Электронный учебник. Учебника по курсу Отбор и наем персонала 2
 Скачать 1.33 Mb.
|
|
Текст для учебника по курсу «Отбор и наем персонала 2» Слайд 3 Модуль 1. Определение основных источников поступления кандидатов Тема 1.1. Источники поступления кандидатов Источники найма персонала – совокупность процедур и мероприятий, с помощью которых кадровые службы компаний в процессе найма на работу ищут будущих сотрудников. Главная задача при найме персонала – это удовлетворение спроса на сотрудников в количественном и качественном отношении. Не следует забывать, что термины «набор» и «наём» отличаются друг от друга. Под набором персонала понимается массовое привлечение сотрудников в ту или иную компанию. Процесс набора подразумевает системный подход к выполнению ряда этапов, проводимых в рамках процесса найма. Набор кадров содержит: − комплексный анализ потребности в персонале; − определение требований к сотрудникам – четкое представление о том, кто необходим компании, на основе анализа рабочего места и должности, подготовки описания работы; − формирование наиболее важных способов для получения претендентов; − поиск методологий оценки персонала. Слайд 4 Наём на работу представляет собой комплекс мероприятий, призванных привлечь к работе претендентов, имеющих особые качества для достижения целей, которые ставит перед собой организация. Наём на работу – это перечень действий, предусматривающих все этапы набора, оценки и найма персонала. Специалисты по найму персонала проводят анализ этого процесса до момента завершения фазы внедрения в должность, то есть до тех пор, пока новые специалисты гармонично не вольются в какой-либо трудовой коллектив и в организацию полностью. Способы привлечения кандидатов на должности, которые предполагают использование различных методов: – информирование об открытых вакансиях; – привлечение внимания потенциальных кандидатов; – работа с определенными секторами рынка труда. Регулирование кадровых ресурсов в организации подразумевает сохранение баланса между притоком и оттоком персонала, которые включают: уход в отставку, выход на пенсию, декретный отпуск, сокращение штатов, увольнения. Все организации имеют в своем штате специалистов, оказывающих специальные виды услуг. Рассмотрим их. Функции кадрового специалиста: – анализ работы, – подготовка должностных инструкций и личностных характеристик, – подбор рекламных носителей, дизайн и размещение рекламы, – скрининг ответов и отбор кандидатов, – проведение первичных интервью и тестирование претендентов, – приглашение претендентов на заключительное собеседование и в случае их несоответствия требованиям должности – отказ кандидатам. Слайд 5 Профотбор рекомендуется начинать с поиска источников поступления претендентов на вакантные должности. Простая, казалось бы, задача набора кадров может стать большой проблемой. Специалистов высшего профессионального уровня относительно мало, и они, скорее всего, уже работают, так что они не ищут новые варианты. А сотрудники более низкого уровня востребованы повсюду, но их необходимо уметь заинтересовать своим предложением. Выявление источников, из которых будет осуществляться поиск кандидатов, обусловлен многими критериями. Процесс поиска и отбора персонала имеет важнейшее значение в деятельности любой компании. Тем не менее важно иметь достаточное количество кандидатов, прежде чем отбирать их на замещение вакантной должности. Выбор объективного метода поиска может предоставить информацию о вакансии потенциальным соискателям. Способ поиска кандидатов выбирается с учетом специальных критериев. Первый из них – политики организации в сфере найма. Необходимо принять во внимание следующее: − нужны ли на эту должность люди с опытом работы или же людей принимают на работу для дальнейшего обучения и продвижения по службе, − существуют ли какие-либо ограничения социального статуса, − возраст, трудоспособность, пол кандидатов, − одинаковы ли требования к кандидатам, или отбор основан на характеристиках каждого человека. Многие компании уделяют особое внимание политике так называемого выращивания личных профессионалов и склонны нанимать сотрудников на должности начального уровня. Все остальные стремятся нанять готовых профессионалов, которые могут сразу же приступить к выполнению сложной, высокопрофессиональной работы. Слайд 6 Большая часть предприятий работает по принципу «от случая к случаю», разбиваясь на комбинации этих подходов в зависимости от обстоятельств. Политика найма может быть прозрачной, если наём осуществляется с применением знакомых и одинаковых требований ко всем кандидатам. Политика найма может быть непрозрачной, если организация придерживается разных критериев оценки для различных кандидатов, тем самым сужая круг лиц, владеющих информацией о вакантной должности. Компания также имеет политику ограничения найма определенных категорий, таких как лица, имеющие судимость, пенсионеры или студенты, найма временных сотрудников и так