Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
 Скачать 3.94 Mb.
|
|
11.3. Нарушение служебной субординации В границах конкретных возможностей необходимо избегать передачи распоряжений лицам, подчиненным руководителю не непосредственно, а косвенно. Другими словами, не следует перескакивать ступени структуры, так как подобного рода практика приводит к противоречивости указаний, дезориентирует непосредственно подчиненных лиц и подрывает их авторитет. Если эта ошибка повторяется, то возникает двойственность в распорядительстве и его последствия: нерешительность подчиненного, неразбериха, столкновения, недовольство начальника, которого обошли при решении данного вопроса, и беспорядок в работе. Иногда считают, что если непосредственный руководитель бесцеремонно отменит распоряжение своего косвенного руководителя, то этим подорвет его авторитет. Разумеется, любое вмешательство в область человеческих отношений может привести к нетактичному поступку. Тем не менее в подобном случае легко избежать нетактичного поведения по отношению к руководителю, занимающему более высокую должность. Представим следующую ситуацию: начальник отдела заболел или находится в двухдневной командировке. В этот момент у директора учреждения возникла необходимость поручить данному отделу не терпящее отлагательства задание с одновременным детальным определением работы каждого работника коллектива. Поручение директор дает лично, но со следующим комментарием: «Мои детальные указания каждому работнику имеют силу до возвращения вашего начальника. Когда он вернется, я объясню ему ситуацию, и дальше вы будете действовать под его непосредственным руководством». Разве при таком подходе может пострадать чей-либо авторитет? Относительно принципа, согласно которому временно отсутствовавший руководитель, возвращающийся на свой пост, должен иметь право изменить распоряжение, данное в его отсутствие подчиненному ему персоналу, высказываются серьезные возражения. Ссылаются на то обстоятельство, что руководителю выгоднее не быть на месте, так как это дает возможность отменять данные вышестоящим начальником распоряжения. Недоразумение возникает из-за смешения компетенций различного уровня управления. Если бы непосредственный руководитель был на месте, то не возникала бы необходимость отдачи распоряжения с его уровня, т. е. детализации общей директивы, предназначенной для него, он сделал бы это сам. Следовательно, надо признать за ним не право изменения общей директивы, а право ее детализации исполнительскому персоналу, что всегда входило в круг его обязанностей. Наконец, несколько слов о непреднамеренном, а часто несознательном нарушении субординации. Руководитель высшего уровня иерархии, проходя мимо рабочих мест, замечает (а может быть, это только кажется работникам) разные факты. Например, в конторе устроили перерыв на обед в 12 ч дня, хотя правилами в это время перерыв не предусматривается. По мнению персонала, если руководитель высшего уровня заметил это и не сделал замечаний, значит, он согласился с этим нарушением. Подобный аргумент работники выдвигают перед непосредственным начальником, ставя его в неудобное положение. Какой же отсюда можно сделать практический вывод? Каждый руководитель должен понимать, что его поведение дает подчиненным материал для многочисленных выводов и обобщений. Следовательно, необходимо избегать ситуаций, когда руководитель, поглощенный серьезными проблемами, смотрит не видя. Если руководитель высшего уровня знакомится с техническими подробностями процесса работы, которых не знает или не имеет о них собственного мнения, то должен ясно заявить о некомпетентности в данной области, дабы не вызвать впечатления, что он одобряет подобные способы работы. 11.4. Распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя В теме, рассматривающей вопросы организации индивидуальных рабочих мест, говорилось о задачах, предусмотренных описанием рабочего места, которые определяют собой участки работы данного исполнителя. А теперь рассмотрим индивидуальные задания-поручения, даваемые в текущем порядке подчиненному его руководителем. Разумеется, эти задания-поручения должны находиться в рамках участков данного рабочего места или направлений его активности, содержащихся в описании рабочего места. Трудность полученного подчиненным задания должна достигать верхней границы его возможностей. Однако в практике встречаются три теоретически возможных варианта распределения заданий: 1) задание по трудности превышает возможности подчиненного; 2) задание ниже сил и возможностей подчиненного; 3) задание совпадает с верхней границей его возможностей. Если речь идет о первом варианте, то, вероятно, нет смысла давать исполнителю задания, которые он не в состоянии выполнить. При рассмотрении