Электронный учебник. Учебника по курсу Отбор и наем персонала 2
 Скачать 1.33 Mb.
|
|
Тема 4.1. Процедура введения в должность После завершения процедуры найма нового сотрудника в организацию и документального оформления этой процедуры наступает один из самых ответственных этапов взаимодействия работника с организацией – введение в должность. Процедура введения в должность имеет особое значение при трудоустройстве сотрудников в компанию. Важность процедуры введения в должность прежде всего объясняется возможностью предупредить негативные последствия найма нового сотрудника. Основная задача процедуры введения в должность заключается в помощи вновь принятому сотруднику как можно быстрее адаптироваться к корпоративной культуре организации. Кроме того – обеспечить необходимую эффективность трудовых функций в наиболее короткий срок. Следует помнить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения трудовых функций соответствующих занимаемой должности. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации, то есть с основными принципами корпоративной культуры. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно. Каждый вновь принятый сотрудник нуждается в определенной форме введения в должность. Особенно эта процедура важна в период первичного освоения профессиональных и квалификационных знаний. Для этой категории сотрудников это будет первый реальный рабочий опыт. И, следовательно, им нужен более подробный и развернутый объем информации, связанный и с традициями компании, и с особенностями рабочих функций, и с внутренней средой организации. Слайд 132 Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Важно знать, что процедура введения в должность подразумевает адаптацию сотрудника к организации в целом. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам: − коллеги нового работника и их задачи; − общий тип заданий на ближайший период. Кроме того, особого внимания заслуживают вопросы, связанные с требованиями, предъявляемыми к работе: − производительность труда, − качество работы и другие. Введение в должность предполагает также акцент на вопросах: − определяющих степень ответственности за результаты работы, − о значении его работы для успеха подразделения. Слайд 133 Линейный руководитель, которому будет подчиняться вновь принятый сотрудник, обязан познакомить его со следующей информацией: − кто отвечает за обучение работника в подразделении; − временем начала и окончания работы, временем обеденного перерыва; − временем регламентированных перерывов, если они предусмотрены; − датой выдачи заработной платы; − местом хранения личных вещей. На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи: Первая. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня. Вторая. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь. Третья. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу. Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют: − отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой; − овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы; − соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Слайд 134 Содержание программы зависит от таких условий, как содержание работы, статус и уровень ответственности, а также рабочее окружение и личностные особенности сотрудника. Обычно выделяют следующих участников процедуры введения в должность: − линейные руководители обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте; − сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации сотрудника; − коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях; − как правило, подразделение управления персоналом. В процессе введения в должность нового сотрудника участвуют трое: собственно новый сотрудник, его куратор – обычно сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в компании, и руководитель подразделения. Помня о том, что под процедурой введения в должность понимаем адаптацию вновь принятого сотрудника к особенностям организационной культуры и рабочего места, рассмотрим подробно процесс адаптации. Адаптация, иногда называемая организационной социализацией, – процесс ознакомления вновь принятых сотрудников с ожиданиями, навыками, знаниями и культурой компании. По данным научных исследований, каждый четвертый новый сотрудник покинет организацию в течение 180 [ста восьмидесяти] дней. Этот факт в сочетании с тем, насколько дорогостоящим и трудоемким может быть наём новых сотрудников, делает подробный и продуманный процесс адаптации более важным, чем когда-либо. Рассмотрим пошаговое руководство по введению в должность вновь принятых сотрудников. Слайд 135 Первым шагом к достижению эффективной адаптации является определение типа адаптации. Выделяют два основных типа: неформальный и формальный. Выбрать правильный подход для конкретной компании достаточно легко. Чаще всего используют формальный вариант. Неформальная адаптация – это когда новые сотрудники осваивают основы своей работы без структурированной помощи со стороны своих руководителей. Неформальная адаптация может привести к неуправляемой текучести кадров. Хотя некоторым компаниям это может сойти с рук, в зависимости от их рыночной ниши, большинству просто нужно предоставить план адаптации, чтобы быть эффективным. Без этого у новых сотрудников меньше шансов найти общий язык и почувствовать себя ценными. Вместо того чтобы оставлять своих новых сотрудников на произвол судьбы, составьте план адаптации. Существует мнение, что организации, занимающиеся формальной адаптацией, внедряющие пошаговые программы для новых сотрудников с целью научить их осваивать трудовые функции и нормы компании, являются более успешными. Второй шаг успешного введения в должность вновь принятых сотрудников можно обозначить так: знайте, что нужно вашему новому сотруднику. Чтобы