Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
 Скачать 3.94 Mb.
|
|
11.2. Органические функции руководителя Необходимо рассмотреть, какие функции легче выполнить руководителю подразделения учреждения, чем члену коллектива, не являющемуся руководителем. Ответ на этот вопрос не прост, так как руководители различных подразделений учреждения выполняют множество всевозможных функций и осуществляют их многими способами. Аналогия или даже идентичность функций руководства, о которых много пишется в литературе (преимущественно указывались планирование, организация, мотивация, координирование), представляется поверхностной. В общих рассуждениях следует говорить скорее о типах функций управления, нежели о самих функциях. Эти последние удается определить только по отношению к конкретному посту руководителя. В рамках одного и того же традиционного типа функций управления существуют большие различия, обусловленные особенностью конкретных постов, а не различием типов функций на этих постах. Прежде чем подойти к установлению нескольких типов органических функций управления, необходимо остановиться на некоторых чертах, характеризующих пост руководителя. Первая из них состоит в том, что руководитель любой организации — единственный человек в ней, имеющий как бы двойную принадлежность. Он является не только работником данной организации, одновременно он входит в состав органа управления более высокого порядка. Суть второй отличительной черты состоит в следующем: руководитель учреждения — единственный человек, которому поручена забота не об одном участке учреждения, а обо всем учреждении как целой единице. Третья специфическая черта заключается в том, что человек, занимающий пост руководителя, имеет больше возможностей, чем другие сотрудники учреждения, завоевать и Сохранить самый высокий авторитет. Это отнюдь не означает, что руководитель всегда обладает им. Если допустить, что в учреждении имеется два человека с примерно одинаковыми личными достоинствами, причем один из них — руководитель этого учреждения, то ему и будет принадлежать при прочих равных условиях больший авторитет. Идею, что высокий пост является одним из важнейших факторов, на котором основывается управление, развивают и аргументируют многие авторы. Есть основания утверждать, что до слушателей тем лучше доходят идеи и убеждения (мы абстрагируемся в данном случае от степени их соответствия истине), чем больший служебный пост занимает выступающий. Коротко охарактеризовав некоторые специфические черты поста руководителя, обратимся к вопросу о том, какие типы функций легче исполнять руководителю учреждения, нежели другому сотруднику. Конечно, такие, специфика которых этому способствует, например следующие функции:
Перечень органических функций каждый руководитель должен сформулировать для себя, что облегчает проверку, не упущено ли что-либо существенное. Кроме того, руководитель, сравнивая перечень органических функций с тем, что он фактически делает, легко может установить, как много времени он тратит на работу, не имеющую ничего общего с его органическими функциями, и которую он может передать для исполнения своим подчиненным. Эту мысль можно формализовать: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью провалить дело». Освобождение от функций, не являющихся органическими, позволяет руководителю управлять большими коллективами и, следовательно, создает условия для организации деятельности крупных коллективов, благоприятствуя тем самым установлению более рациональной структуры аппарата управления. Если состав органических функций не соответствует перечню задач и обязанностей, формально предусмотренных для данной должности, то это означает, что органические функции были намечены нерационально. В этом случае следует (в рамках возможности заинтересованных лиц) предпринять шаги, направленные на приведение организации рабочего места в соответствие с его органическими функциями. Бывают случаи, когда для данной руководящей должности вообще невозможно найти органические функции, так как каждая из предусмотренных для этой должности функций может быть в равной степени хорошо или даже лучше осуществлена на низшем или высшем уровне управления. Это означает, что данная руководящая должность не нужна, не имеет рационального основания для существования и должна быть ликвидирована. Независимо от общих принципов можно считать целесообразным, чтобы должности руководителей имели жестко лимитированный весьма узкий круг неуправленческих функций. Это необходимо для углубления знания ситуации на других участках работы, так как одни и те же проблемы по-разному представляются сверху, с позиций начальника, и со стороны, с позиций