второго варианта, т. е. когда задание ниже возможностей исполнителя, следует иметь в виду следующие обстоятельства: а) с точки зрения общественных интересов давать подобное задание равнозначно расточительству: пропадают впустую средства, вложенные обществом в образование и на подготовку работника, а в равной степени самостоятельно приобретенные им определенные знания и опыт; все это необходимо принять в расчет; б) с точки зрения интересов работника выполнение такого задания задерживает его дальнейшее развитие и лишает всякого удовлетворения от исполнения дела; в) с точки зрения интересов учреждения следует учитывать, чт° работник, занятый выполнением данной работы, будет воспринимать ее как оглупляющую, не использующую его умственных способностей и поэтому долго в этом учреждении не задержится. Рано или поздно он найдет для себя более подходящее место. Но это не все. Человек, В03можности которого полностью не используются, начинает пренебрегать работой и выполнять ее хуже работника, подготовленного менее ,чем он. Недооценка принципа распределения работы с учетом верхней границы возможностей вызывает дальнейшие вредные для учреждения последствия. Это выражается прежде всего в неправильном распоряжении штатами. Люди, занятые ниже уровня своей квалификации, используются на работе не полностью. Если врач, ветеринар, архитектор или агроном будут заняты, например, на 30 или 50% работой, которую с успехом может выполнять канцелярский работник с неполным средним образованием (не говоря уже о том, что выполняемая с нежеланием работа бывает низкого качества), то или нужно использовать квалифицированных (а следовательно, относительно высокооплачиваемых) работников на 30% больше, или в такой же пропорции отказаться от их услуг. В литературе обращается внимание на другого рода последствия, связанные с распределением заданий ниже уровня квалификации. Подчеркивается, что работа на уровне наивысших возможностей исполнителя в субъективном отношении более ответственна и более вдохновляющая, нежели менее сложная работа. Работники, загруженные на уровне их возможностей, намного больше дисциплинированны, нежели работники, загруженные ниже своих возможностей. Среди отмеченных выше теоретических вариантов распределения заданий в качестве наиболее рекомендуемого остается тот, в основу которого положен уровень верхней границы квалификационных возможностей подчиненного. Именно этот вариант должен избрать для практического осуществления каждый руководитель, назначая круг обязанностей подчиненному. Директиву, определяющую круг задач исполнителя на уровне верхней границы его способностей, намного легче проводить в жизнь в том случае, когда перед исполнителем ставятся только задачи и оставляется свобода способов их выполнения. Тогда он может развивать таланты и проявлять находчивость в улучшении методов работы. Требование реальности и конкретности при формировании заданий. Допустим, что службе, ответственной за безопасность движения транспорта, дано задание усилить контроль настолько, чтобы прекратились несчастные случаи на дорогах. Или предположим, что пожарными командами какого-то района получено задание: так провести профилактические меры, чтобы вообще не было пожаров. В обоих случаях обе заинтересованные стороны (руководство и подчиненные) хорошо знают, как можно расценивать такие задания. Ни один подчиненный не может их выполнить, и ни один начальник не ожидает этого. Это так называемые заблаговременно проваленные задачи. Они отражают действия руководителя, не имеющего авторитета, заранее предполагающего, что его задания будут выполнены в какой-то незначительной степени в зависимости от желания подчиненного. Руководитель предпочитает формулировать задания преувеличенной сложности, чтобы достигнуть таким путем хотя бы небольшого эффекта. Руководитель со слабой квалификацией часто формулирует задания в лозунговой форме, поскольку это для него относительно легче. Такая постановка заданий деморализует обе стороны. В этой атмосфере перестают серьезно восприниматься любые задания даже те, которые могут быть выполнены без особого напряжения, четко и в срок. Выполнение заданий начальников полностью и в срок никак не согласуется с шаблонным подходом к ним. Правильно сформулированное задание, делающее возможным его выполнение (или не исключающее возможность выполнения), звучало бы следующим образом: «За последний отчетный период имело место столько-то и столько-то дорожных происшествий (краж, опозданий на работу и т. п.). Это количество происшествий в следующем периоде следует сократить, по крайней мере, на n % путем использования таких-то и таких-то средств». Сформулированное подобным образом задание может и должно быть исполнено, если, разумеется, процент снижения был определен