Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
 Скачать 3.94 Mb.
|
Тема 13. Культурная составляющая системы государственно-административного управления
13.1. Методология проблемы Предлагая культурологический срез анализа системы административного управления, мы исходим из убеждения относительно роли культуры как системообразующего, интегрирующего феномена общества. Культура управления как составляющая системы во многом определяет ее целостность, организованность, зрелость; представляет собой субъективный фактор госуправления — определенное слияние интеллекта и действий, «материализацию» сознания. Этот фактор отражает способность государственных служащих адекватно реагировать на происходящие изменения в экономике, социальной и культурной сфере и при этом обеспечивать устойчивость в управлении, своего рода управленческую преемственность, не рвать оправдавшие себя «нити» управления, учитывать положительный и отрицательный опыт. Термин «профессиональная культура управления» не закреплен в словарях, имеет множество синонимов (управленческая культура, профессионально-нравственная культура труда, профессиональная этика, профессионализм и т.д.), его можно встретить на страницах экономической, социологической, политической, культурологической литературы. Профессиональная культура управления имеет свою специфику, что позволяет ее выделить как относительно самостоятельное явление, имеющее свои закономерности организации, развития. Она характеризует поведение и отношения людей одной из малых социальных групп, но в то же время распространяется на все другие явления в обществе. Потому-то вопрос о том, насколько адекватно ситуации в обществе происходит становление новой культуры управления, волнует не только специалистов, исследователей и профессионалов-управленцев, но и всех тех, кто так или иначе находится в системе общественных отношений, в орбите управления. Как подсистему государственного управления профессиональную культуру управления следует отнести к системам «неравновесным», с преобладанием субъект-объектной направленности. Обобщая сущностную характеристику профессиональной культуры управления, выделим три важные ее составляющие:
Система профессионально-управленческой культуры может быть понята и изучена на основе анализа трех ее уровней: на общенациональном уровне государственной службы как публично-правового института и носителя специфической корпоративной культуры; на уровне госучреждения с его стилем работы, который нормируется из совокупности принятых устойчивых образцов административной этики, социально-политических ценностей и правовых норм, накопленных коллективом традиций, прошлого опыта и современных ориентации, т. е. организационной культуры; на уровне личности государственного служащего, культура которого вмещает в себя определенную совокупность профессиональных качеств и свойств, убеждений, знаний и навыков, определенный репертуар управленческих технологий. 13.2. Организационная культура и ее роль в формировании дееспособного коллектива государственного органа 13.2.1. Понятие организационной культуры Организационная культура понимается как характеристика системы взаимоотношений, связывающей индивидов, принадлежащих к определенной группе, персоналу и через это — к общей культуре данной организации. Каковы бы ни были отношения по службе, по вертикали и горизонтали взаимодействия персонала, они не могут быть бескультурными, поскольку все, что предпринимается в сфере управляющего воздействия на людей, прямо относится к культуре. Иной вопрос — какова характеристика этой культуры, каков ее уровень. Можно принудить человека к какому-то действию, но можно увлечь его идеей этого действия, мобилизовать его через стимулирование и убеждение. Осознание организационной культуры как способа управленческой деятельности требует подчеркнуть, что она имеет предпосылки в коллективном «самосознании», архетипы которого влияют на организационное поведение. В подсознании руководителей управления (политических и административных должностных лиц, специалистов всех категорий, менеджеров, работников технического обеспечения) выстраиваются все основные идеи и модели участия в управленческой деятельности, определяющие эффективность работы государственной организации. Уровень организационной культуры во многом, если не в основном связан с тем, как организована деятельность персонала, какова степень включенности в нее творчества служащих и каков его результат, каково самочувствие человека, занятого управленческим трудом, и каково влияние результатов его труда на самочувствие других людей, какими нормами и ценностями руководствуются служащие и каковы результаты, производимые ими, — все это производное организационной культуры государственного учреждения и профессиональной культуры служащих как составной ее части. Итак, организационная культура государственного учреждения — это сложная система, компонентами которой являются:
— определенный образ жизни членов данной организации. Рассмотрим эти составляющие подробнее.