далее. Второй критерий выбора способа поиска кандидатов – группа должностей. Она определяет, как будут искать кандидатов на должность – путем поиска, найма или отсева. Ограничение бюджета, предусмотренного для проведения операции по отбору, представляет собой третий критерий. Очевидно, что поиск нового сотрудника должен происходить в рамках специального бюджета, в противном случае он просто становится бессмысленным. В качестве четвертого критерия выбора способа поиска кандидатов выступает лимит времени на поиск. Чем дольше предприятие может ждать, тем больше кандидатов на позицию она может изучить, чтобы найти кого-то, кто соответствует заявленным требованиям. В тех ситуациях, когда компания не намерена торопиться с закрытием вакансии, увеличивается выбор кандидатур, а также повышаются шансы привлечь лучшего сотрудника. Задав определённые критерии, менеджеры по найму персонала могут продолжить работу, связанную с подбором кандидатов. Слайд 7 Самой важной задачей, связанной с подбором кандидатов, является обеспечение списков с большим количеством квалифицированных специалистов для проведения последующего отбора. На этом этапе наиболее серьезными ограничениями являются: – бюджет, который организация может потратить на осуществление процедур найма; – человеческие ресурсы, которые она может использовать для последующего отбора кандидатов; – время, требуемое для проведения этих процедур. Далее обратимся к рассмотрению факторов, определяющих источники поступления потенциальных кандидатов на вакантные должности. Есть три вопроса, которые задают многие руководители организаций перед осуществлением процедуры найма персонала: − где следует искать новых сотрудников, то есть, какие источники поиска кандидатов выбрать; − как информировать их о наличии вакансий; − как подобрать наиболее подходящих сотрудников для конкретной работы, то есть определить эффективные методы поиска. Факторы, влияющие на действия организации, принято делить на внешние и внутренние. Рассматривая вопрос об источниках поступления кандидатов, опишем внешние и внутренние факторы, воздействующие на них. Внешними факторами считаются условия, при которых организация, являющаяся субъектом управления чаще всего не может изменить. Но при этом организация обязана рассматривать внешние факторы для верного определения потребности в персонале и лучших источников возмещения этой потребности. Слайд 8 Акцентируем внимание на внешних факторах, к которым в первую очередь относят следующие: − условия на рынке; − прогресс технологий; − характеристики социальных потребностей; − изменение законодательства; − кадровая политика конкурирующих организаций. Представим краткую характеристику указанных выше факторов. В качестве первого фактора рассмотрим условия на рынке труда. Спрос на рынке труда существенно отличается от предложения. В структуре спроса чаще всего встречаются две крайности: − либо вакансии требуют очень высокой квалификации, что значительно сужает круг специалистов; − либо вакансии требуют низкой квалификации, что сопряжено с невысоким размером оклада. Соискатели на первые вакансии, как правило, на рынке труда предоставлены в ограниченном количестве. А низкая квалификация потенциальных кандидатов, скорее всего, не подходит для работодателей. В результате возникает потребность выбирать между активными и пассивными методами подбора персонала. Прогресс технологий представляет собой второй внешний фактор, влияющий на организацию. Развитие науки и техники принуждает сравнительно часто пересматривать условия найма персонала. Следовательно, те источники, которые когда-то позволяли удовлетворять появившиеся кадровые потребности, в настоящее время могут быть малоэффективными. Слайд 9 Третьим внешним фактором, влияющим на организацию, являются особенности социальных потребностей. Социальные нужды у наёмных специалистов отличаются. От возраста, пола, образования и воспитания зависит выбор так называемой среды обитания, сферы общения, стереотипных целей и ценностей. Данные условия также необходимо учитывать при определении источников поиска сотрудников. К примеру, «среда обитания» уборщика служебных помещений и преподавателя математики отличается, потому нужно искать их в разных местах и разными методами. Изменение законодательства можно рассматривать в качестве четвертого фактора, значительно влияющего на организацию со стороны внешнего окружения. Все трудовые процедуры в области поиска персонала должны отвечать нормам трудового законодательства. Законы о труде отражают социальную и политическую среду рынка, создаваемую Правительством Российской Федерации и правительствами федеральных округов. Эти законы предписывают компенсацию, условия труда, правила техники безопасности и гигиены труда и другие законодательные акты. Пятым фактором, оказывающим влияние на организацию, является кадровая политика конкурирующих компаний. Важно рассматривать их действия на рынке труда, чтобы не остаться «у