составить хороший план адаптации, нужно сначала понять, что ожидают от вас новые сотрудники. Руководящие принципы плана адаптации должны охватывать четыре основные области, начиная с самых основных потребностей и заканчивая наиболее тонкими потребностями. Слайд 136 Талия Бауэр из Портлендского государственного университета называет эти потребности «четырьмя С»: Соблюдение требований – самый основной аспект работы сотрудника и входит в первую потребность «С». Соблюдение нормативных требований включает в себя основные правила, политики и юридические процедуры компании. Под эту категорию попадают: дресс-код, процедуры прибытия и государственная политика. Вторая потребность «С» состоит в том, что даже самым квалифицированным и опытным новым сотрудникам требуется конкретное разъяснение требований к работе. Процесс разъяснения позволяет сотрудникам точно знать, что от них ожидается. В этот процесс также включают краткое изложение структуры вашей компании, предоставив информацию о том, кто за что отвечает и кому будет отчитываться ваш новый сотрудник. Корпоративная культура представляет третью потребность «С». Для удовлетворения этой потребности нужно дать новым сотрудникам представление о культуре вашей компании, обозначив: − официальные нормы рабочего места, − негласные нормы, − нормы трудовой этики, − тип лидерства, характеризующий руководителей компании. И, наконец, четвертая потребность, представляющая ключ к успеху в жизни, может быть обозначена «Связь – Нетворкинг». Новые сотрудники компании должны знать об этом и поэтому должны иметь возможность общаться с другими сотрудниками для информации и сотрудничества. Слайд 137 Более того, новые сотрудники должны иметь возможность общаться с другими, выстраивать отношения и придавать человеческий смысл ежедневному появлению на работе. Эти четыре «С» покрывают различные потребности новых сотрудников, но некоторые компании более эффективны, чем другие, при реализации вопросов введения в должность новых сотрудников. Бауэр также выделяет три различных уровня эффективности: Пассивная адаптация – бизнес, который охватывает соответствие и разъяснение, но игнорирует два других, достигает пассивной адаптации. Соблюдение нормативных требований и разъяснение – это основные процессы ориентации, которым все компании обучают своих новых сотрудников. Если бизнес не выходит за рамки этих двух шагов, он упускает из виду важные процессы адаптации, которые помогают новым сотрудникам перейти на рабочее место. Высокий потенциал адаптации – бизнес, который охватывает первые два аспекта и в какой-то мере эффективен для ориентации новых сотрудников на культуру и обеспечение связи, достиг высокого потенциала адаптации. На этом уровне работает около половины всех предприятий. Проективная адаптация – бизнес, который эффективно охватывает все четыре «С». Примерно 20 % всех предприятий достигают этого наиболее эффективного уровня. Это тот уровень адаптации, к которому нужно стремиться. На третьем этапе введения в должность вновь принятых сотрудников нужно придерживаться правила: «Начните адаптацию на этапе набора персонала». Чтобы добиться проективной адаптации, она должна начаться на этапе приема на работу. «Менеджеры должны помнить, что адаптация – это не разовое мероприятие», – говорит Майк Хаберман. Слайд 138 Далее Майк Хаберман утверждает, что адаптация – «это процесс, который начинается еще до того, как сотрудник действительно начнет работу. Вовлеките их в корпоративную культуру как можно раньше, прежде чем они войдут в дверь». Нужно смотреть на рекру́тинг как на самый широкий конец воронки адаптации. Основная цель компании – нанять такого сотрудника, который сможет удовлетворить все требования к работе, будет ценным активом для вашей компании и останется с ней в течение длительного времени. Конечной целью должна быть акклиматизация потенциальных сотрудников к «четырем С» на протяжении всего процесса найма. Четвертый этап адаптации можно назвать «Планируйте на будущее». Если компания намерена сделать процесс адаптации более эффективным, то нельзя сразу переходить от этапа набора к первому рабочему дню нового сотрудника без небольшой подготовки. Чтобы первый день нового сотрудника прошел без сучка и задоринки, нужно правильно спланировать действия менеджера по персоналу и непосредственного руководителя вновь принятого сотрудника. Если нет времени подумать о необходимых шагах по адаптации, то можно упустить важные детали на этом пути. «Создайте лучший день из возможных» – так следует назвать пятый этап введения в должность вновь принятых сотрудников. Как уже было сказано, первый день сотрудника имеет решающее значение: первое впечатление имеет значение. Это время, когда действительно компания начинает прививать вновь принятым сотрудникам потребности четырех «С». Для этого соискателям нужно дать структуру взаимодействия и обратную связь. Эти действия позволят новым сотрудникам чувствовать себя ценными. Хотя обучение будет важной частью процесса адаптации, нужно создать программу, которая будет шагом на пути к реальным проектам. Слайд 139 Новым сотрудникам нравится знать, что они вносят реальный вклад в компанию в первый же день, вместо того чтобы тратить время на «ориентацию». На данном этапе следует: − рассказать о политике и процедурах компании, а также сообщить о целях компании; − довести до сведения новых сотрудников, над какими проектами работает компания, и показать им, как они вписываются в общую схему компании. Это дает им чувство идентичности и принадлежности; − сообщить вновь принятым сотрудникам об ожиданиях компании. Для этого нужно ещё раз посмотреть контрольный список, который был разработан менеджером по найму персонала и непосредственным руководителем нового сотрудника; − проговорить