Чиновники часто оказываются в таком положении, когда приходится проявлять предпочтение или решать одни назревшие проблемы раньше других. Каких ориентиров должны придерживаться чиновники в этих случаях: должны ли они руководствоваться какими-то общими правилами или своей интуицией? Наверное, ответ связан с тем, каких ценностей придерживаются государственное учреждение и чиновники, конкретные лица, принимающие решения. Разумеется, широкие обобщения вряд ли возможны, поскольку государственные учреждения имеют дело с огромным разнообразием проблем, решений, инструкций, видов деятельности. Законы часто относятся к совершенно конкретным организациям (например, к местному самоуправлению или природоресурсам) и могут быть применены только к конкретным органам. Различные организационные нормы разрабатываются конкретными учреждениями и, следовательно, меняются в зависимости от того, какое учреждение их разработало. Учреждения, группы учреждений развивают свою собственную культуру, свои нормы и ценности, что оказывает влияние на «конечный продукт» этих учреждений. Дифференцированность государственной сферы означает, что в работе государственных учреждений существуют значительные вариации, и поэтому невозможно сформулировать некие общие правила. Ценности, свойственные государственным учреждениям, могут отчасти рассматриваться как производные от ценностей общества в целом. Однако можно выявить некоторые идеи, положенные в основу управленческих теорий. Доминирующие ценности как фактор организационной культуры. Ценности — это набор наиболее важных предпочтений, принимаемых членами организации и задающих людям ориентиры их поведения и действий. В свое время известный социолог Питирим Сорокин утверждал, что «именно ценность служит основой и фундаментом всякой культуры»159 Основу культуры государственной службы составляют ценности, имеющие долговременное значение, они не сводятся к количественным показателям, а характеризуют в большей степени качественно, задают смысл деятельности госслужащих. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор. Ведущую роль в культуре органов управления играют организационные ценности, т. е. предметы, явления и процессы, направленные на обеспечение деятельности госслужащих и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации: коммуникабельность, профессионализм, культура делового общения, гласность, система принятых на государственной службе представлений, норм поведения, ритуалов. Ценности субъективного характера, или ценностные ориентации, которых придерживается госслужащий в своей деятельности, — одна из ведущих категорий организационной культуры. Идейно-политические цели, нравственные приоритеты ориентируют служащего на то, какое поведение в организации является допустимым или недопустимым. Ценности, ценностные ориентации трансформируются в принципы государственного служащего и отражают факт его высокой гражданской и профессиональной зрелости. Честность и некоррумпированность. К сожалению, Россию относят к числу стран, в которых существует высокий уровень политической и управленческой коррупции, к которой отношение у власть предержащих и у многих потребителей государственных услуг весьма снисходительное. Всем понятно, что коррупция — источник дестабилизации государственной власти. Сегодня между тем формы и разновидности коррупции усложнились и сделались трудно фиксируемыми. Это приглашение к круизу, подарки к юбилею, прикрепление к элитным санаториям и поликлиникам, большие гонорары за консультации, издание книг и т. д. К тому же нужно учесть и то, что в системе власти задействовано большое число низкооплачиваемых служащих, которые стремятся компенсировать низкую заработную плату путем использования служебного положения. Именно потому власть привлекательна даже на нижних этажах аппарата, где служащие непосредственно соприкасаются с гражданами и принимают решения повседневно либо готовят проекты решений. Вот почему проблема административной этики касается не только руководителей различных уровней, это проблема государственных и муниципальных служащих вообще. Поскольку от государственных учреждений в принципе требуется предоставление услуг соответственно принципу равноправия граждан, значит, ценностной ориентацией государственного (муниципального) служащего в его публичном администрировании является равенство прав при предоставлении им услуг, а точнее — императив справедливости. Действительно, трудно установить, как равенство будет выглядеть в каждом конкретном случае. К примеру, в одних районах Москвы списки лиц, стоящих в очереди на сложные хирургические операции, значительно длиннее, чем в других. Это объясняется децентрализо-ванностью управления здравоохранения. Люди, находящиеся в одинаковых обстоятельствах, но живущие в разных регионах страны, наталкиваются на неодинаковый уровень обслуживания. Учитывая это, имеет смысл дополнить понятие «равенство прав», которое предполагает некую стандартизированность (одинаковость) понятием «справедливость», гораздо более тесно связанное с честностью в выполнении тех или иных законов, норм и правил. Взаимное доверие как ценность можно понять таким образом: если государственное учреждение сравнить с «большой деревней», где каждый знает каждого (или почти каждого), то взаимное доверие — это «валюта», при помощи которой ее жители ведут дела между собой. Нейтральность как условие объективности, рациональности при принятии решений. Собственные убеждения, политические пристрастия есть у каждого чиновника. На их основе он может давать советы политическим деятелям, но не занимать чью-либо позицию, отодвигать собственные убеждения в сторону в интересах профессионального решения, общего блага. Таким образом, нейтральность означает, что чиновник может иметь дело с любым политическим деятелем. Профессиональная честь и неподкупность. Кодекс административной этики включает такие качества, как служение обществу, государственному, а не частному, корыстному интересу, беспристрастность и гордость за хорошо выполненную работу, толерантность (лояльность) и правозаконность в отношениях с людьми, ответственность и надежность. В знак высшего одобрения о служащем говорят, что у него чистые руки, что с ним «в разведку можно идти» и т. д. Более всего дезорганизует коллектив, создает коммуникационные повреждения разрыв в ценностях, конфликт ценностей, наблюдающийся в государственных учреждениях, присущий отдельным его работникам. Например, глава одной из районных управ, представляя программу и регламент органа местного самоуправления, сделал заяв ление, что он действует в соответствии с законом, всегда проявляет заботу о населении, несет