коллег. Иногда оценка какой-то проблемы коллегой является важным фактором поддержания психологического контакта с коллективом. Примеры важнейших типов органических функций управления. Здесь коротко освещены следующие органические функции управления: повышение квалификации работников, формирование политики подчиненного подразделения учреждения, согласование интересов разных уровней управления, обеспечение гомеостазиса и мотивации. В предыдущих разделах говорилось о типе органических функций, характеризующихся тем, что они требуют большого авторитета руководителя. Одной из важнейших проблем, надлежащее решение которой в значительной степени зависит от того, получит ли она поддержку со стороны руководителя учреждения, является создание таких условий и атмосферы, которые способствовали бы постоянному повышению квалификации персонала. Тут совершенно недостаточно, чтобы в должностных инструкциях для каждого рабочего места предусматривалась обязанность совершенствовать профессиональный уровень. Под напором текущих дел этот принцип вопреки установке легко может превратиться в мертвую букву, если четкая позиция и авторитет руководителя не вдохнут в него жизнь. Обязанность непрерывного повышения квалификации работниками всех профессий, а следовательно, и управленческого звена является чрезвычайно важной потому, что мы живем в эпоху неконтролируемой инфляции знаний. Никогда еще человечество не переживало такого периода, как настоящий, когда основательно подготовленный специалист, несколько лет не пополняющий и не обновляющий профессиональных знаний, по существу, становится безграмотным, так как его старые знания делаются бесполезными. Целесообразным представляется предложение о введении для работников органов государственного управления периодических экзаменов в целях установления, могут ли они и дальше выполнять свою работу с учетом изменившихся условий. Человек, который не может пользоваться новыми методами, часто занимает консервативную позицию по отношению к действительности и начинает опасаться всего нового. Таким образом, имеется достаточно оснований, чтобы заботу об активизации постоянного совершенствования профессиональных знаний сотрудников включить в состав главных органических функций каждого руководителя. «Работа организатора в значительной части своей есть работа педагога...»56 — это уже давно подмечено отечественными исследователями.
К органическим функциям руководителя следует отнести также действия по обеспечению гомеостазиса организации. Их сущность состоит в заботе о сохранении устойчивости учреждения в изменяющихся обстоятельствах. Приведем пример, хорошо известный практикам. Получено распоряжение высшей инстанции о поручении новых трудоемких задач низшему звену (в ходе децентрализации). Какие Б этом случае следует предпринять действия для обеспечения гомеостазиса, чтобы ситуация в заинтересованном подразделении существенно не ухудшилась? Руководство учреждения одновременно с постановкой новых задач должно предусмотреть соответствующее увеличение штатов сотрудников, которые будут выполнять эти задачи. • Функция мотивации работников важна настолько, что ей посвящен особый раздел. Здесь же мы только коснемся этой органической функции. Положительная мотивация заключается в создании у коллектива убеждения, что самый правильный путь удовлетворения индивидуальных потребностей и стремлений состоит в хорошей работе на благо своего учреждения. Действия руководителя группы людей, которые не отождествляют в какой-то мере личные и профессиональные интересы с развитием и благополучием своей организации, напоминают действия плохого водителя автомобиля, толкающую машину силой своих мышц. Люди, интегрированные со своей организацией, люди с позитивной мотивацией работают охотно, для успеха дела достаточно хорошо руководить ими. Бензин для автомашины то же, что для учреждения позитивная мотивация работников, говоря словами классиков менеджмента. Факторы, определяющие методы работы руководителя. После составления перечня органических функций собственной должности, после согласования его по мере возможности с официально установленным кругом задач третьим последовательным шагом руководителя должно быть определение значения каждой функции, если это не было уже учтено в описании рабочего места. Ведь зачастую руководители искажают пропорции своей деятельности, отдавая вследствие склонностей и симпатий предпочтение одним своим обязанностям за счет других. Поэтому анализ значимости отдельных органических функций, рассматриваемый как исходный пункт при планировании собственной деятельности руководителя, очень важен. Приведем несколько практических указаний, касающихся планирования работы