей поступивших от поставщиков и т.д. • Производственные операции увеличивающие добавленную стои- мость за счет использования человеческого труда ( выбраковка, промежу- точная сборка, ремонтные работы). Эти операции составляют небольшую часть объема ручных операций, которые увеличивают стоимость. Исходя из этого видна последовательность исключения ручного труда. Б. Совершенствование оборудования. Критерий «Стоимость-эффективность». Цель любого совершен- ствования сокращение числа занятых рабочих. Если изменения, вносимые в ручные операции, могут быть отме- нены то при перевооружении это не возможно. Первоначально прово- дится максимальное усовершенствование ручных операций. В. Рационализаторские предложения. Система рациональных предложений действует на уровне рабо- чих и «кружков качества» - это небольшая группа рабочих которые изучаю различные методы и приемы контроля качества. Участникам кружков предлагается обучение. Определяются темы. 72 3.4. Методы выравнивания производства При применении метода выравнивания производства производст- во отвечает потребностям сегодняшнего дня, а запасы в результате реа- лизации модульного принципа конструирования и изготовления изде- лий могут быть сокращены до минимума. На рис. 3.5 дается анализ двух стадий выравнивания производства: Гибкие производственные линии и оборудование Сокращение времени подготовки производства Выравнивание производства Декадные и суточные заказы от торговых посредников Производственный график для главного сборочного конвейера позволяет выровнять отгрузки поставщиков Система «Канбан» Управление фактическими уровнями производства по каждому виду изделий Оперативное ежедневное управление производством Трехмесячный и месячный прогнозы Основной календарный план производства: определение среднесуточных объемов производства для каждой модификации, основывающееся на месячных прогнозах Суточный уровень производства для каждого изделия и для каждого процесса Месячное планирование производства Приспособление к суточным изменениям спроса в течении месяца Приспособление к месячным изменениям спроса в течении года Производство точно вовремя точно столько, сколько можно реализовать. Производство, своевременно приспосабливаемое к изменениям спроса. Рис. 3.5. Схема выравнивания объемов производства 73 1-я стадия – приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года достигаемое при помощи месячного планирования производства. 2-я стадия – приспосабливание к ежедневным изменениям спроса в течение месяца, где основную роль, реализующую принцип выравни- вания производства играет система «Канбан». Результатом выравнивания производства является производство деталей на смежных линиях с постоянной скоростью и постоянным ко- личеством. Выравнивание производства за счет использования рабочей силы . Загрузка оборудования составляет, как правило, 90%, причем ка- ждый универсальный работник обслуживает до 10 станков. Если спрос на продукцию растет – нанимаются временные ра- ботники, время у универсала увеличивается, загрузка оборудования до 100%. Важным условием является простота обучения работни- ков.Возможно изменения длительности рабочих смен. Если наблюдается падение спроса на продукцию, в этом случае пре- доставляются внеочередные оплачиваемые отпуска, сокращаются вне- урочные работы, возможен перевод работников на другие линии, отраба- тываются операции по переналадке оборудования. Изготовление комплек- тующих изделий, которые раньше приобретались у поставщиков, произво- дится самостоятельно. Проводятся совещания кружков качества. Основная философия - не обязательно минимизировать количе- ство оборудования, главное минимизировать количество работающих. Практика сверхурочных работ. Выравнивание производства за счет гибкого производствен- ного оборудования. • Приобретение многофункциональных станков; • Модернизация разработка оснастки для существующих станков; • Оперативная переналадка оснастки. 3.5. Методы сокращения продолжительности производственного процесса Методы сокращения цикла производства. 1. Принцип конвейера: весь процесс разбивается на участки та- ким образом, чтобы операционное время на каждом участке было оди- 74 наковым, соответственно и время транспортировки между участками должно совпадать. За единицу операционного времени выходит 1 или определенная партия готовой продукции. 2. Совмещение профессий: 1 рабочий обслуживает 16 станков: начинает с 1-го станка, (самая длительная операция ) и т.д. как запустит 16станков, возвращается к первому станку. Операция закончена. На каждом станке находятся заготовки разной степени готовности. 3. Сокращение межоперационных перерывов, т.е. сокращение ожидания продукции с предыдущей стадии. Методы сокращения времени переналадки. 