со знанием дела. Конкретно поставленная и полностью осуществленная цель — достижение, самое эффективное средство повышения профессиональной, гордости и чести коллектива. Для полноты освещения вопроса о реальности и конкретности формулирования целей необходимо сделать следующее важное замечание. Речь идет не о том, чтобы исключить из сознания трудовых коллективов значение перспективных целей и идеалов, которые не могут быть полностью претворены в жизнь в конкретные сроки. Стремление к достижению таких перспективных целей-идеалов является, несомненно, стимулом, мобилизующим духовную энергию. Речь идет исключительно о том, чтобы такого рода цели не формулировать в качестве задач на определенные отрезки времени. Конкретным отрезкам времени должны соответствовать определенные задачи или их части, позволяющие планировать их выполнение в назначенный срок. Короче говоря, поставленная задача должна выглядеть не лозунгом, а конкретной работой. Взаимозависимые задачи. Даже в том случае, когда рабочие места организованы наиболее правильно (что сегодня представляет скорее исключение, нежели правило), руководитель, давая конкретное задание в рамках определенного круга задач, должен определить его значение внутри этого круга. Организация рабочего места может касаться отдельных участков, отдельных направлений деятельности на данном рабочем месте, но не отдельных задач, поставленных в текущем по рядке независимо от того, как организовано и организовано ли вообще рабочее место. Критерий согласованности при распределении задач имеет универсальный характер. Следовательно, это относится как к ведомствам, так и ко всяким другим организациям, а также касается отношений между руководителем и подчиненным, поскольку очень важно, чтобы задания, которые получают подчиненные от руководителей на всех ступенях иерархии, не вызывали между ними недоразумений. Встречаясь с задачами, порождающими противоречивые тенденции, не всегда следует объединять их в одних руках, чтобы обеспечить слаженную работу трудового коллектива. Задачи этого типа можно разделить на две группы. К первой группе относятся такие, когда общественный интерес проявляется у обеих антагонистических сторон, но каждая из них представляет этот интерес по-своему. В этом случае нужно искать золотую середину, для чего задачи, порождающие противоречивые тенденции, следует сосредоточить в одних руках. Однако существует и другая группа задач, когда общественный интерес не может быть найден в компромиссе, наоборот, необходимы полная победа одной стороны и полное поражение противоположной. Пример: юрисконсульт учреждения стремится к тому, чтобы в соответствии с правовыми положениями удовлетворить иск гражданина и возместить ему ущерб, нанесенный по вине администрации. Руководитель, возмущенный обжалованием принятого им решения, интересуется у юриста, кому он служит — государственному органу или частному лицу? О какой золотой середине может идти речь в этой ситуации? Решение вопроса может быть в данных ситуациях только однозначным: если общественным интересам соответствует позиция только одной стороны, то задания, вызывающие противоречивые тенденции, должны быть настолько значительно разделены в организационной схеме, чтобы работник или группа работников, представляющих общественные интересы, были ограждены от возможности давления со стороны работников или групп, преследующих частные или узкогрупповые цели. Несмотря на то что наука об административном управлении давно заняла по данному вопросу четкую позицию, на практике обстановка складывается по-разному. Проблема ответственности и соотношение текущих и перспективных задач. Проблема ответственности означает такую постановку заданий для коллектива, звена управления или ведомства, чтобы было известно, кто и за что отвечает. Такое положение обязательно' для органов административного управления. Отдавая подчиненным текущие распоряжения, руководитель не должен забывать о принципе четкого определения ответственности. В непосредственных отношениях руководителя и подчиненного очень часто возникает возможность упущений в этом вопросе. Особенно нервирующими оказываются ситуации, когда кого-то включают в состав исполнителей или исключают из него в ходе выполнения задания. Ставя подчиненным какие-либо задачи, руководитель не должен допускать, чтобы их реализация (ближайшая непосредственная цель) находилась в противоречии с более широкими задачами, предусмотренными на длительный срок. Например, нельзя допускать, чтобы текущие вопросы снимали с повестки дня обучение персонала. Нельзя допускать, чтобы достижение текущих результатов выдвигалось на первый план ценой угрозы будущему. В связи с затронутой темой необходимо особенно подчеркнуть одно важное обстоятельство: предоставление ближайшим