руководителя в рамках его отдельных органических функций. Стратегический фактор. Для того чтобы организация могла полностью использовать рабочую силу и материальные ресурсы, все факторы, которыми она располагает, должны находиться в определенных пропорциях. На четкую деятельность учреждения определяющее влияние обычно оказывает самый слабый фактор, т. е. такой, который лимитирует возможности всей деятельности. В теории управления этот фактор называется стратегическим. Именно он в меньшей или большей мере исключает возможность полного использования остальных факторов. Каждый руководитель должен так планировать и организо вывать свою работу, чтобы иметь время и возможность сконцентрировать внимание на выявлении и укреплении последовательно возникающих стратегических факторов. Руководитель должен научиться предвидеть их появление. Существует и другой аспект данной проблемы. Иногда решение одной из задач, входящих в обязанность руководителя, облегчает решение остальных. Тогда именно эта задача представляет своего рода стратегический фактор, с которого и следует начинать. Будучи председателем СНК, В. И. Ленин указывал на необходимость правильного определения основного звена в цепи задач, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь, т. е. задачи остальные решать с меньшей затратой сил. Срочность или важность. Часто руководители (и не только они) не в состоянии правильно определить, что решать в первую очередь: то, что срочно, или то, что важно. Такой вопрос не возникнет, если установленный в дисциплинарном порядке срок связан со значением проблемы. Но так бывает не всегда. Тогда решение срочных вопросов вытесняет с повестки дня вопросы значительно более важные, но не ограниченные определенными сроками. В этом случае надо учитывать, что неразрешенные важные вопросы накапливаются и существенно дезорганизуют ход текущих дел, а в конце концов и решение тех срочных вопросов, которым отдавалось предпочтение. Однако такая ситуация возникает не сразу, а по прошествии определенного времени и часто проходит мимо нашего внимания. Предлагается следующий подход: каждый руководитель в своем бюджете времени (например, недельном) должен иметь определенные часы, предназначенные исключительно для рассмотрения важных вопросов, не имеющих точно установленных сроков. Мы считаем это важным элементом организации работы руководителя. Проблемы или симптомы. В работе многих руководителей ежедневно возникают сложные вопросы, не терпящие отлагательства. Однако часто подавляющую руководителя лавину текущих работ составляет относительно небольшое число нерешенных проблем. Например: а) потребовалось срочно подготовить аналитическую записку для вышестоящего начальника; б) работа остановилась, так как в подразделении вышел из строя монитор, в котором хранилась необходимая информация; в) необходимо срочно принять решение по списанию устаревшей техники, которая, занимая место, мешает работе; г) списание (через акт специальной комиссии) и получение на складе новой аппаратуры требует времени. В результате вопрос об аналитической справке своевременно не удовлетворен. На первый взгляд это совершенно различные вопросы, а в сущности- все они проявление не решенной в свое время проблемы организации должного учета технического обеспечения рабочего места. Таким образом, речь идет о том, чтобы руководитель видел и устранял причину какого-то явления, а не тратил время на ликвидацию его последствий. Принцип сохранения свободы маневра. При организации своего труда руководитель должен выбрать соответствующий момент для выполнения определенного действия. Разъясним это на примере: предположим, нам требуется 4 ч, чтобы составить какой-то документ для конференции, которая будет проводиться через три недели; следовательно, мы имеем в своем распоряжении 21 день и в течение этого периода можем выбрать самое удобное время для составления документа. Это и есть «свобода маневра». Однако если мы не приступили к работе над документом и даже не наметили для этого соответствующего времени, то каждый прошедший день уменьшает свободу маневра. Наконец, истекло почти полностью все время, осталось только 4 ч. И тогда в силу необходимости, не обращая внимания на самочувствие (физическое и моральное), на различные препятствия, мы должны приступить к работе над указанным документом. А если работа окажется более трудоемкой, чем предполагалось ранее, и на нее потребуется не 4, а 6 ч? Откуда взять дополнительное время, когда резерва уже нет? Точное разграничение компетенций. Принципиальной обязанностью каждого руководителя является осуществление всевозможных мер, направленных на достижение максимальной четкости на всех стыках и переплетениях с