1. Разделение «внутренних» требующих остановки оборудования и «внешних» переналадок. При остановленном оборудовании внешние переналадки не проводятся. 2. Включение во «внешнюю» переналадку большего количества внутренних. 3. Исключение регулировки. 4. Исключение переналадки как таковой. Используются унифи- цированные детали, либо происходит изготовление одновременно раз- личных деталей на одном оборудовании различными работниками, важным в данном методе является расположение оборудования. Метод нормирования операций. Целью данного метода является сокращение количества рабо- тающих. 1. Повышение эффективности производства за счет интенсифи- кации работы; 2. Синхронизирование выполнения всех производственных опе- раций; 3. Минимизация объема незавершенного производства (сиг- нальные лампы, принцип перемещения рабочих). Основные этапы метода нормирования: 1. Задается такт потока. Такт потока – это некоторый отрезок времени, в течение которого должна быть произведена единица про- дукции. Он определяется как отношение фактического времени экс- плуатации оборудования за смену к количеству выпускаемых единиц изделий. 2. Исходя из нормативов, определяется норма времени изготов- ления единицы продукции (операционное время). 75 3. Составляется карта выполнения трудового процесса (Рис. 3.6 (А)) 1 . Карта трудового процесса – это последовательность операций, которые должен выполнять каждый рабочий в рамках такта потока. Эта кара регламентирует порядок, или последовательность действий по снятию-установке и обработке деталей на станке, а также является ру- ководством для рабочего-универсала о порядке выполнения операций на различных станках в интервале такта потока. Рис. 3.6(А) Карта выполнения трудового процесса. 4. Определяется норма линейного задела. Техническая норма ли- нейного задела – это минимально необходимый объем незавершенного производства на производственной линии. Он определяется количест- вом изделий, находящихся в производственном межоперационном обо- ротном заделе, обеспечивающим бесперебойное функционирование линии. 5. Подготавливается операционная карта (Рис. 3.6 (Б)) 2 Операци- онная карта – устанавливается в таком месте, где каждый рабочий про- 1 Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления: Сокр. Пер. с англ./Науч. Ред. А.Р.Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1989.-288 с. 2 Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления: Сокр. Пер. с англ./Науч. Ред. А.Р.Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1989.-288 с. 76 изводственного участка может ее видеть. Представляет собой средство информации, выполняющее следующие функции: • Руководство, для каждого рабочего при выполнении им своего графика трудового процесса; • Помощь мастеру обеспечить точное выполнение рабочим тех- нологической последовательности операции; • Дает возможность вышестоящим работникам администрации судить о профессиональной подготовке мастеров участков. Рис. 3.6 (Б) Операционная карта. Метод создания гибких производственных систем при помощи рационального размещения оборудования. Размещение оборудования по принципу «Птичья клетка» - ко- гда один станочник обслуживает несколько станков. Недостатком данного метода являются возрастающие запасы по- луфабрикатов в виде межоперационного оборотного задела, а также сложность синхронизирования такого производства. 77 Рис. 3.7. Размещение оборудования по типу «птичья клетка». Размещение оборудования по принципу «Изолированные ост- ровки » основывается на том, что станки располагаются в соответствии с последовательностью обработки деталей. Такой вариант размещения позволяет организовать поток, но обособляет рабочих друг от друга, как следствие нарушение синхронности и излишние запасы. Рис. 3.8 Размещение оборудования по типу «Изолированные островки». Размещение оборудования по принципу «Линейное расположе- ние » – предполагает переход рабочего от одного станка к другому, но не дает возможности перераспределения операций между рабочими при изменении спроса т.к. требуется дробное число рабочих, что обуслав- ливается независимостью одной линии от других. 78 Рис. 3.9 Линейное размещение оборудования. Размещение оборудования по принципу « U – образное располо- жение » – решает проблему с дробным рабочим, так как рассматривает- ся, как одна общая линия. Рис. 3.10. U – образное размещение оборудования. Основное требование: высокая подготовленность рабочего, что достигается профессиональной ротацией, т.е. каждый рабочий по оче- реди выполняет все виды операций в своем цехе, через некоторое время он становится универсалом. 