разбитого корыта». В противном случае можно потерять не только нужных работников, но и своих собственных, которые уже работают. Когда организации в одной отрасли конкурируют за наиболее квалифицированные ресурсы, возникает необходимость проанализировать конкуренцию и предложить пакеты ресурсов, которые являются лучшими с точки зрения отраслевых стандартов. Слайд 10 Далее рассмотрим внутренние факторы, которые в существенной мере подлежат контролю со стороны предприятия. Они включают в себя цели и соответствующую организации кадровую политику, финансовые ресурсы. Кроме того, включают срочность покрытия потребности в персонале, кадровый потенциал организации и внутренние источники возмещения потребности в кадрах. Представим краткое описание внутренних факторов, влияющих на процедуру найма персонала. Цели и соответствующая организации кадровая политика выступают первым фактором, в значительной мере воздействующим на наём персонала. С помощью стратегии можно предварительно установить источник привлечения сотрудников путем внутреннего рекру́тинга. В данной ситуации внешние источники в принципе не учитываются. В качестве второго фактора рассмотрим финансовые ресурсы. В условиях небольшого бюджета, довольно ограниченного определенными рамками, разумно применить принцип минимизации затрат. При этом следует выбирать вариант, допускающий возможность минимальных затрат на наём персонала при равном размере эффекта. Одним из самых важных факторов является третий фактор – срочность покрытия потребности в персонале. В зависимости от степени оперативности заполнения вакансии будет повышаться интенсивность поиска кандидатов. Кадровый потенциал организации представляет четвертый внутренний фактор. Когда он высокий, требования к работникам будут соответственные, таким образом, и источники набора должны быть надежными. Распространение информации в публичных местах, размещение объявлений и даже услуги государственной службы занятости уже не являются достаточными для обеспечения надежности найма персонала. Пятый фактор – внутренние источники возмещения потребности в кадрах. В тех случаях, когда они имеются, а влияние прочих составляющих в значительной степени ослаблено, то теряется смысл внешнего поиска. Слайд 11 При поиске персонала на свободные вакансии существуют два направления: за пределами и внутри организации – внешний и внутренний набор кадров. Таким образом, можно рассматривать две группы источников: внутренние, состоящие из числа сотрудников организации, и внешние источники, включающие людей, не имеющих никакого отношения к предприятию. Назовём главные источники получения кандидатов при найме на работу. Прежде всего это внутренние источники, представляющие непосредственный подбор в самой компании или внутреннюю рекламу. Второй источник – бывшие служащие, которые в свое время уже работали в компании и ушли по своей инициативе. Они могут предоставить других кандидатов на свободные вакансии. Следующий источник – случайные претенденты и рекомендации. Далее назовём в качестве источника школы, институты, университеты и другие учебные заведения. И еще один источник – клиенты и поставщики. Следует учитывать, что данное сотрудничество позволяет создавать хорошие отношения. Внутренние и внешние источники набора кадров обладают собственными преимуществами и недостатками. Наём сотрудников из внутренних источников имеет смысл, потому что новые сотрудники уже являются частью вашей команды и хорошо знают корпоративную культуру и политику организации. Использование одной группы источников подбора персонала может быть затратой и длительной. Поэтому иногда целесообразнее применять малобюджетные и наиболее быстрые источники подбора персонала. Для того чтобы выбрать определённый источник подбора персонала компании, необходимо определить свой бюджет, а главное, выявить какой персонал и в какой срок нужно найти. Слайд 12 Тема 1.2. Внутренние источники привлечения персонала, их достоинства и недостатки В успешной деятельности каждой организации немалую роль играют кадры или, как принято говорить в современном обществе, персонал. Доход компании и его конкурентоспособность на рынке товаров или услуг непосредственно связаны с людьми, выполняющими порученные им функции и обязанности. Именно поэтому подбор сотрудников занимает важное место в работе отдела кадров или менеджера, который отвечает за поиск, прием на работу и адаптацию персонала. Внутренние источники включают в себя сотрудников, работающих на предприятии, и трудовые ресурсы самой компании. Внутренние источники набора подразумевают замещение вакантных позиций сотрудниками, работающими в организации. Есть мнение, что при использовании внутренних источников возрастает интерес сотрудников, укрепляется атмосфера в коллективе, усиливается вера работников в свою организацию, сохраняется привязанность сотрудников к ней. Внутренние источники особенно значимы в тех случаях, когда менеджеры не собираются увеличивать