ответственность за нужды, чаяния и решения людей, стимулирует их активное участие. Однако в этом же районе местный чиновник страдал предубеждениями (национальными, религиозными), испытывал недоверие к мигрантам, решая вопросы их регистрации, трудовой занятости, искусственно волокитил, требуя взятки, или вообще решал не в их пользу. Ясно, что общество ожидает от представителей публичной власти совершенно иного поведения. Каждая государственная (муниципальная) организация сталкивается с парадоксом: средства, используемые в управлении для достижения поставленных публично значимых целей, не всегда облегчают эффективное достижение этих целей. Средства вовлекают людей, у которых могут быть свои цели и ценности, не всегда совпадающие с целями и ценностями тех, кто управляет ими. Известно, например, что наибольшее признание у госслужащих получают ценности объективного организационного характера, связанные с функциональным предназначением госслужбы: наличие правовой основы деятельности, четкое разграничение полномочий, профессиональная компетентность, гласность и демократичность в процессе принятия публично значимых решений и взаимодействия с общественностью. Но при этом одни сотрудники органов власти молча мирятся с такими проявлениями низкой организационной культуры, как слабость правовой базы, бюрократизм, карьеризм, коррупция, другие активно борются с этим, а третьи причастны к подобным аномалиям. 35% опрошенных госслужащих оценивают гласность как «очень важную» составляющую управления, а каждый десятый считает, что гласность не имеет никакого отношения к процессу принятия решений и продолжает рассматривать государственный орган управления как некое «закрытое» для гражданского общества учреждение. Не способствует формированию целостного коллектива конфликт поколений, он заметен во многих организациях и напрямую связан с противоречиями в ценностных ориентациях людей. Старшему поколению руководителей и служащих чаще, чем молодым присуще реликтовое, бюрократическое мышление, желание навязать обществу строго определенные модели поведения, кем-то признанные правильными. Отсюда попытки мелочной регламентации всех сторон общественной, а нередко и частной жизни граждан. Дело не в какой-то изначальной зловредности, ущербности этой группы служащих. Аппарат вызревал в лоне административной системы и несет на себе все ее пороки. Перестройка деятельности аппарата происходит, но далеко не всегда в нужном направлении. Слишком глубоко «внедрен» стереотип, что органы управления — это такие «надобщественные» структуры, призванные «управлять» населением. Молодежь, пришедшая в сферу государственного (муниципального) управления, — активная, прагматичная, ориентирована на достижение целей. Она сравнительно мало обращает внимания на правила, традиции, процедуры, ограничения. Ее вдохновляет дух развития, роста, возможность быстрой карьеры. Получив современное профессиональное образование, молодые специалисты в большинстве своем владеют основами экономики, права, политики, знают о социальной психологии и т. д., знакомы с теорией и практикой зарубежного социального менеджмента, знают иностранные языки, компьютер. Если в одной организации сталкиваются усталость, бездействие геронтократии (власть старых людей — термин древних греков) и активность, дерзание (порой до дерзости) юности — конфликт может получить заряд разрушительной силы. Уместно здесь вспомнить высказывание Фрэнсиса Бэкона: «Достоинства каждого возраста могут исправить недостатки другого». Впрочем, понятие «поколение» далеко не всегда имеет возрастное «содержание». Встречаются и старцы душой молодые, а маловозрастные — старые душой. Какие симптомы позволяют судить о профессионально-нравственном старении должностных лиц, служащих в органах власти? Перечислим те, что должны быть под контролем организации:
Эти и другие симптомы усталости и старения коллектива, отдельных его членов — вполне возможны в жизни организации, лишь бы они не накапливались до критической массы. Тогда разрушение может коснуться не только культуры коллектива, но самого бытия, существования организации. Таким образом, мы вводим очень динамичную переменную величину — людей. Они в различной мере могут идентифицировать себя с целями организации. Одни могут быть лояльными к ним до определенной степени, другие же поддерживают их только при успешном ходе дел. Для третьих мотивировкой служит только размер материального вознаграждения, а моральное удовлетворение черпается вне работы — в семье, среди друзей. Такие ситуации порождают сбои в работе государственных органов и вместо ожидаемого целедостижения имеют место результаты, парализующие рациональную и эффективную деятельность учреждения. 13.2.3. Нормы, правила, традиции, определяющие поведение сотрудников и взаимоотношения в государственных организациях Организационная культура, как известно, проявляется, материализуется в организационном поведении, отношениях госслужащих. Можно сказать, что организационное поведение — это определенный уровень гармонического сочетания профессионализма, исполнительности и нравственности госслужащих, проявляется в'их поведении в коллективе, в системе управленческих отношений при обеспечении полномочий государственных органов в соответствии с действующим законодательством. Что обычно нарушает гармонию в системе отношений? Конфликт субординации (субординация: лат: зиЬ — под + опНпа-по — приведение в порядок; служебное подчинение младшего старшему, исполнение правил служебной дисциплины). Субординация, иерархическая подчиненность обеспечивает устойчивость, подконтрольность отношений и строится по типу линейного построения организационной структуры государственного органа. Так как структура административных отношений включает несколько уровней внутриорганизационного управления, то каждое должностное лицо является одновременно и субъектом и объектом этих отношений. Так, госслужащие зависят от политических чиновников, подконтрольны им. Вместе с тем каждый административный руководитель, используя властные полномочия, оказывает огромное влияние на персонал организации, своих подчиненных. Где же те границы, пересечение которых превращает административный порядок в административный произвол, колеблющий устои организации? Конечно, человеку ориентироваться в переплетении «личного» и «публичного» чрезвычайно трудно. Как служащий-подчиненный (норме, инструкции, руководителю) он всего лишь функционер, а как независимый управленец, принимающий самостоятельно решения, он — творческая личность, индивид. Понять себя как функцию и как личность он может только со всеми коллегами. Понимание должно быть совместным. Как этого добиться — вот в чем вопрос. «Зона допустимого» — термин, который означает, что чиновник может осуществлять свои полномочия в направлении «вверх», «вниз», «вбок» в определенных, установленных правовыми нормами и правилами (традициями, этикой) организации пределах, за границами которых можно ожидать неповиновения, неуважения, сопротивления, санкции. Психологические факторы организационного поведения. Существует связь между рабочей атмосферой и эмоциональным контекстом. Всем довольный работник не всегда самый производительный. Но и «нагретый» до стрессового состояния человек не способен отдаваться работе. Есть оптимальный уровень напряжения, определить и установить его — задача руководителя и не только руководителя — всего коллектива. Наблюдения показали, что из 100 человек нормально могут работать в условиях, угрожающих их достоинству, самоуважению, психическому равновесию, только три человека. Социальная ответственность служащих, встреча с трудными, порой невыполнимыми задачами, понукания со стороны вышестоящего начальства, обязанность всегда поддерживать бодрый имидж, принимать безошибочные решения, вести себя жестко и оперативно и требовать того же от всех остальных, постоянное ощущение нехватки ресурсов — все это составляющие управленческой деятельности. Служащие часто испытывают стрессы, сомнения, когда приходится все время менять направление под очень сильным давлением, принимать решения, чувствуя, что для этих решений нет достаточных оснований, а для их выполнения — ресурсов. Одновременно опытные профессионалы оказываются под давлением «культа молодости». На старших позициях теперь не редкость 28-летние. Но и эти «крутые парни» в 35 лет уже попадают туда, куда раньше попадали 60-летние — к психиатру. Понятно, что в этих условиях часть управленческого персонала теряет желание и способность к настоящему долгосрочному обновлению, выполнению своей функциональной роли. Каждый человек старается приспособить поведение к тому, что, по его понятиям, необходимо на занимаемом им посту. На языке социологов это называется «игрой определенной роли». Осложняют отношения не только иерархия, но и то, что каждый государственный служащий играет несколько функциональных ролей. Совокупность тех организационных ролей, которые выполняет руководитель и тем самым реализует свою деятельность, можно объединить в три крупных блока межличностных ролей: 1) «лицо организации». Выполняя ее, руководитель представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации; 2) «связной» — ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов; 3) «лидер» — предполагается, что в этой роли руководитель осуществляет ориентацию подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал. Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — «монитор», т. е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль — «передатчик», она связана с распространением информации в организационных структурах. В этот же блок входит и роль «представителя». Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации. Подобно тому, как актеры получают роли, государственные служащие должны входить в те функции, которые уже заранее определены, и если функции не совпадают с их характеристиками, в чем-то меняются, чтобы справиться со своей ролевой функцией или привнести в нее что-то свое. Роли обычно не указываются в должностных инструкциях. И тем не менее государственным служащим приходится выполнять несколько ролевых функций — то как «лидеру» группы, то как стороннему наблюдателю без права решающего голоса. Именно перегрузка ролевыми функциями чаще, чем перегрузка на работе, ведет к стрессам, требует особых качеств, таких как выдержанность характера, умение адаптироваться, чувство юмора тоже не лишнее. Пожалуй, часто бывает и другая ситуация: госслужащие выполняют двусмысленные или неопределенные роли, не знают, чего от них ждут, за что им придется отвечать. Неопределенность, неурегулированность ролевой структуры управления создает напряженность. Специалист высокого класса часто подвержен стрессам; Располагая свободой действий, специалисты иногда слишком много берут на себя, пытаясь достичь трудных целей. Добавочную нагрузку создают роли, которые он играет вне организации (как ученый, педагог, общественный или политический деятель и т.д.) — на все это требуется больше времени и сил, чем располагает человек. Работающий с профессионалами руководитель должен уметь разглядеть симптомы перегрузки или ролевого конфликта и вовремя предотвратить нервный срыв. Заметив признаки перегрузки, нужно помочь работнику расположить решаемые им задачи в приоритетном порядке так, чтобы его внимание одновременно было сосредоточено лишь на нескольких проблемах, или освободить его от какой-либо конфликтной роли, или предложить ему участие в конференции подальше от своего учреждения, или рекомендовать отпуск. Есть и другие организационные ресурсы, которые можно привлечь в помощь перегруженному специалисту. «Инкубация». В слаженном коллективе придают определенное значение так называемому процессу инкубации. Здесь имеется в виду подсознательная работа мозга над порученной проблемой, к решению которой вскоре необходимо приступить. Практическая рекомендация выглядит здесь следующим образом: если подчиненный получает не обычное поручение, а задание, требующее умственных усилий, хорошо было бы ознакомить его с этим заданием заблаговременно, чтобы оно находилось в его памяти в течение определенного времени, до того как он приступит к его выполнению. На практике этот метод способствует преодолению трудностей, связанных с реализацией новой проблемы. Часто начальник оказывается перед необходимостью создания новых постоянных или временных трудовых коллективов либо реорганизации существующих. В этом отношении необходимо иметь в виду проблему неформальных групп. Социологи считают, что члены формальных организационных единиц работают более слаженно, если эти единицы совпадают с неформальными группами, т. е. возникшими самопроизвольно на основе товарищества и общих интересов. В формальной группе, совпадающей с неформальной, легче осуществляется координация действий, более сильной является мотивация, чем там, где формальный коллектив состоит из чуждых и равнодушных друг к другу людей. Практическая рекомендация: при формировании рабочих групп не следует упускать из виду самопроизвольно возникшие неформальные группы и без особой необходимости разбивать их. С этой проблемой связаны и так называемые группы принадлежности. Можно сказать, что в нормальных условиях работник хотел бы оказаться в составе той группы, которая является для него группой принадлежности. Следовательно, если допустить, что