3.6. Метод « Шодзинка » В системе управления производством фирмы «Тоета», где осно- ван данный метод, термин «Шодзинка» означает регулирование коли- чества задействованных на участке рабочих при колебании спроса на продукцию. 79 Условия для реализации: - U образное или линейное расположение оборудования (по ходу технологического процесса, рабочие могут быстро перейти на другой уча- сток) - Наличие хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, владеющих разными специальностями. - Система профессиональной ротации. Обучение по принципу профессиональной ротации состоит из трех основных этапов: 1. Все начальники должны научится работать на всех рабочих местах. 2. Каждый рабочий обучается всем специальностям, востребо- ванным в цехе. 3. Разрабатывается график прохождения рабочим всех операций с частотой чередования видов работы до нескольких раз в день, что по- зволяет увеличить внимание и решить проблему более привлекательной операции, а так же возникает ответственность за все этапы. - Общая эксплуатационная система нацелена на максимальное использование оборудования. Позволяет сократить простои, время на переналадку и т.п. Рисунок 3.11. 3 показывает, как можно реализовать концепцию «Шодзинка». Предположим, имеется комплексная линия, состоящая из шести различных участков, и на каждом участке происходит опреде- ленная операция (рис. 3.11 А). В соответствии со спросом на продук- цию в первом месяце такт потока этой комплексной производственной линии был равен 1 мин. При такой скорости на линии было занято 8 рабочих (рис. 3.11 Б). Перемещения рабочих указаны замкнутыми кон- турами со стрелками. В следующем месяце, месячный спрос сократился, и такт потока возрос до 1.2 мин. Все операции перераспределяются между 6 рабочи- ми, которые должны будут производить больше операций, чем в пре- дыдущем месяце (Рис.3.11 В). Чтобы быстро приспосабливаться к таким изменениям, рабочий должен быть универсально подготовлен, т.е. должен уметь квалифици- рованно выполнять работы по любой специальности и на любой техно- логической операции. 3 Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления: Сокр. Пер. с англ./Науч. Ред. А.Р.Бенедиктов, В.В. Мотылев. – М.: Экономика, 1989.-288 с. 80 Рис. 3.11 Объединение нескольких U – образных линий в одну общую: А) Комплексная производственная линия по изготовлению 6 ви- дов изделий; Б) Распределение операций между рабочими на комплексной ли- нии за месяц (ритм потока 1 мин., число рабочих на линии 8); В) Распределение операций между рабочими в следующем меся- це (Ритм потока – 1.2 мин., число рабочих на линии – 6.) Направление движения рабочих. Обучение рабочих нескольким специальностям является важным условием реализации концепции «Шодзинка». 3.7. Метод « ДЗИДОКА » Использование автоматизации, или «Дзидока», представляет со- бой капитальную модернизацию оборудования в целях сокращения числа занятых. 81 «Дзидока» - это еще и автономный контроль качества на каждом рабочем месте. Главный принцип: при появлении брака линия останавливается до выявления причин и их устранения. Каждый рабочий не только име- ет право остановить конвейер, но, и обязан это сделать, если не может выполнить всех операций в соответствии с предусмотренными норма- тивами. Для реализации данного метода используются средства автома- тического контроля (автоматы – стоп); защитные системы стоп (датчи- ки сенсоры, сканеры и т.д.). Методами дополнительных действий явля- ются: электрические табло и сигнальные лампы для вызова мастера или наладчика; цифровые дисплеи, помогающие контролировать темп рабо- ты. За работу подразделения отвечает руководитель, но каждое под- разделение выполняет не одну, а несколько функций, следовательно, он выступает как член группы «Функционального совещания» - это еди- ница, наделенная полномочиями принимать решения и планировать и определять действия направленные на достижение функциональной цели. Административное совещание (директора – распорядители) ут- верждает решения функционального совещания. Такая система позволяет сплотить коллектив и сократить путь рациональных предложений, а так же определения тем для «кружков качества». 3.8. Производство методом « Точно во время » (Just in time) Производство продукции методом «Точно во время» позволяет выявить проблемы, которые не видны из-за избыточных запасов и лиш- него персонала. Идей данной системы является производство и поставка готовых изделий, как раз, к моменту их реализации, а отдельных деталей - к мо- менту сборки узлов. Узлы и комплектующие поставляются к моменту сборки изделия в целом. Система предусматривает уменьшение размера партий обрабаты- ваемых деталей; сокращение задела; сведение к минимуму объемов за- пасов практически невозможно без существенного сокращения времени на переналадку оборудования. 