целям первенства над отдаленными является тормозом любого прогресса и модернизации. Каждое нововведение, внедрение новой техники и новых методов как в административном управлении, так и в промышленности начинается с затрат труда и средств; выгода получается только в отдаленной перспективе. К сожалению, проблема совпадения ближайших целей с главными перспективными задачами, несмотря на ясность и очевидность, не теряет актуальности. Ей постоянно уделяется внимание в дискуссиях, лекционных курсах подготовки управленческих кадров среднего звена, а также в научных работах и публицистической литературе. Задания, учитывающие принцип совершенствования исполнителей. В любой работе можно выделить часть, выполняемую в соответствии с определенным нормативным документом, и часть, которую можно назвать «поле свободных действий». В нашем понимании это связано с творчеством в субъективном или объективном смысле. При формулировании заданий руководителю необходимо учитывать проблему, которую мы назвали бы проблемой сферы свободных действий. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы каждое задание, поручаемое отдельным работникам, содержало определенное поле свободных действий, т. е. реализация поставленной задачи требовала бы от исполнителя самостоятельного обдумывания и инициативы. Следует заметить, что «поле свободных действий» отнюдь не означает отсутствия четкости и неясность в постановке задачи. «Поле свободных действий» представляет собой элемент, приближающий задание к уровню верхней границы возможностей исполнителя, так как в этом пределе ничто не препятствует ему при выполнении задания использовать знания, опыт и способности. «Поле свободных действий» предоставляет возможность для самовыражения и поэтому является факторов воспитания людей, способных двигать прогресс. Здесь полезно вспомнить положение о том, что одна из основных обязанностей руководителя состоит в непрестанном развитии творческих элементов в работе подчиненных. «Поле свободных действий» в значительной степени способствует решению этой задачи. Границы задания. Некоторые ученые и практики придерживаются того взгляда, что задания должны быть сформулированы в двух пределах: максимальном, превышать который не следует, и минимальном, представляющем границу, ниже которой нельзя опускаться. Этому разграничению дается следующее обоснование. Установление минимального предела необходимо с точки зрения гармонизации частичных задач. Ибо во всем совокупном содержании задания не должно быть отдельных слабых и недоработанных элементов, которые могут нанести ущерб выполнению задания в целом. Другой взгляд связан с областью человеческих отношений: нужно и слабому работнику, если он все же заслуживает этого, дать возможность получить моральное удовлетворение от того, что поставленную перед ним задачу он выполнил (хотя и в минимальном пределе). Аналогична аргументация и в пользу необходимости установления максимального предела. Ибо целое может потерпеть ущерб не только от того, что в нем содержится слабый, недоработанный элемент, но и от того, что какой-то элемент по отношению к остальным слишком разросся. Максимальный предел устанавливается с той целью, чтобы не лишать способного работника возможности полностью использовать высокую квалификацию, что, как известно, является неотъемлемым условием его дальнейшего развития. Конечно, принцип установления двух пределов не универсален и не везде применим. Во многих ситуациях он вообще бесполезен. Тем не менее нередко возникают такие обстоятельства, в которых целесообразно его использование. Разработанный для конкретного работника круг функций должен включать не только задачи, возложенные на занимаемое им рабочее место, но также должен учитывать его личные и профессиональные данные. Эта мысль иллюстрируется простым примером: может случиться, что один из государственных служащих администрации имеет способности к живописи, а другой — к театральному искусству. Следовательно, было бы правильным поручить первому, кроме его обычных обязанностей, курировать внешний вид служебных помещений и их окружение, другому — подготовку художественной части различных праздников и юбилеев. Задания с элементом прогресса. Подводя итоги чьей-то деятельности; всегда следует принимать во внимание то обстоятельство, что во всех элементах исполнительства, а также управления и консультирования (причем на всех уровнях) должно быть использовано новое и более совершенное как в отношении методов и процедур, так и в достигнутых результатах. Введение новшеств и улучшений должно рассматриваться не как обязанность определенного круга работников и тем более не как одноразовая акция, а как постоянная и систематическая обязанность всех работников данного учреждения. В противном случае ему