работник находится в организационной единице А, а его группой принадлежности является единица Б, то он будет недоволен своим местом до тех пор, пока не окажется в составе единицы Б. Поэтому руководителю следует, опираясь на рекомендации эксперта-психолога, так распределить свой персонал, чтобы каждый работник мог оказаться в том коллективе, который по тем или иным причинам больше ему соответствует, ближе ему или представляет для него группу принадлежности. Рассмотрим вопрос о назначении руководителей основных подразделений. Поскольку лучшую работу обеспечивает совпадение структурной единицы с неформальной группой, целесообразно, чтобы руководителями таких коллективов становились лидеры неформальных групп. Не следует, разумеется, трактовать в качестве категорических рекомендаций желательность сохранения неформальных групп, так же как и проблему поиска кандидатов на самый низовой уровень управления среди лидеров неформальных групп лишь потому, что им легче добиться необходимого послушания. Ведь встречаются лидеры, добившиеся популярности демагогией и дурным примером. Такие выходят из общего русла общественной жизни и легко распознаются. В большинстве случаев возникают позитивные неформальные группы, разрушение которых ухудшает рабочую атмосферу, и об этом следует помнить. Такой вывод можно сделать, наблюдая за людьми в процессе работы и отмечая, как они ее выполняют. Одни проявляют инициативу и с энтузиазмом встречают новую задачу, заряжая им окружаюших, Другие недовольны новым поручением, жалуются и убивают в ДРУ111* желание работать. Третьи доведут задачу до конца, но будут ждать пока им укажут, что делать дальше, вместо того, чтобы самим начать новое дело. В любой организации найдутся один-два человека, которые в любом случае не согласятся с мнением большинства. Всегда найдется несколько человек не столь плохих, чтобы быть уволенными, но и не столь примерных, чтобы быть полезными членами организации. Всегда найдутся и те, кто плетет интриги, стремясь выгадать за счет других. Взаимодействие позволяет руководителю понять, почему плохо идет работа — из-за непонимания, незнания, отсутствия мотивации или непригодности работника к службе. Один из способов оценить работу — проинформировать коллектив о достигнутых успехах каждого, рассматривать как вариант связи сообщение о чрезвычайном происшествии, информацию о новой полезной инициативе, чтобы она не осталась незамеченной. Начальник может ввести регулярную процедуру подобных сообщений, с тем чтобы побудить всех сотрудников рассказать о положительных или негативных примерах (своих и коллег). Ввести в практику ежедневный или еженедельный обзор на оперативных совещаниях, добиться, чтобы информация стала наглядной, использовать СМИ и т.д. В формировании коллектива целесообразно использовать уже накопленный государственными учреждениями опыт групповой работы, такой опыт позволяет планировать влияние, оказываемое старшими, опытными сотрудниками на молодых коллег, перемешать людей так, чтобы нерадивый оказался в паре с энтузиастом, который может вести его за собой, жалобщики были изолированы от остальных, чтобы своим пессимизмом не портили настроение в коллективе, группа способна ослабить удручающее влияние их жалоб. И главное, групповая работа создает атмосферу высокого уровня диалогичности и процессуальной осознанности, позволяет государственным служащим практически осваивать и внедрять новые формы коммуникации в контексте групповой динамики, корпоративной культуры. Работа в специальных исследовательских группах позволяет, в частности, установить, сколько времени можно сэкономить за счет сокращения объема низкоквалифицированной работы, повысить творческий потенциал организации, создавая благоприятные условия для новаторов государственной службы. На практике преобладают все же более неформальные служебные отношения, а формальные отношения используются для урегулирования возникающих споров. Каждая профессия или занятие, исполняемое в течение длительного времени, накладывают на человека определенный отпечаток. Некоторые называют это явление профессиональной деформацией: Руководитель, особенно в органах управления, не воздействует на машины, он работает только с людьми. Для того чтобы не потеряться в водовороте текущей работы и желая упростить и облегчить ее, он привыкает пользоваться стереотипами, иногда даже не отдавая себе в этом отчета. Почти все руководители имеют представление о различных стереотипах, т. е. наборе черт, характеризующих лодыря, чрезмерно усердного человека, льстеца и т. д. Большой риск, связанный с использованием стереотипов, вытекает из устойчивости первого впечатления. А ведь люди меняются, и, даже играя одну и ту же роль, они раскрываются с разных сторон. Человеческие черты, образуя сложную субстанцию, находятся в постоянном движении. Если руководитель не будет учитывать необходимость текущего корректирования своих мнений о людях, то он окажется консервативным, приписывая этим людям определенные стереотипы. Его суждения будут ошибочными, и, что хуже всего, он совершенно неожиданно для себя не раз будет озадачен поведением подчиненных. Случайность оценки по первому впечатлению усиливается тем обстоятельством, что моральное и физическое состояние оценивающего накладывает отпечаток на оценку. Известно, что на оценку влияют окружающие явления. Положительной или отрицательной будет оценка — зависит от сплетения переживаний оценивающего в последнее время, а иногда и за последние часы. Многие практики отмечают, однако, что, несмотря на мнение о ложности первого впечатления, основанные на нем выводы часто оказываются правильными. Это в большинстве случаев происходит по понятной причине: руководитель замечает следствие созданной им ситуации. Например, новый работник произвел на руководителя прекрасное впечатление при первой встрече (а произошло это, как обычно бывает в подобных ситуациях, в результате случайного стечения обстоятельств). Веря первому впечатлению, руководитель начинает относиться к этому человеку доброжелательно и даже одаривает его небольшим кредитом доверия. Эту атмосферу чувствует как новый работник, так и окружающие, что облегчает ему акклиматизацию в новой среде. Все это положительно отражается на начальных результатах работы, и таким образом первое впечатление подтверждается. И наоборот: если кто-то произвел на руководителя отрицательное впечатление и тем самым возбудил к себе некоторую неприязнь, недоброжелательное отношение, то и подчиненный и окружающие быстро почувствуют это. В атмосфере неприязни и недоверия новый работник становится робким и неуверенным, особенно в начальный период работы. Следовательно, руководитель, уверовав