сотруднику, что вы от него потребуете в конце первого дня, первой недели, первого месяца, второго и третьего месяца; − объяснить сотруднику, почему был принят на работу именно он; − сообщите новому работнику о задачах, которые он будет выполнять. А также дайте ему знать, что вы выбрали его для этой работы из-за каких-то конкретных профессиональных навыков. По сути, сформулируйте свои ожидания как задачу, специально разработанную для конкретного вновь принятого сотрудника, а не как список дел, которые он должен выполнить в обмен на деньги. Чтобы новые сотрудники не перегружались, им нужно назначить наставника, который будет помогать им в течение дня. Наличие наставника, к которому они могут обратиться с вопросами, поможет им обрести уверенность. Укрепление уверенности и хорошие первые впечатления должны стать итогом первого дня. Это поможет новым сотрудникам вернуться на работу на следующий день. Слайд 140 Шестой этап адаптации нового сотрудника можно назвать: «Сделайте первую неделю посвященной идентичности». После того как новые сотрудники в первый день почувствуют себя как дома, нужно сосредоточиться на том, как они могут раскрыть и развить свои профессиональные компетенции и личностные характеристики на новой работе. Для этого целесообразно рассмотреть опыт начала новой работы с точки зрения нового сотрудника. Присоединение к новой компании означает новую роль, новые задачи и обязанности, новых сотрудников и новый распорядок дня. Для них это возможность внести свой вклад в новую компанию в контексте своих талантов, увлечений и возможностей оказать наибольшее влияние на компанию. Однако традиционные процессы адаптации позволяют как можно скорее внедрять новых сотрудников в корпоративную культуру, требуя от новых сотрудников усвоения ее основных ценностей. Хотя многие работодатели действительно хотят, чтобы новые сотрудники переняли ценности компании, этот метод погружения может быть не лучшим. Организуйте первую неделю нового сотрудника так, чтобы научиться использовать его сильные стороны на благо компании. На седьмом этапе адаптации нового сотрудника предполагается знакомство сотрудников с корпоративной культурой. Здесь важно напомнить им о цели их работы, познакомив с традициями, нормами и принципами корпоративной культуры. Приобщение новых сотрудников к корпоративной культуре имеет большое значение для эффективного развития компании. Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре особенно важна, если бизнес связан с опасными аспектами или окружающей средой. Слайд 141 Когда безопасность важна, культура безопасности обязательна. Интеграция новых сотрудников в культуру безопасности означает их интеграцию в культуру качества. Когда сотрудники стремятся к качеству, они делают все возможное, чтобы сделать все правильно с первого раза. «Поощряйте и облегчайте общение» – так можно назвать восьмой этап введения нового сотрудника в должность. Говоря о четырех составляющих успешной адаптации, определим следующий шаг, на котором нужно сосредоточиться, – наладить отношения между новыми сотрудниками. То, как их воспринимают коллеги по работе, важно для уверенности в себе и производительности. Кроме того, если новые сотрудники чувствуют, что заводят ценные связи, по всей вероятности, они останутся работать в данной компании. Кроме того, новые сотрудники должны чувствовать себя комфортно в обществе и быть принятыми их коллегами и начальством. И последний, девятый этап вхождения в должность носит название «Продолжение». Важно знать, что успешная адаптация – это непрерывный, долгосрочный процесс. Ключевым моментом является частая проверка новых сотрудников на определенных этапах работы. Есть еще несколько факторов, которые следует учитывать при продолжении процесса. Расширьте знания своих новых сотрудников. Активные сотрудники всегда стремятся отточить свое мастерство. В любом случае всегда нужно давать новым сотрудникам возможность расти. Это также помогает процессу наставничества, избавляя линейного руководителя от необходимости тратить все свое время на наставничество. Четкое выполнение описанных этапов сопровождения введения работника в должность гарантирует, что новые сотрудники получат максимально плавный переход и смогут немедленно начать приносить пользу компании. Слайд 142 Тема 4.2. Подготовка к введению в должность нового сотрудника После долгого процесса отбора претендентов организация наконец-то нашла идеального кандидата на вакантную должность. Если компания намерена оптимально интегрировать нового сотрудника в коллектив, помочь ему освоиться с его обязанностями и удержать его в организации на длительный срок, необходимо провести тщательное ознакомление. Удержание новых сотрудников во многом зависит от того, как впервые они были привлечены в организацию. Введение нового сотрудника в должность – это одна из самых важных составляющих обеспечения взаимодействия между компанией и вновь принятым работником. Это также основная составляющая обеспечения того, чтобы новые сотрудники были готовы к работе в первый же день. Введение в должность персонала выходит за рамки только их первого дня. Это может быть адаптация новых сотрудников к рабочему месту, их команде, их отделу и роли, которая будет у них на протяжении недели или нескольких месяцев. Введение в должность сотрудника представляет собой чрезвычайно трудоемкую процедуру, если не знать, с чего начать, и если нет готового контента или материалов для использования. Чтобы сэкономить время, нужно заранее подготовить общие темы для сотрудников и материалы для знакомства с рабочим местом. Введение в должность – процесс, который позволяет сотруднику адаптироваться, вникнуть в суть работы, познакомиться с коллективом, распорядком, корпоративной культурой и так далее. |