грозят застой и регресс. Следовательно, прогресс должен предусматриваться при каждой постановке задач для подчиненного персонала. Значение этого принципа может показаться преувеличенным, особенно тем, кто рассматривает занимаемый руководящий пост в качестве заслуженной синекуры или в лучшем случае (что бывает чаще всего) представляет себе управленческую деятельность как лихорадочную суету и погоню за тысячью мелочей, а не тем, чем она должна быть в действительности: трудной и сложной умственной работой. Часто считают, что многие работы (особенно относительно легкие, выполняемые шаблонно) не дают возможности для постоянных улучшений. Однако все, кто изучал хотя бы поверхностно теорию управления, хорошо знают о так называемом управленческим цикле, включающем пять отдельных этапов и широко использующемся при выполнении любого типа заданий. Последним этапом этого цикла, как известно, является этап контроля, который включает один из важнейших элементов — формулировку выводов на будущее. Речь идет о том, чтобы на основе этих выводов каждое последующее идентичное задание выполнялось более четко, чем то, по которому были сделаны выводы. 11.5. Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих в круг органических функций руководителя Необоснованная активность начальников, стремящихся браться за то, что должны делать подчиненные, проистекает из не всегда осознанного желания уйти от выполнения значительно более трудных управленческих функций. Возникает ситуация, в которой для выполнения этих функций уже нет времени. Другим довольно часто возникающим тормозом при передаче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут превзойти способностями руководителя. Разумеется, подобный взгляд может появиться только у слабых людей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченности личных возможностей. Можно ли допустить такое положение, чтобы подчиненные постоянно оставались на уровне ниже руководителя? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Интересы современного руководителя, в высшей степени социально обоснованные, заключаются в таком влиянии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессивным. Отход от него — регресс. Опасение совершить ошибку. Часто тормозом в стимулировании самостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет ли предоставленная подчиненным самостоятельность использована надлежащим образом и не окажется ли их самостоятельное решение незрелым, преждевременным или необоснованным. Конечно, решение о расширении самостоятельности подчиненного следует принять после основательного размышления, но было бы ошибочным оттягивать его до появления полной уверенности, что оно окажется верным. Такой уверенности вообще быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не располагал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать, как он поведет себя, получив ее. Следует добавить, что многие люди дорастают до ответственности тогда, когда ее получают. Это не закономерность, на которую можно с полной уверенностью положиться, но такое явление имеет место. Таким образом, следует примириться с тем, что любая передача задач и полномочий связана с определенным риском. Исключить его нельзя, а свести к минимуму посредством постепенного расширения самостоятельности подчиненных вполне возможно. В последнее время подчеркивается, что «подчиненный должен иметь достаточно власти, чтобы учиться на собственных ошибках». Опасение нелояльности подчиненных. Многие руководители опасаются того, не будет ли полученная их подчиненными самостоятельность использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто предоставил им эту самостоятельность. На наш взгляд, в этом вопросе мы сталкиваемся с недоразумением. Ибо больше шансов проявить нелояльность у того, кто действует по указке руководителя, нежели у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рамках предоставленной самостоятельности. Опасение снижения престижа. Руководитель, сконцентрировавший внимание на выполнении собственных органических функций, имеет больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мелочи, составляющие круг органических функций его подчиненных. Неправильная оценка своих возможностей. Среди субъективных причин появления тенденции лично решать многие вопросы, пожалуй, важной является чрезмерная вера в личные способности и опыт, а также убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы поддержать авторитет. Руководителю необходима определенная доза скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном отношении работники. Конформизм (приспособленчество). Некоторые руководители не предоставляют самостоятельности подчиненным, выполняя за них значительное количество функций по упомянутым нами или другим причинам. Поведение