в первое впечатление, сам порождает явления, внешне возникающие объективно и независимо от него. Можно обратить внимание на то, что у человека, переведенного на другое рабочее место, например на более высокую должность, могут проявиться черты, о которых до этого никто не подозревал: из доброжелательного коллеги он может преобразиться в грубого самоуверенного руководителя. Если речь идет о личных чертах какого-то человека, то они представляются в разном свете при их оценке руководителем этого человека или его подчиненным, ибо он играет одновременно две разные роли. Мы, очевидно, совершим ошибку, если, изменив кому-то роль (посредством повышения, перевода на другую работу), предположим, что он останется таким же, каким был до этого. Люди под влиянием изменений, происходящих в их жизненных условиях, меняют свои роли. Руководители чаще других людей видят подчиненных (иногда в течение многих лет) в одной и той же роли. 13.2.4. Отношения в коллективе и проблемы, их осложняющие Проблема эта столь многогранна, что заслуживает специального монографического исследования. Остановимся лишь на некоторых аспектах, имеющих методологическую значимость. Известно, что наряду с биологическим генетическим кодом, который закрепляется и передается от поколения к поколению через биологические программы, у человека существует еще одна кодирующая система — социокод, программа социального поведения, отношений и деятельности, зафиксированная в особой знаковой форме. С помощью коммуникативных связей происходит усвоение субъектом управленческих норм, традиций, необходимых ему в деятельности. Социокод как бы накладывается на генетические программы человека. Состыковка программ зависит, вероятно, от многих относительных и личностных качеств, условий, характера, потребностей, интересов, т. е. возможностей и способностей субъекта. Очевидно, формирование субъекта управления как профессионала происходит весь период становления его как личности. В течение жизни ценности (конкретные интересы и потребности) могут изменяться, чаще всего при столкновении своих личностных возможностей с требованиями, которые предъявляются процессом служения в государственном органе. Старая культура управления была основана на простом принципе: служащий прилежен и послушен, а взамен ему обеспечено надежное место и достойный доход. Теперь сохранность места не гарантируется. Перед каждым сокращением штатов проводится кампания уверения всех, что оставшимся будет гарантирована безопасность. На самом деле в таком коллективе царят беспокойство, страх, чувство вины или ненависти. Работники все время боятся, что их уволят, и вместе с тем думают о том, как бы уйти. Что на самом деле требуется? Надо быть реалистичными: государство сегодня не возьмет на себя планирование жизненного пути своих работников. Но в каждой государственной организации должны создаваться общекультурные условия, чтобы служащие сами могли определить, как их творческий потенциал совмещается с базовыми функциями государственного органа. Современные государственные органы должны внедрять новые формы сотрудничества, партнерские отношения в автономных подразделениях, прямые контакты работников с заказчиками-клиентами, пространство для принятия самостоятельных решений. Для того чтобы заниматься интеллектуальной управленческой деятельностью, управленец должен вырваться из своего «менеджериального гетто», расширить кругозор и приобрести социальную компетентность. И организация должна ему в этом помочь. Существуют два принципиально различных подхода к пониманию роли организации и места человека в ней. Две философии, или системы руководящих принципов, — философия договора (контракта) и философия общей судьбы. Философия контракта лежит в основе модели системы управления переходного периода (становление организации как единой команды). В основе контрактной системы лежит идея соглашения руководства с группой работников (отдельным сотрудником) о том, что последние обязаны предоставить определенное количество труда в обмен за определенную плату. Руководство защищает интересы организации с помощью системы контроля, считая, что гарантия занятости хотя и является стимулом, но этот стимул не всегда побуждает госслужащих работать лучше. Более того, часть руководителей расценивают ее как отнюдь не последнюю причину падения производительности труда менеджеров государственной и муниципальной службы. Философия общей судьбы (общего роста) — это стратегическая установка на то, что все члены организации, сотрудники заинтересованы в общем успехе, связаны идеей обязательности друг перед другом, общего долга — выступают как единая команда. Каждый сотрудник при том уверен, что его интересы не будут забыты, если организация добьется успеха. Работники организации, в основе которой лежит эта философия:
Такая стратегическая линия в формировании организации воспитывает у сотрудников верность своей организации. Идентифицирование себя с коллективом побуждает служащих при принятии решении оценивать альтернативные варианты решений и действий с точки зрения их последствий для этой организации. Феномен верности своей организации выполняет очень важную функцию — ориентирования действий и решений сотрудников (целеполагание) и регулирования. Конечно, верность своей организации создает определенные трудности, которые нельзя недооценивать. Главная из них заключается в том, что верность своей организации не позволяет работникам реалистично сопоставить свои ценности с более широким их набором, не относящимся к данной организации. Это же обстоятельство нередко мешает сотрудникам одного отдела в правильном свете видеть ценности всей организации. Служащие должны научиться понимать, какие действия могут подорвать доверие к их ведомству, чтобы избегать их. Философия общей судьбы представляется мощным идейно-организационным инструментом укрепления стабильного положения государственных органов, социальной защиты служащих в борьбе с частными, порой необоснованными реорганизациями министерств и ведомств. Исследования показывают, что более всего ущемлены в правовом отношении, чувствуют шаткость своего положения в условиях организационных перестроек две группы госслужащих: те, кто имеет стаж работы менее одного года, т. е. в основном молодые специалисты государственного и муниципального управления, и те, кто находится на высших государственных должностях, т. е. самые опытные специалисты, но подошедшие к «критической» возрастной черте. Думается, что профессионалы, специалисты госслужбы должны быть уверены в завтрашнем дне, не опасаясь за свою профессиональную востребованность. Этот акт и объясняет то, что в последние