кругом задач других работников. Речь идет о правильном соотношении затрат нервной энергии человеком, находящимся на руководящем посту, и обязанностей данного руководителя. Бесспорно, что человек в ежедневной работе затрачивает только часть нервных и физических сил. Это связано с условиями, в которых ему приходится действовать. Отсутствие точного распределения заданий, прав и обязанностей оказывает демобилизующее влияние. Причины этого следующие: 1) боязнь нарушить компетенцию другого работника; 2) опасение возможности дублирования; 3) ослабление чувства ответственности, если за порученное дело отвечают и другие; 4) экономия собственных сил и времени в благоприятствующих этому условиях. Разумеется, все вышесказанное относится к квалифицированным работникам, ибо работники, плохо подготовленные к занимаемым постам, считают для себя удобной неясность.поставленных перед ними задач, прав и обязанностей. Трудно говорить о неполной трате энергии, если стремлением является затрата ее минимума. Контакт с окружающей средой и вытекающие из этого выводы. Точное разграничение заданий для работников, занимающих отдельные рабочие места, в особенности руководящие, не исключает необходимости ориентироваться в том, что происходит в соседних организациях, а также делать из этого практические выводы для улучшения деятельности собственной организации. Следует принять в качестве принципа то положение, что нельзя быть хорошим руководителем, если не знаешь по возможности точно проблем, возникающих на более высоком уровне или ступени. Такое ознакомление с проблемами облегчает понимание смысла получаемых свыше указаний и благоприятствует проведению собственной линии поведения везде, где эти указания отсутствуют, не охватывают весь круг вопросов либо носят недостаточно ясный характер. Нельзя быть хорошим руководителем без знания и понимания всех трудностей и проблем подчиненных ступеней или уровней. Подобно тому как правильное управление подчиненным аппаратом требует ориентировки в том, что делается на выше- и нижестоящих уровнях, так еще в большей мере руководителю необходимо знать, что происходит в аналогичных аппаратах и на параллельных руководящих постах. Если данное учреждение имеет несколько одинаковых с его точки зрения вариантов действий, то всегда следует выбрать тот, который эффективнее поддержит действия параллельных учреждений, с которыми данная организация составляет целое высшего порядка. Непременным условием такого взаимодействия является правильная информация о положении дел в организациях, имеющих сходные компетенции. Оперативные административно-управленческие решения руководителя можно условно разделить на три группы:
Последняя группа является самой существенной при определении ценности руководящего работника. Эта группа решений весьма сложна, так как именно здесь можно натолкнуться на обвинение в превышении компетенции и во вмешательстве не в свои дела. Эти решения характеризуются еще и тем, что внешне представляются наименее срочными. Их никто не ждет либо ждет с меньшим нетерпением, чем решений по первой и второй группе. Поэтому возникает соблазн уклониться от них вообще. В связи с этим уместно поставить вопрос: когда руководителю нельзя уклоняться от таких решений? В каждом случае, когда из сложившейся ситуации вытекает, что только он обладает наибольшей возможностью принять правильное решение. В этом ответе содержится полное признание принципа соблюдения органических функций. Рабочее время руководителя и связанные с этим вопросы. Общий принцип поведения руководителей сводится к передаче подчиненным всех тех функций, которые с полным основанием не могут быть отнесены к органическим функциям данного руководителя. Этот принцип обосновывается данными о продолжительности и напряженности рабочего дня руководителей, не выдерживающими критики с точки зрения соблюдения режима труда. Различные исследования за последние годы как в России, так и в других странах неизменно показывают, что руководители в государственных или хозяйственных органах управления вопреки установленным положениям имеют более продолжительный рабочий день, чем подчиненный им персонал. Опрос, проведенный в 2003 г., показал, что руководители местных органов управления имеют рабочий день продолжительностью более 10 ч. Степень интеграции руководителей с руководимыми ими учреждениями бывает довольно значительной и более высокой, чем у остального персонала. Социологи заметили это давно. Руководитель, который собственные успехи связывает с успехами управляемого им учреждения, сейчас не редкость. Однако максимум усилий не всегда приводит к желаемому. Руководитель, который без остатка посвящает себя учреждению, работающий в