численность персонала. Взамен этого осуществляется ротация только путем перераспределения существующих сотрудников по горизонтали. Внутренние источники также применимы в случае вертикальной ротации, если должность сотрудника, претендующего на повышение, занимает сотрудник, следующий за ним по иерархии в карьерной лестнице. Использование только внутренних человеческих резервов уместно для компаний, которые хотят хранить коммерческую тайну. Первым делом перед тем, как выйти на рынок труда, многие компании сначала ищут претендентов в «своем собственном доме». Слайд 13 Закрытие вакантных должностей за счет внутренних источников – это вполне известная практика, особенно в крупных компаниях, где способы выбора кандидатов больше, чем в малых и средних. Один из простых методов закрыть вакантную должность – это перевод своего готового сотрудника на эту должность. Безусловно, компании, достигающие больших результатов в бизнесе, в 90 % случаев закрывают должности топ-менеджеров сотрудниками своей организации, а не используют внешних кандидатов. Многие предприятия приступают к поиску из внутренних источников, публикуя информацию о должности на внутренних радио-, теле- или компьютерных сетях; досках объявлений, в офисах и так далее. В трех случаях целесообразно использовать внутренние источники: – первый из них – когда руководство стремится свести к минимуму число сотрудников. Работники частично освобождаются и переводятся на другую работу, кадровая служба целиком отказывается от внешнего набора кадров; – второй случай – при горизонтальном перемещении сотрудников; – третий случай – при вертикальном переводе персонала. Например, когда человек уходит с должности, которая соответствует определенному уровню иерархической лестницы, что компенсируется повышением работника с должности на более низком уровне. Методы внутреннего найма включают: − смену вакансий, − распространение объявлений внутри организации, − поиск в базе данных организации на предмет взаимосвязи навыков, необходимых для выполнения работы, с компетенциями, которыми обладают нынешние сотрудники. Этот метод найма и отбора изучает внутренние источники, заполнение позиций и поощрение продвижения по службе. Слайд 14 Внутренние источники подбора персонала предусматривают работу с кадровым резервом и поиском новых сотрудников с помощью штатных специалистов. К внутренним источникам подбора специалистов для предприятия чаще всего относят следующие источники. Во-первых, кадровый резерв и собственные человеческие ресурсы, предполагающие привлечение уже работающих на предприятии людей к выполнению новых обязанностей. В качестве второго источника рассматривают поиск среди специалистов, которые когда-то уже работали на предприятии. Третий источник представлен программой привлечения кандидатов по рекомендации штатных сотрудников, например акция «Приведи друга». Претенденты, демонстрирующие инициативу в своей работе, представляют четвертый источник подбора специалистов из собственных резервов предприятия. Пятый внутренний источник подбора персонала составляют компетентные специалисты организации. Конечно же, существуют и другие внутренние источники подбора персонала. Но они значительно реже используются в практике российских предприятий. Представим краткую характеристику обозначенных выше внутренних источников подбора специалистов для компании. Кадровый резерв является одним из наиболее часто используемых внутренних источников для закрытия вакантных должностей. В кадровый резерв включают сотрудников с развитыми лидерскими качествами. Оценить их помогут тесты и кейсы на лидерство. Главное, нужно помнить: лидерские компетенции – это не активность и умение генерировать идеи. Настоящий руководитель должен уметь действовать, собирать вокруг себя единомышленников и делегировать им задачи. Слайд 15 Далее рассмотрим действия руководства при создании кадрового резерва, которые сводятся к следующему: − составить программы развития, помогающие сотрудникам развивать лидерские компетенции; − по необходимости отправлять сотрудников, включенных в кадровый резерв, на тренинги лидерства; − включать в кадровый резерв только сотрудников с лидерскими качествами. Прежде всего, при поиске кандидата на управленческую должность следует учитывать его роль в организации, а именно, будет ли она оперативной или стратегической. В качестве источников поиска высококлассных кандидатов можно назвать: собственный кадровый резерв; рынок труда; другие предприятия. Наиболее оптимальным источником является собственный кадровый резерв компании. Это связано с тем, что многие эксперты констатируют явную тенденцию – отсутствие компетентных и профессиональных менеджеров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Существенным недостатком резерва является длительность этого процесса. Рассмотрим краткую характеристику следующего источника – программы привлечения кандидатов через рекомендации штатных сотрудников, акцию «Приведи