годы все чаще ставится вопрос о переходе госслужащих на пожизненный найм на государственную службу. Всех или какие-то категории служащих перевести на пожизненный найм? Какие принципы, технологии, процедуры подобного отбора можно использовать? Эти вопросы требуют безотлагательного решения. В чем состоит идея новой независимости государственного служащего? Предполагается, что работник управления сам отслеживает изменения в социально-экономической среде, объекте управления. Проведение месячника обмена личным опытом имеет политический смысл. Суть акции в том, чтобы прервать рабочую рутину и дать работникам возможность осмыслить свое положение в государственной организации, используя самих себя как критерий и масштаб, осмысливая решения, которые индивиды принимают, в контексте своей личной жизни. Государственный служащий (муниципальный) приобретает противоречивый статус зависимого «независимого». Ему ставят новые задачи, а как их выполнять — он решает сам. Необходимо инструментализировать эту самостоятельность (независимость) служащего на пользу гражданам и государству (государственному органу). Тогда управленец оказывается в новых условиях: он не только работает, но и оценивает свою работу. В этом суть дела. Тогда он отождествляет интересы и успехи своей организации со своими собственными. Эта новая культура управления существенно меняет горизонтально-вертикальные отношения в управлении. Новая культура предполагает:
13.2.5. О праве подчиненных на ошибку Данная тема имеет большое практическое значение и в то же время вызывает немало недоразумений, поэтому следует рассмотреть ее подробнее. Если речь идет о сущности права на допущение ошибок, то заслуживает внимания следующий взгляд: руководитель должен представлять, какова возможность ошибки в области деятельности подчиненного, и поставить перед собой вопрос, какой процент ошибок может и даже должен допустить работник, вполне заслуживающий звания хорошего и квалифицированного специалиста. Руководитель должен ответить на этот вопрос и проинформировать об этом подчиненного. Если процент ошибок подчиненного не будет превышать процента, имеющего место в деятельности добросовестных и квалифицированных специалистов, то эти ошибки будут не осуждаться и считаться допустимым явлением. Подобное отношение к ошибкам, по-видимому, не только соответствует принципу справедливости (трудно требовать больше того, что может выполнить добросовестный работник и специалист), но и чрезвычайно полезно для современных учреждений (что имеет решающее значение для теоретиков управления). Не следует забывать о том, что в связи с прогрессом во всех областях человеческой деятельности никогда опасность рутины и косности в деятельности учреждений не была столь велика и распространена в широком масштабе, как сегодня. Каков самый сильный аргумент подчиненного, упрекаемого в допущении ошибки? Заявление, что он не чувствует за собой вины, поскольку действовал в соответствии с предписаниями, принятыми в учреждении, обычаями и сложившимися традициями. И насколько слабее окажется позиция работника, вынужденного признаться, что, допустив ошибку, за которую его привлекают к ответственности, он отступил от твердо установленного порядка, так как захотел использовать новый метод. Работник, знающий границу допустимого риска, может смело экспериментировать. Если на «счету» у него имеются «сэкономленные ошибки», то в рамках этой «экономии» он может без личного риска применять новые способы Действий, дающие, по его мнению, больший эффект по сравнению со старыми методами. При других обстоятельствах ему пришлось бы экспериментировать на свой страх, нередко рискуя авторитетом. Не следует рассчитывать, что на это решатся многие. Следовательно, если не принимать во внимание общий результат деятельности подчиненных, а наказывать за каждую совершенную ошибку, то в итоге появятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники. 13.2.6. Оценочные показатели Важным моментом при доведении заданий до подчиненного является одновременное сообщение ему тех показателей, по которым он сможет себя контролировать. Не всегда можно предусмотреть основной круг показателей в должностной инструкции, ибо часто возникают ситуации, когда показатели необходимо приспособить соответственно к текущим задачам. Если работник не имеет четко установленных показателей, согласно которым будет оцениваться его работа, то, естественно, он постарается ограничить круг своей инициативы и деятельности, чтобы уменьшить возможность подвергнуться нареканиям. Руководитель, который в своей деятельности недооценивает значение показателей, часто прикрывается аргументом, что якобы работа его подчиненных не поддается измерению. Для опровержения этого мнения воспользуемся логическим методом приведения к абсурду, так как последовательные выводы из него действительно приводят к нелепости. Если работа не поддается измерению, то не может быть оценена, ведь оценка — это сравнение, а сравнение — измерение, а измерение — использование измерителя, показателя. Следовательно, из отсутствия оценок вытекает, что ни один руководящий работник умственного труда не знает, как трудятся его сотрудники. А ведь это совершенно неверно. Каждый руководитель прекрасно знает, кто из его сотрудников хорошо справляется с работой и каким образом, а кто неудовлетворительно. Отсюда неверно положение, что нет показателей для оценки работы подчиненных. Более того, их деятельность оценивается постоянно, почти на каждом шагу. Не нужно приводить доводы для убеждения руководителей в том, что показатели существуют. Мыслящий руководитель понимает это сам и не следует ошибочному взгляду о «неизмеримости умственного труда». Однако необходимо найти такие показатели, которыми можно с успехом пользоваться на практике. Они должны быть ясными, четкими, проверяемыми, ибо без этого показатели бессмысленны и не могут функционировать. По существу, показатели — это нормы, требования, а каждая норма многофункциональна. Некритический подход к разработке соответствующих показателей может принести больше вреда, чем пользы. Социологические показатели. Как правило, показатели оценивают продукцию в самом широком смысле этого слова, включая также «продукцию» интеллектуальную. В то же время почти никогда не учитывается затрата самых ценных и наиболее сложных «машин», какими являются люди. Руководитель, который допускает ослабление в коллективе чувства сплоченности, уменьшение доверия к руководству, словом, снижение моральных основ за счет какого-то временного успеха, наносит вред деятельности учреждения. При нынешнем уровне развития общественных наук и методов исследования такие ценности, как