нем с утра до ночи, а зачастую и в выходные дни, подрывает здоровье, можно сказать, гонится за собственной смертью, ибо приобретает вместе с опытом руководства расшатанное здоровье, раздражительность, плохое самочувствие, нервные расстройства, язвенную болезнь желудка, повышенное давление. Кроме сказанного, необходимо подчеркнуть, что чрезмерное отождествление себя со своей организацией не означает (по крайней мере в большинстве случаев) привязанности к учреждению как к чему-то абстрактному. Это скорее приверженность к конкретным ситуациям, людям, методам работы. Привычные методы действия в новых обстоятельствах могут оказаться устаревшими и непригодными. Вследствие этого возникает потребность в подборе новых специалистов, поскольку старые не в состоянии удовлетворить повышенные и изменяющиеся требования. Чрезмерно сросшийся с учреждением руководитель становится в какой-то мере рутинером. Как правило, он не может правильно оценить положение дел в своей организации, утрачивает гибкость мышления и становится тормозом для прогрессивных преобразований. Для того чтобы предотвратить последствия чрезмерной интеграции, необходимо иметь время для углубления и обновления профессиональных знаний, ознакомления с изменениями, происходящими в современно оборудованных родственных учреждениях. Однако откуда взять время на это перегруженному руководителю? Это еще один аргумент в пользу необходимости передачи подчиненным функций, выходящих за рамки органических функций управления. Все, кто изучает управленческий труд в государственных и хозяйственных органах, утверждают, что значительная часть исполняемых руководителями работ находится за пределами их органических функций. Структура затрат рабочего времени руководителя по видам работ. Перейдем к рассмотрению проблемы деления рабочего времени руководителя на столь небольшие отрезки, протяженность которых не позволяет заняться каким-либо важным делом. Общая картина представляется таким образом: если учесть время, затрачиваемое руководителем в течение продленного рабочего дня на все виды работ, и отнять от него время, проведенное на заседаниях, а остаток поделить на число выполненных работ, то окажется, что на каждый отдельный вопрос (прием посетителя, знакомство с документом, инструктаж подчиненного и т.д.) приходится от 3 до 15 мин. Нередко руководитель вынужден переключаться с одного вопроса на другой в течение рабочего дня несколько десятков раз. Расчленение управленческой работы на такие мелкие по времени отрезки, в течение которых можно только механически подписать непрочитанный документ либо в лучшем случае решить вопрос, не требующий интенсивной концентрации внимания, приводит к определенным выводам. Первый из них касается решения вопросов, которые не входят в круг обязанностей данной руководящей должности. Если они не так сложны, что достаточно 3—15 мин, чтобы с ними справиться, то, по-видимому, ими не должен заниматься человек, получающий оклад руководителя учреждения или начальника отдела. Этим еще раз подтверждается гипотеза, что руководители выполняют много функций, не входящих в круг их обязанностей. Второй вывод: руководитель, включающий в свои действия мелкие функции, не выполняет задач, вытекающих из органических функций его должности, так как он требуют концентрации внимания и размышлений. И наконец, последний вывод. «Разрывающийся на части» руководитель, мечущийся целый день между сотнями навязанных ему дел, по существу, не является руководителем, поскольку не он кем-то управляет, а им управляет лавина текущих событий. Такой руководитель не только не выполняет органических функций своей должности, но вообще не выполняет надлежащим образом ни одной функции. Проблема структуры затрат рабочего времени руководителя является, таким образом, существенным аргументом в пользу избавления от всех дел, не входящих в органические функции управленческой должности. К этому следует добавить еще одно соображение. Если умственная работа должна быть полноценной, то это возможно лишь в условиях максимальной концентрации внимания на рассматриваемой проблеме. Тот кто каждые несколько минут должен менять предмет своих раз-ь1Ц1лений (когда одна мысль гонит другую), не в состоянии мобилизоваться и работает ниже уровня своих возможностей. Следовательно, руководитель, который много раз в течение дня меняет ход своих " ь1СЛей и предмет интересов, теряет огромный процент нервных интеллектуальных сил. Вторая закономерность состоит в том, что дробление рабочего времени руководителя на мелкие отрезки вызывает стирание разницы в количестве времени, посвященном мелким вопросам и важным проблемам. Это происходит потому, что время, затрачиваемое на мелкие