этих людей создало определенный стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами. Принимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя какой-то междугородный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего перед столом сотрудника — вот образец «по-настоящему» работающего и деловитого руководителя серьезного учреждения. По мнению специалистов по управлению, это образец руководителя, явно утратившего власть над обстановкой или никогда ею не обладавшего. Мода на перегруженность приводит к тому, что даже те руководители, которые способны понять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание именно на нем, отдают себе отчет, что большинство мелких и отвлекающих внимание вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев. Отход от обычаев может кому-то дать повод думать, что руководитель не очень-то здесь нужен или недостаточно трудолюбив. Мы называем это своеобразным конформизмом. Важным моментом является также давление снизу. Начальник, не работающий оперативно, не демонстрирующий своего трудолюбия постоянной активностью, часто сталкивается с обвинениями со стороны подчиненных работников, что он «ничего не делает» либо что «за него работают другие». Здесь действуют, по-видимому, традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понимания управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой типа диспетчерской. Нежность собственной политики. Ранее мы рассматривали в качестве примера одного из типов органических функций руководителя установление собственной политики. Это является существенным фактором, позволяющим в значительной степени предоставить подчиненным самостоятельность и избавиться от многих мелочных дел в распорядке дня. Однако речь идет о том, чтобы подчиненные знали и понимали политику руководителя. Если эта органическая функция будет забыта, если руководитель не определит четко свою линию поведения и не обсудит ее с коллективом сотрудников, то нельзя ожидать, что они будут действовать в соответствии с направлением мыслей руководителя. В такой ситуации он должен вникать в каждую мелочную деталь работы подчиненных, что присуще отсталым и недостаточно компетентным руководителям. Неправильное построение структур. Везде, где структура учреждений устарела, т. е. где отдельные звенья небольшие, а количество непосредственно подчиненных руководителю сотрудников невелико, там в силу этих обстоятельств руководитель часто вмешивается в деятельность подчиненных, более того, не оставляет им никакой самостоятельности, лично решая самые мелкие вопросы, так как если бы от этого не делал, то вообще бы не имел обязанностей. Неумение контролировать. Часто встречающееся препятствие на пути избавления от ненужных дел в руководящей деятельности состо-ит в неумении контролировать исполнителей. Руководитель, не вла-деюший техникой контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку состояния данной работы, разъяснение исполнителю ее сути, внесение коррективов и т. д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В подобной ситуации вполне очевидно, что он не видит никакой пользы в передаче полномочий подчиненным. Неправильные требования высших инстанций. Иногда со стороны высших уровней управления поступают требования о срочном представлении такой информации, которой обычно располагают подразделения, находящиеся на несколько ступеней ниже подразделения, обязанного дать эти сведения. Возложение на средние звенья управления заданий, которые должны исполняться не на данном уровне, а иногда на несколько уровней ниже, не исчезло и до последнего времени. Случаи направления запросов по несоответствующим адресам в практике управления, к сожалению, не редки. Это создает необходимость заниматься мелочами, требование знать мелочи. Эффект Пигмалиона. Этим термином в теории управления названо следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Подчиненные, характеризуемые подобным образом руководителем, лишены возможности для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно становятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руководители своим поведением формируют беспомощность подчиненных. В заключение рассмотрения проблематики причин, препятствующих передаче подчиненным дел, не входящих в круг органических функций данного руководителя, следует сказать несколько слов о так называемом защитном мотиве. Вряд ли встретится такой руководитель, который признался бы, что не выполняет свои основные органические функции, так как не способен это сделать и не понимает, о чем идет речь. Чтобы сохранить престиж, он берется за множество дел, которые входят в круг обязанностей его подчиненных. Не встретишь и такого руководителя, который признал бы, что не предоставляет самостоятельности подчиненным, опасаясь