состояние коллектива, могут быть в значительной степени измерены. Следует видеть отличие между выполнением плановых заданий учреждением посредством повышения или сохранения уровня интеграции коллектива и реализацией плана за счет ухудшения человеческих отношений из-за использования неправильных методов поведения по отношению к трудовым коллективам. Существует еще один аспект проблемы, который можно назвать персональным аспектом руководителя. Грубое-давление на подчиненных и принуждение к работе сверх их сил, сопровождаемое постоянным и мелочным контролем, во многих случаях приводит к повышению производительности труда на относительно короткий период (полгода, год или даже два). Однако одновременно с ростом производительности труда в этот период в коллективе, создается нежелательное, враждебное отношение к руководству, снижающее уровень интеграции в трудовом коллективе; увеличивается текучесть кадров, ослабляется мотивация. Все это «материализуется» в форме снижения производительности труда через какое-то время, когда, возможно, этот руководитель как «деловой» и «энергичный» человек будет переведен на более высокий пост. Вновь назначенный руководитель коллектива пожнет все плоды такого поведения своего предшественника. Какие бы он ни применял методы, он непременно окажется руководителем «слабым» (хотя, в сущности, он лучше предшественника), так как достижение прежних эффективных успехов будет невозможно. 13.2.7. Руководитель-разрушитель Отличие темы, к которой мы приступаем, от предыдущих (где были сформулированы те или иные недостатки в работе руководителя) состоит в том, что в предыдущих темах вопрос о полной непригодности руководителя не стоял. Отмечая различные недостатки, которые в определенных ситуациях снижают ценность работы руководителя, мы одновременно позитивно оценивали и многие остальные стороны его деятельности. Теперь же следует рассмотреть тип плохого руководителя, который посредством неправильных действий разрушает руководимое им учреждение. При этом не имеется в виду ничего, чем могла бы заинтересоваться прокуратура. Начальник-разрушитель действует в соответствии с законами, более того, он иногда пользуется авторитетом и уважением на протяжении своей нередко долгой карьеры зачастую до последнего дня. , Характерной чертой такого руководителя является то, что он создает вокруг себя как бы вакуум. Делается это с помощью принадлежащих руководителю правовых средств. Он захватывает в свои руки решение всех вопросов, не принимая во внимание благополучие возглавляемого учреждения. Его основная идея — собственная выгода. Он аккумулирует всю информацию, не допуская к ней других, так как монополия на информацию выгодна. Никому из подчиненных он не дает самостоятельности, так как самостоятельный подчиненный — это актуальная либо, по крайней мере, потенциальная конкуренция, а такой руководитель должен быть «незаменимым». Он отпугивает от учреждения способных людей, окружая себя посредственными работниками, чтобы иметь возможность выделяться среди них и играть роль человека, без которого учреждение пропадет. Слабый персонал, которым окружил себя такой руководитель, деморализован, так как понимает, что удержаться на месте может не благодаря хорошей работе, а благодаря приспособленчеству и угодничеству перед начальством. Так создается своеобразный заколдованный круг: деморализованный руководителем персонал, в свою очередь, посредством прислужничества деморализует его. Руководитель-разрушитель не может существовать вне определенной системы иерархической структуры. В любой профессии могут оказаться люди с тенденцией делать карьеру, не считаясь с интересами других людей. Если они этого не делают, то лишь из-за отсутствия возможностей, которые предоставляет только весьма обюрократившееся учреждение, облегчающее концентрацию всей важной информации (особенно идущей в вышестоящую инстанцию) в одних руках. Когда такой «феодал» уходит на пенсию, трудно бывает найти, кому можно доверить руководство учреждением, так основательно «истреблял» он всех потенциальных преемников. Конечно, в описании руко водителя-разрушителя его образ представлен в чистом виде, на практике такой тип встречается редко. В связи с вышепоставленной проблемой возникает следующий вопрос. Если люди, занимающие высокое положение в организационной иерархии, в определенном отношении с точки зрения их интересов поставлены (или поставили себя сами) в лучшие условия, чем люди, занимающие подчиненное положение, то ситуация такого рода, почти неразрывно связанная с иерархическими структурами, не может быть признана ненормальной. С какого же момента в этом случае возникает патология, последним проявлением которой становится руководитель-разрушитель? На наш взгляд, таким моментом является тот, когда подчиненные почувствовали отклонение от нормального положения и осознали в этом ущерб для общества. Можно упомянуть еще об одном типе разрушения, который направлен против самого руководителя. Иногда бывает (к счастью, довольно редко), что молодой или достаточно зрелый руководитель хорошо справляется со все более сложными задачами на каждом последовательном уровне повышения по службе. Однако после последнего повышения он начинает совершать недопустимые промахи, приводящие к срыву в работе. В таких случаях принято говорить, что человек не дорос до данной должности: в психике человека, в образе его мышления могут таиться предпосылки недостатков, не проявляющиеся до определенного времени. Можно дать людям, находящимся в расцвете их профессиональной карьеры, следующие советы: проверьте, нет ли в вашем рюкзаке бомбы с часовым механизмом, которая может при определенных обстоятельствах взорваться. Каждый руководитель, понимающий, что с течением времени его служебные задачи будут все сложнее и серьезнее, а положение — еще солиднее, должен внимательно изучать свойства своей личности, чтобы вскрыть и ликвидировать определенные черты до того, как возникнут обстоятельства, когда эти черты окажут разрушительное влияние. Тогда бороться с ними будет уже поздно. .-13.2.8. Вывод Таким образом, организационная культура — это интегрированный показатель, характеризующий определенное учреждение, это итог внутренних процессов. Она является переменной величиной, подвержена управляющему воздействию и сама выступает регулятором организационного поведения. Ядром организационной культуры признается интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно открыла, позаимствовала или достигла иным путем в .результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть призванными, действующими и достойными закрепления и передачи новым поколениям ||ленов организации. |