вопросы, например на прочтение половины страницы текста, не поддается сокращению или в лучшем случае может быть сокращено весьма незначительно. А время, затрачиваемое на рассмотрение трудоемких вопросов, например на ознакомление с новым обширным положением, можно относительно произвольно сократить (от 15 мин до 15 ч). Следовательно, от попытки втиснуть в короткие отрезки дня разные текущие вопросы непропорционально сильно страдают важные и трудоемкие вопросы, что чрезвычайно отрицательно сказывается на общем уровне работы руководителя. Все это подтверждает необходимость избавления руководителей от дел, выходящих за пределы их органических функций. Определение функций заместителя. Институт заместителей обычно строится по одному из следующих вариантов. Вариант I. Руководитель с несколькими заместителями. Пример: руководитель, которому подчинены шесть руководителей, имеет трех заместителей, каждому из которых подчиняются по два руководителя низшего ранга. Старший руководитель управляет группой заместителей. Существенное отличие от этого варианта представляет собой другой, когда руководитель всего учреждения в таких же условиях, как и выше, имеет не трех, а двух заместителей и берет на себя роль третьего заместителя. Тогда он выступает в двух ролях: а) руководителя всего учреждения; б) руководителя части учреждения наравне со своими заместителями. Вариант II. Руководитель с одним заместителем. Пример: все учреждение разделено на две части; руководитель управляет одной из них, а руководство другой поручает заместителю. И здесь руководитель выступает в двойной роли: руководителя всего учреждения и его части. Вариант III. Распределение по проблемам. Исходя из того что проблемы распределены не всегда и не в полной мере в соответствии с организационной структурой, основой разделения управления между Руководителем и его заместителями являются не организационные подразделения, а исключительно проблемы. Такой вариант возникает относительно редко. Следует отчетливее подчеркнуть, что вопреки номенклатуре ни в одном из описанных вариантов нет заместителей в собственном смысле этого слова. То, что приводилось выше, представляет собой определенный уровень иерархии (полный или неполный), замаскированный неправильным употреблением, а вернее, расширительным толкованием термина «заместитель». Ситуация, когда руководитель выступает в двух ролях, имеет следующие недостатки. Во-первых, руководитель является начальником для самого себя (разумеется, здесь имеется в виду только основная деятельность. Ибо если руководитель учреждения держит под непосредственным контролем какой-либо отдел, обслуживающий все учреждение, например плановый отдел или отдел кадров, то в этом случае не возникает положения, когда он является начальником для самого себя). Мы не касаемся такой ситуации с точки зрения принципов контроля исполнения: они хорошо известны и очевидны. Речь, скорее, идет об определенных психологических аспектах. Как правило, руководитель всего учреждения распределяет в его рамках как задания, так и средства для их выполнения. Можно ли утверждать, что это распределение осуществляется абсолютно объективно? Можно ли быть уверенным в том, что та часть учреждения, которой непосредственно управляет руководитель, не находится в привилегированном положении по сравнению с теми частями, управление которыми поручено заместителям. Во-вторых, руководитель учреждения будет значительно больше уделять внимания тем подразделениям, которыми он руководит лично, нежели остальным. А ведь из сущности органических функций должности руководителя вытекает, что человек, отвечающий за все учреждение в целом, должен равномерно интересоваться положением дел во всех его составных частях, концентрируя внимание на стратегических направлениях, выделенных с точки зрения соблюдения интересов учреждения в целом. Некоторые авторы обращают внимание на то, что руководитель, который передал часть учреждения в управление заместителю, а сам руководит оставшейся частью, иногда теряет ориентацию в области проблематики, управляемой его заместителем, и становится зависимым от него. Это свидетельствует о нездоровой ситуации. Все решения, в которых мы имеем дело с несколькими заместителями, следует рассматривать как соответствующие нормальной иерархической структуре. Остановимся на варианте с одним заместителем как он должен выглядеть? Как должны формироваться отношения руководитель — заместитель руководителя? На наш взгляд, так как формируются отношения капитана корабля со штурманом. Управ ляет капитан кораблем? Разумеется. Управляет ли кораблем штурман? да. Каждый из них управляет кораблем как целым, не разделяя его на ^дельные части. Разве