друга». Рассчитывайте на хорошую отдачу от программы «Приведи друга», только когда идет массовый подбор. Ведь требований по таким вакансиям немного, и оценить кандидатов несложно. Объясните сотрудникам, как рекомендовать друзей, что для этого делать и что они за это получат. Предусмотрите возможность рекомендовать знакомых анонимно. Слайд 16 Следующей рекомендацией к применению программы «Приведи друга» является пропаганда программы: развесьте по офису плакаты, делайте рассылки на почту, оглашайте отчет о результатах. Обязательно обеспечьте обратную связь и кандидату, и сотруднику, который его порекомендовал. Следите за результатами программы и оперативно исправляйте недочеты. Рассматривают четыре показателя, по которым можно оценить, что программа «Приведи друга» не работает. Первый показатель – соотношение всех «друзей» и тех, которые не пришли. Если соотношение примерно 1:1 [один к одному], то нужно скорректировать профиль кандидата. Вторым показателем является соотношение соискателей с внешнего рынка труда и рекомендованных. Если кандидатов с внешнего рынка больше, чем 70 % от общего количества подобранных, значит, программу нужно продвигать внутри компании. В качестве третьего показателя рассматривают доверие к сотрудникам, которые рекомендуют компанию. Посмотреть, кто из сотрудников чаще других рекомендует компанию, способны ли они, на ваш взгляд, советовать хороших специалистов. Четвертый показатель представлен соотношением «друзей», которые прошли и не прошли испытательный срок. Если количество тех, кто не прошёл, больше 10 % от количества тех, кто был принят, нужно улучшить программу адаптации. Следует подчеркнуть, что внутренний источник поиска и подбора персонала – это трудовой ресурс компании. При этом следует учитывать, что любой из этих методов должен применяться исходя из текущих целей организации. Напомним, что возможен поиск кандидатов на вакантные должности внутри организации, когда руководство хочет свести к минимуму численность персонала, а также при горизонтальном и вертикальном перераспределении персонала. Слайд 17 Существуют различные методы набора персонала из внутренних источников. Данные методы включают в себя, такие как внутренний конкурс, сочетание профессий, ротация, вторичный набор. К этим же методам набора относят просмотр личных дел сотрудников, наём после прохождения профессиональной переподготовки, подбор персонала с помощью неформальных связей между работниками и самопроявившихся претендентов. Представим краткую характеристику каждого из этих методов. Прибегая к внутреннему конкурсу, кадровая служба должна рассылать информацию во все отделы об открытых вакансиях, информировать об этом всех сотрудников, просить их рекомендовать своих друзей и знакомых для работы. Применяя сочетание профессий, разумно также использовать совмещение должностей сотрудниками компании. Это будет рационально, если руководитель необходим на недолгий период времени для выполнения небольшого объема работы. Ротация персонала является довольно эффективным методом для многих компаний. Особенно это касается тех, которые находятся на стадии интенсивного роста. Признается такое использование внутренних источников комплектования управленческого персонала, как перераспределение руководителей. Допускаются следующие варианты: − повышение или понижение в должности с соответствующим изменением должностных обязанностей и прав; − повышение уровня квалификации и возложение более сложных задач на менеджера, что не приводит к продвижению по службе, но сопутствует повышению заработной платы; − изменение задач и обязанностей, которые не связаны с повышением квалификации и не ведут к продвижению по службе и повышению заработной платы. Слайд 18 Следующим методом набора персонала из внутренних источников является вторичный наём – это набор во временные подразделения и творческие коллективы. Он проводится посредством подбора исполнителей, либо непосредственно менеджером, либо на конкурсной основе, объявляемой на конкретную должность или подразделение. Такой метод набора персонала из внутренних источников, как просмотр личных дел сотрудников, позволяет анализировать личные дела сотрудников с целью выбора сотрудников с необходимыми характеристиками. Преимуществом этой практики является то, что люди, участвующие в отборе, могут заранее знать соискателей на должность, их качества как специалистов. Что, однако, может быть и недостатком. Далее рассмотрим такой метод, как подбор персонала с помощью неформальных связей между работниками. Отдел кадров может обратиться за помощью к сотрудникам организации и провести неформальный поиск среди родственников и знакомых. Этот метод является довольно интересным, по следующим причинам: − во-первых, у него низкая стоимость, − во-вторых, достаточно высокая степень совместимости претендентов с организацией благодаря их близким отношениям с представителями организации. Его недостатки обусловлены «неформальностью»: − обычные