82 Условиями применения системы является высокий уровень авто- матизации, синхронизация производственных процессов, высокий уро- вень культуры производства, высокое качество продукции, высокая производительность, ликвидация складских помещений, сокращение длительности цикла. Система “Семь 0”, этомодификация системы JIT. Ее особенно- сти: - 0 дефектов (высокое качество); - 0 простой (мин. Время наладки при смене изделия); - 0 размер партии на рабочем месте; - 0 потери времени и затрат на транспорт; - 0 сверхнормативной продукции; - 0 простоев при устранении неисправностей; - 0 длительность цикла (итог 6 первых пунктов). 0- не означает сведение к абсолютному нулю, а минимизация, к которой необходимо стремимся. 3.9. Расчет основных показателей Расчет длительности отдельной операции по сборке сбороч- ной единицы. q K C t T B о сб ⋅ ⋅ = 0 , где 0 t - нормативная трудоемкость сборочной операции С- количество рабочих занятых на данной сборочной операции q- длительность рабочей смены B K - коэффициент выполнения норм Расчет длительности цикла обработки партии деталей, при последовательном способе календарной организации процесса. ∑ = = m j j n t n T 1 n- размер изготавливаемой партии одинаковых деталей m- число технологических операций 83 − j t длительность каждой из технологических операций Длительности цикла обработки партии деталей при парал- лельном способе календарной организации процесса. ∑ = + − = m j j гл пр t t n T 1 ) 1 ( , где n- размер изготавливаемой партии одинаковых деталей m- число технологических операций − j t длительность каждой из технологических операций гл t -наибольшая длительность технологической операции Расчет длительности цикла обработки партии деталей при последовательно - параллельном способе календарной организации процесса . ∑ ∑ = = − − = m j mj m j j пп t n t n T 1 1 ) 1 ( , где n- размер изготавливаемой партии одинаковых деталей m- число технологических операций − j t длительность каждой из технологических операций mj t - длительность меньшей операции из каждой пары смежных технологических операций Расчет длительности цикла сборки детали. max ед сб ц сб г ц сб ц T T T + = . сб г ц T -длительность цикла генеральной сборки ед сб ц T -длительность циклов сборки сборочной единицы max ед сб ц T -выбор максимального по длительности цикла сборки сбо- рочной единицы Расчет длительности производственного цикла изделия. 84 ) 1 ( мц сб ц мех ц заг ц изд ц t m T T T T − + + + = .заг ц T -длительность цикла изготовления заготовок .мех ц T -длительность цикла механической обработки .сб ц T -длительность цикла сборки мц t - продолжительность межцеховых перерывов m-количество стадий в производстве Оптимальный объем продукции в партии. ( ) p d H DS Q / 1 2 − = D – годовой спрос S – затраты переналадки H – затраты хранения d- дневной спрос р – дневной выпуск Пример : Рассчитайте длительность цикла обработки партии деталей при последовательном, параллельном и последовательно параллельном спо- собе организации процесса, а также определите наиболее выгодный способ организации, при условии, что длительность технологической операции в часах: токарная-6, сверлильная-1, фрезерная-1.5. При решении задачи обозначим количество деталей в партии – n=40; Общее количество технологических операций – m=3; Первая технологическая операция (токарная) t j1 = 6; Сверлильная t j2 =1; Фрезерная t j3 = 1.5. 1.Расчет длительности цикла обработки при последовательном способе организации процесса. ∑ = = = m j j n t n T 1 40*(6+1+1,5)=340 ч. 85 2. Расчет длительности цикла обработки при параллельном спо- собе организации процесса. ∑ = + − = m j j гл пр t t n T 1 ) 1 ( =(40-1)*6+(6+1+1,5)=242,5ч. гл t -наибольшая длительность технологической операции (в на- шем случае токарная-6ч.) 3. Расчет длительности цикла обработки припоследовательно па- раллельном способе организации процесса. ∑ ∑ = = − − = m j mj m j j пп t n t n T 1 1 ) 1 ( =40*(6+1+1,5)-(40-1)*(1+1)=262ч. mj t - длительность меньшей операции из каждой пары смежных технологических операций (t mj1 =1, т.к 6 〉 1, t mj2 =1, т.к. 1 〈 1,5) 4. Наиболее выгодный способ организации процесса – парал- лельный, т.к занимает наименьшее количество времени. Вопросы для повторения: 1. Что определяет понятие производственная логистика? 2. В чем заключается главная задача производственной логи- стики ? 3. Какие типы организации производства Вам известны?В чем заключается их особенность? 4. Раскройте сущность системы «КАНБАН». 5. Какие виды карточек применяются в системе «Канбан» и для чего они предназначены? 6. Какие методы выравнивания производства Вам известны? 7. Какие методы сокращения продолжительности производст- венного процесса Вы знаете? 8. В чем особенность производства по системе JIT? |