они мешают друг другу, не имея разграниченных обязанностей? Конечно, нет! Каждый из них ведет корабль как единое целое, выполняя совершенно разные работы. Порт, куда должен следовать корабль, указывает капитан. Поправки курса, который меняется под влиянием ветров, морских течений, необходимости обойти ледовые поля, коралловые рифы и т. п., — задача штурмана. Возвращаясь к проблемам административного управления, можно сказать, что заместитель должен руководить всем организационным целым и по возможности полностью освобождать руководителя от обычных хлопот, которыми изобилует текущий рабочий день. Даже наилучшим образом организованное учреждение без ежедневной «смазки шестеренок» не будет в состоянии нормально функционировать в течение длительного времени. Такого типа мероприятия требуют много времени. Руководитель, освобожденный от них, получает возможность сосредоточиться на основных проблемах. Здесь мы подошли к принципиальному моменту нашей концепции: чем лучше разработаны основные проблемы (т. е. направления, формы, методы действий, политика структурного подразделения или всего учреждения), тем шире возможности предоставления самостоятельности подчиненному персоналу, так как имеется больше гарантий, что это не вызовет дезорганизации. Получив самостоятельность, персонал учреждения отнимает меньше времени у руководителей. В результате один руководитель и один заместитель, освобожденные от текущих дел, будут все более успешно справляться с управлением учреждением. При таком положении не создается дополнительной ступени управления, не удлиняются информационные каналы, так как большинство текущих вопросов решается на уровне заместителя (а проблемы принципиального значения вообще его не касаются). В этой ситуации мы не делим управление на два уровня. Оно выступает одной ступенью с четким разделением труда. Остановимся на вопросе о том, что является подоплекой неправильного назначения заместителей, создания из них дополнительного Уровня управления. Причины этого следует искать в слабой общей Квалификации руководителей, которые не в состоянии представить себе управленческие функции иначе как в форме наблюдения за мелочами, что было названо ранее «смазкой шестеренок». Если бы руководитель именно эти функции передал заместителю, то у него остались бы только органические функции, о которых говорилось выше. К их осуществлению слабый руководитель не подготовлен, так как либо их не понимает, либо не способен выполнять их. Следовательно, он не может использовать заместителя иным способом, нежели выделив ему часть учреждения. Можно привести много примеров неудачных действий руководителей в отношении использования заместителей. Так, большинство заместителей не замещают руководителей во время отпусков и не получает их полномочий, а дела, которые можно решить в обычном порядке, ожидают возвращения начальника из отпуска. В этом проявляется принципиальное непонимание сущности государственного управления, органы которого должны функционировать без перерывов. Здесь необходимо еще раз вспомнить о принципе автоматической замены отсутствующих работников. Что можно сказать о технике замещения отсутствующих в отделе, руководитель которого не умеет организовать свое замещение? Если объяснение заключается в отсутствии квалификации у заместителя, то следует задаться вопросом, как в данном отделе осуществляется принципиальная органическая функция руководителя — непрерывное обучение и подготовка персонала, коль скоро руководитель настолько не интересовался повышением квалификации ближайшего сотрудника — собственного заместителя, что ему невозможно поручить функции руководителя на время своего отпуска. Если попытаться определить типы органических функций заместителя, то нетрудно прийти к выводу, что его задача состоит в следующем: 1) освобождать руководителя, которого он замещает, от повседневной рутинной работы и мелочей, с тем чтобы создать ему возможность сконцентрировать внимание на основных проблемах руководства учреждением; 2) полностью замещать руководителя во время его отпуска, дабы не допустить перерыва в работе; 3) вникая в проблематику управления всем учреждением, готовиться к тому, чтобы в будущем занять руководящую должность. В рамках этих трех типов функций для каждого учреждения — будь то территориальный орган управления или предприятие — следует установить для заместителя правильные задачи. К сожалению, зачастую в административных органах штатный заместитель не выполняет своих органических функций. Следует добавить, что плохо ориентированный заместитель перестает играть какую-либо роль в расширении потенциального диапазона управления, не являясь «фактором вспомогательного персонала*. |