проявления их лучшего по сравнению с ним умения работать. Трудно было бы найти и такого руководителя, который заявил бы, что понимает недопустимость своего поведения, однако следует моде показывать перегруженность. Наоборот, такие руководители представят многочисленные обоснования своей загруженности, более или менее соответствующие истине, и при этом сами в них поверят. Эти обоснования называются в психологии защитными мотивами, ибо предохраняют от возможного отрицательного мнения о себе. Неправильное понимание ответственности руководителей. Относительно ответственности руководителей в литературе пишут очень часто. Однако совершенно правильных и обоснованных мнений по этому вопросу нет. Согласно одной из наиболее важных и часто встречающихся ошибочных концепций руководитель любого учреждения отвечает за все, что в нем происходит. Концепция ответственности руководителя «за все» неверна в принципе, она оказывает разрушительное влияние на работу руководителя. Руководитель, отвечающий «за все», перестраховывается всеми известными ему средствами. Прежде всего он перекладывает на вышестоящих начальников принятие сомнительных или рискованных решений. Следование концепции ответственности «за все» является, как показывают исследования, одной из серьезных причин, тормозящих децентрализацию или передачу низшим звеньям управления полномочий на самостоятельную деятельность. А это, как известно, является важнейшим условием соблюдения принципа органических функций. Неправильным в основе является также распространенный взгляд, что руководитель отвечает за подчиненных. Этому принципу многие следуют на практике, но еще хуже то, что он пропагандируется в книгах, специальных журналах и различных лекциях по усовершенствованию управленческих кадров. На позицию работника и его поведение влияет много различных факторов. Выделим некоторые из них: традиции семьи, личные черты, воспитание, образование, принадлежность к различным организациям и т. д. Не следует отрицать очевидный факт, что на поведение работника влияет и его непосредственный начальник, но это влияние — один из многих факторов, обусловливающих его поведение. Позиция работника является составляющей всех взаимодействующих факторов. Следовательно, нельзя ответственность за поведение работников относить на счет какого-то одного фактора. Руководитель, ответственный «за все», распыляет внимание и время на присмотр за тысячей мелочей, вследствие чего не выполняет свои прямые обязанности. Именно на это ему не хватает ни времени, ни энергии. Руководитель должен нести ответственность за собственные действия. К оценке его деятельности следует подходить с точки зрения того, все ли им сделано для пользы дела (и было ли это сделано надлежащим образом), использовал ли руководитель все возможности, находящиеся в его распоряжении материальные средства и официальные полномочия. Рассмотрим проблему, весьма беспокоящую последователей традиций. Некоторые исследователи считают, что современная школа теории организации управления представляет курс «слабой руки», а также снижения требований. Это недоразумение. Как уже указывалось, речь идет не об ослаблении требований по отношению к руководителю, а только об установлении диапазона его ответственности. Возложение на человека ответственности за его поведение и действия — мобилизующий фактор. Руководитель высокой инстанции, отягощенный ответственностью «за все», старается по возможности всесторонне перестраховаться и работает «для контроля». Часто он не видит иных путей руководства, кроме лавины распоряжений для низших звеньев управления, чтобы на любое нарекание ответить: «Я давал по этому вопросу указания». Это становится одной из причин неправильного построения структур, о чем говорилось ранее. В дополнение к сказанному следует подчеркнуть, что массовый поток указаний в нижестоящие звенья не снимает с руководителя ответственности за решение задач, предусмотренных в этих указаниях, если он не учитывает, имеет ли адресат объективные возможности выполнить поставленные перед ним задания. 