сотрудники не являются профессионалами в области подбора специалистов, далеко не всегда имеют необходимую информацию о рабочем месте, − часто предвзято относятся к потенциалу близких им людей. Использование только этого метода привлечения претендентов может также привести к развитию семейственности и кумовства. Слайд 19 Самопроявившиеся кандидаты представляют ещё один метод набора персонала из внутренних источников. Самостоятельные кандидаты – это люди, которые самостоятельно осуществляют поиск работы, не обращаясь в агентства или службы занятости; они сами звонят в эту компанию, присылают свои резюме и так далее. Самостоятельные кандидаты подают заявление в конкретную организацию, в которой они хотели бы работать, что, как правило, связано с ее лидирующим положением на рынке. Даже если в настоящее время организация не испытывает потребности в услугах такого кандидата, информацию о них все равно стоит хранить, чтобы в случае необходимости их можно было привлечь к работе. Многие организации проводят дни открытых дверей и участвуют в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения самостоятельных кандидатов. Буквально в любую компанию поступают письма, телефонные звонки и другие запросы от людей, ищущих работу. Не имея на данный момент потребности в их рабочей силе, организация не должна просто отказывать им в этом. Необходимо вести базу данных об этих сотрудниках, потому что их опыт и навыки могут пригодиться в будущем. Ведение такой базы не требует значительных затрат и дает возможность иметь под рукой представительный резерв соискателей. Этим резервом не следует пренебрегать. Есть два качества, которые указывают в пользу соискателей: − они обычно что-то смыслят в деятельности предприятия, − у них, скорее, внушенное чувство лояльности к фирме. Чтобы иметь больше самостоятельных кандидатов, некоторые компании организуют «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих ознакомиться со своей продукцией, производственными помещениями, условиями работы и так далее. Слайд 20 С целью повышения эффективности внутренних источников, необходимо организовать активную работу по проведению таких мероприятий, как «Дни открытых дверей», практики и стажировки, «Дни карьеры». Укажем также использование внутрикорпоративной доски объявлений, корпоративных газет, корпоративных профессиональных конкурсов. Очень полезными мероприятиями в этом направлении будут разработка программы «быстрой» карьеры и организация информационных встреч с потенциальными кандидатами на вакантные должности. Представим краткую характеристику некоторых мероприятий. День открытых дверей активно используется корпоративным пиаром для развития хороших отношений с местными жителями, местными органами власти и средствами массовой информации. Этот вид пиар-деятельности особенно популярен в коммерческих организациях, вовлеченных в бизнес с высоким уровнем риска. Следует отметить, что корпоративный пиар постоянно находится под пристальным вниманием общественности, если не под огнем критики с ее стороны. Например, транспортные, химические, табачные и энергетические компании особенно активно используют корпоративный пиар. Однако они традиционно ассоциируются в общественном мнении с экологическими катастрофами и негативным влиянием на окружающую среду, а также с губительным влиянием на состояние здоровья человека. Слайд 21 Демонстрация открытости, готовности к диалогу и осознания своей социальной ответственности перед обществом этими коммерческими организациями на Днях открытых дверей помогает решить сразу несколько важных проблем. Во-первых, участники Дня открытых дверей детально знакомятся с набором дорогостоящих мер, направленных на снижение вредного влияния на окружающую среду. Во-вторых, вклад бизнес-структуры в бюджет и социально- экономическое развитие региона фиксируется цифрами и фактами. В-третьих, создаются рабочие контакты с местными жителями с точки зрения будущей занятости по мере расширения деятельности компании в регионе. Несомненно, Дни открытых дверей являются одним из наиболее эффективных инструментов влияния на местное общественное мнение. Следует иметь в виду, что данный инструмент может предотвратить возникновение серьезных кризисных или проблемных ситуаций. Следующим мероприятием, влияющим на повышения эффективности внутренних источников, являются «Дни карьеры». Подобный способ поиска работы эффективен прежде всего для учащейся молодежи. В какой-то день и время, в заранее определенном месте встречаются представители различных компаний и студенты. Проходят презентации компаний, после чего кандидаты получают уникальную возможность заполнить анкеты на стендах тех компаний, чья работа кажется им наиболее привлекательной. Преимущества данного вида поиска работы заключаются в следующем: Во-первых, у потенциального кандидата есть возможность узнать дополнительную информацию о компании, которая его интересует, из прямого общения с ее представителем. Во-вторых, компания осознает следующий факт. То, что кандидат выпускник или ещё студент, отсутствие у него серьезного опыта работы или возможности работать на полную ставку, не является непоправимой слабостью в резюме данного кандидата. В-третьих, у потенциального кандидата есть возможность оставить сведения о себе сразу в нескольких организациях. Слайд 22 Далее обозначим недостатки мероприятия «Дни карьеры»: − В этом типе мероприятий участвует очень ограниченное количество фирм из общего числа существующих. − Частота проведения «Дней карьеры» имеет сезонные колебания: максимум в конце и начале учебного года. − Некоторые фирмы участвуют в таких мероприятиях скорее по имиджевым причинам, и потенциальный кандидат не можете ждать продолжения взаимодействия. Мероприятие программы быстрой карьеры также оказывает существенное влияние на повышение эффективности внутренних источников. Как сделать карьеру? Этот вопрос задают себе не только вчерашние выпускники, но и вполне состоявшиеся профессионалы, ведь многие люди годами работают на одном и том же месте и не могут продвинуться по службе. И здесь будет уместно обозначить, что трудности карьеры заключаются в следующем: − жесткая конкуренция и острая борьба интересов; − большая стрессовая нагрузка и необходимость быть всегда начеку; − нужно иметь много специфических навыков и постоянно развиваться; − сложно выбрать оптимальную стратегию карьерного роста; − нужно поддерживать свой авторитет и быть на виду у руководства. Следует отметить, что программы быстрой карьеры формируют в подсознании потенциального кандидата достаточно большое количество различных установок. Слайд 23 Рассмотрим семь основных установок, которые могут быть сформированы программой быстрой карьеры. Первой установкой является развитие навыка быстрой адаптации в любом коллективе. Суть её заключается в том, что каждый коллектив уникален, кроме того, он периодически изменяется – кто-то уходит, кто-то приходит. Поэтому важно уметь адаптироваться к любым условиям. Смысл второй установки – развитие навыка эффективной самопрезентации – состоит в ответе на вопрос, как получить повышение. В первую очередь нужно уметь показать себя с самой хорошей стороны, дать руководству понять, что такой кандидат, как вы, – ценный сотрудник, вы имеете большой потенциал, а на более высокой должности принесете максимум пользы. Третья установка заключается в развитии деловых коммуникативных способностей: – уметь грамотно и конструктивно общаться; – налаживать полезные деловые связи и просто хорошие отношения с коллегами; – разрешать конфликты; – доносить свою точку зрения; – убеждать в своей правоте. Все это возможно только при наличии хорошо развитых коммуникативных способностей. Позитивный настрой и стрессоустойчивость составляет суть четвертой установки, сформированной программой быстрой карьеры. Высокая рабочая нагрузка, авралы, переработки, а также зависть и враждебные действия других претендентов, связанные с повышением, способны кого угодно выбить из колеи и даже подорвать здоровье. В таких условиях без мощного позитивного настроя и железной стрессоустойчивости никак не обойтись. В качестве пятой установки рассматривают мотивацию, настойчивость и пробивные способности. Людей, легко и уверенно двигающихся вверх по карьерной лестнице, отличает невероятная настойчивость, постоянная самомотивация и умение «открывать любые двери». Слайд 24 Шестая установка, сформированная программой быстрой карьеры, состоит в стремлении к профессиональному росту. Представьте себя на месте руководителя. Кого бы вы захотели продвинуть по службе? Очевидно, того, кто является самым опытным работником. Ведь если человек знает свою работу от и до, то на него можно положиться. Он не наделает глупых ошибок. Он знает, какие методы работают, а какие нет. Таким образом, чем выше профессионализм, тем больше шансы на повышение. И, наконец, седьмая установка – подсознательный поиск наиболее эффективных действий. Наверняка для многих знакома ситуация, когда человек прилагает огромные усилия для достижения какой-то цели, но все без толку. А другой человек достигает той же цели буквально играючи. Почему так происходит? Один делает много, но это не те действия, которые нужны. А тот другой делает мало, но именно то, что дает максимальный эффект. Но как выбрать такое сверхэффективное действие среди десятков, а то и сотен вариантов? Продумать все сознательно действительно очень сложно, а вот подсознание справляется с этим легко. Таким образом, следует иметь в виду, что основные установки, сформированные программой быстрой карьеры, оказывают существенное влияние на подсознание потенциального кандидата. И от того, какие установки у кандидата будут сформированы, зависит факт выбора им той или иной компании для дальнейшего трудоустройства. В связи с этим одной из важнейших задач руководства компании и менеджера по персоналу является качественная организация рассмотренных выше мероприятий по повышению эффективности внутренних источников. Слайд 25 Рассмотрим более подробно преимущества и недостатки внутреннего найма. Наём внутренних кандидатов может быть более эффективным, чем набор внешних, по следующим причинам. Во-первых, можно сократить время найма. При внешнем найме команды по найму находят кандидатов либо путем поиска поставщиков, либо путем объявления вакансий. Затем соискателей оценивают. Если кандидат соответствует требованиям должности, ему предлагают занять вакантное место в организации. Все это требует времени. И наоборот. Внутренние кандидаты уже являются частью организации, поэтому в этом случае меньше времени затрачивается на поиск и вовлечение нужных кандидатов. Вторая причина эффективности внутреннего найма состоит в том, что оценивать внутренних кандидатов легче. Это обусловлено следующим. Кандидатов предварительно проверяют на соответствие принципам корпоративной культуры конкретной организации. Организации известны сильные и слабые стороны соискателя. Не всегда могут потребоваться полные собеседования с руководителями. Например, если перемещение происходит в пределах своего отдела, руководитель отдела уже знает кандидата. Все это сокращает время, затрачиваемое на каждый этап найма, и общее время найма. Третья причина эффективности внутреннего найма – сокращение времени адаптации кандидата. Каждому нужно время, чтобы приспособиться к новой роли, но внутренние сотрудники вовлекаются в работу быстрее, чем внешние, потому что они: − знают условия работы компании, − могут уже знать содержание и контекст своих новых ролей, если они переходят в одну и ту же команду или в аналогичную. Например, продавец становится менеджером по продажам. Слайд 26 Эффективность найма из внутренних источников также подтверждает следующие его преимущества. Снижение расходов на наём. Так, исследования показали, что внешний наём может стоить в 1,7 [одну целую семь десятых] раза дороже, чем внутренний. Еще одно преимущество – повышение вовлеченности сотрудников. Продвижение дает понять, что вы цените своих сотрудников и хотите инвестировать в них. Предоставление сотрудникам больше возможностей для карьерного роста или даже возможность перехода на другие должности того же уровня, которые могут их заинтересовать, способствует повышению морального духа сотрудников. Далее рассмотрим недостатки внутреннего найма, которые могут проявиться в следующем. Возможно негодование среди сотрудников и руководителей. Сотрудники, которых рассматривали на ту или иную вакансию, могли чувствовать обиду, если в конечном итоге наняли коллегу или внешнего кандидата. Кроме того, менеджеры часто чувствуют себя неловко, теряя хороших членов команды, и могут даже зайти так далеко, что помешают процессу перевода или продвижения по службе. Как следующий недостаток внутреннего найма назовем напряженную командную атмосферу из-за конкуренции. Еще один недостаток состоит в том, что перевод на новое рабочее место не решает проблемы со штатом сотрудников компании. Кроме того, недостатки внутреннего найма повышают вероятность негативного отношения к сотруднику со стороны бывших коллег. Для руководителя негативная сторона может проявиться в виде затруднения для отказа сотруднику, имеющему длительный опыт работы в организации. Недостатки внутреннего найма также проявляются в опасности возникновения сложных взаимоотношений между сотрудниками. Слайд 27 Временное затишье в возникновении новых идей и новаторской мысли также представляет определенную проблему внутреннего найма. Одним из самых распространённых недостатков найма из внутренних источников является то, что выбор кандидатов на вакантные должности невелик. Ещё одним минусом найма из внутренних источников является то, что заполнение вакансии уже работающими в организации сотрудниками может привести к застою в корпоративной культуре. Негибкая культура будет более проблематичной на руководящих должностях, где сотрудникам, возможно, придется выступать за изменения и улучшения вместо того, чтобы полагаться на устоявшиеся неэффективные методы. Следующий недостаток внутренних источников заключается в возникновении панибратства при решении, например, коммерческих вопросов. И это можно объяснить тем, что только вчера кандидат в начальники был на одном уровне с коллегами. Также следует отметить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации, которые необходимы для перевода на вышестоящую должность, влекут за собой дополнительные затраты. А это, в свою очередь, указывает ещё на один минус в использовании внутренних источников. К ряду других недостатков привлечения персонала из внутренних источников можно отнести: − перевод работника из одного отдела в другой для заполнения вакансии в другом отделе может привести к тому, что определенная область работы может стать уязвимой; − необъективный выбор, связанный с боязнью обидеть квалифицированного сотрудника, а также из-за личной симпатии или неприязни. Слайд 28 |