11.6. «Закон ситуации», или объективизация поручений При нынешнем уровне развития социологии и психологии никто не сомневается в том, что подчиненный, получив задание, должен его выполнить не только потому, что его получил и не желает в конечном счете выглядеть недисциплинированным и неисполнительным, но также из убеждения, что необходимо действовать в соответствии с полученным поручением, ибо иной способ действия был бы неуместным. Именно это обстоятельство можно назвать деперсонализацией поручений в принципе. Она основывается на стремлении избежать видимости того, будто полученное подчиненным поручение является волюнтаристским желанием начальника. Поэтому поручение должно быть поставлено в такой форме, чтобы было очевидно, что оно — логическое следствие объективно существующей ситуации. Получающий поручение должен быть убежден, что если бы он сам был на месте начальника, то объективные обстоятельства заставили бы его дать именно такое указание, какое он получил. Современные учреждения все больше отличаются от тех, какие были в прошлом тем, что круг действий руководителя, диктуемый режимом технологического процесса или какими-либо другими объективными обстоятельствами, постоянно расширяется за счет сужения волюнтаристских действий. Этим управляет «закон ситуации». Сущность науки об управлении и состоит в том, чтобы постигать этот закон, которому должны следовать как начальник, так и подчиненный. Следовательно, речь идет вовсе не о том, чтобы принуждать одних людей слушаться других, а о том, чтобы уяснить закон ситуации, которому для блага общего дела должны подчиняться все. Применение объективно обусловленных распоряжений устраняет в группе подчиненных немало психологических сопротивлений и усиливает сплоченность коллектива, оказывая интегрирующее воздействие. Исследования, проведенные в небольших экспериментальных группах, и наблюдения в учреждениях показали, что для подчиненного более неприятна ситуация, когда он вынужден подчиняться определенному лицу только потому, что оно занимает более высокое положение в иерархии (так называемая «ситуация власти»), нежели та, в которой сотрудник подчиняется безличным предписаниям, обязательным для обеих сторон, т. е. для лица, формулирующего поручение, и для его исполнителя. Объективизация распоряжений связывается в определенном смысле с принципом такого формулирования задач и поручений, чтобы они не вызывали духа противоречия и не приводили к поведению, противоречащему замыслам управления. В механизм возникновения духа противоречия следует вникнуть несколько глубже. Очевидно, правильна гипотеза, что противоречие — реакция/ на оскорбительный подтекст, содержащийся в распоряжении. Опираясь на привычные схемы и формы, зачастую руководитель не задумывается об оскорбительном подтексте, который содержится в его распоряжениях. Поэтому целесообразен совет: каждому руководителю придерживаться тактичности в этих вопросах. Не все работающие на руководящих административных постах осознают, например, что отдача распоряжения без учета принципа объективизации (т. е. без разъяснения исполнителям, что распоряжение является результатом объективной необходимости) содержит явные элементы оскорбительного подтекста. Этот подтекст может выглядеть так: «Делайте, что сказано, нечего задумываться над тем, почему я вам это поручаю, вы недостаточно развиты и не внушаете доверия, чтобы тратить время и объяснять вам, для чего это нужно». Руководитель, который сумеет избежать подобного подтекста, никогда об этом не пожалеет. Соблюдение ритма. Поручая работу подчиненному, руководитель должен прилагать все старания к тому, чтобы подчиненный мог при выполнении задания действовать в равномерном и естественном ритме. Теоретики организации обратили на это внимание давно. А. К. Гастев, директор Центрального института труда, писал в 20-х годах о том, что работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и работу. В связи с проблематикой соблюдения ритма следует уделить немного места нескольким категориям административных явлений. • Обозначение дел символом «Срочно». Каждый вопрос, помеченный таким образом, создает атмосферу горячки и поспешности, становится чем-то, что нарушает нормальный ритм работы или мешает его созданию. Тем самым «срочные» вопросы снижают качество административной деятельности. Правильное направление ее совершенствования — Не выделение срочных дел, создающее впечатление, что остальные дела не являются срочными, а такая организация работы, чтобы она проходила без задержки и простоев.
Неправильная организация работы руководителя. Плохо организованная работа руководителя часто нарушает ритм деятельности всего подчиненного ему учреждения. В. Г. Вишняков по этому поводу пишет: «В практике нередки случаи, когда вся информация, поступающая в орган, а также исходящая из него, обязательно проходит через руководителя. В результате пропускная способность органа в целом лимитируется работоспособностью его начальника, что часто приводит к замедлению управления, скоплению неисполненных документов». Навязывание метода работы. Беседы между руководителем и подчиненным часто принимают характер совместного обсуждения способов решения какой-то трудной проблемы. Как правило, подчиненный должен иметь определенное мнение, которое он излагает руководителю. Если последний не видит возможности согласиться с позицией подчиненного, он должен ее соответствующим образом откорректировать и по своему положению сказать последнее слово. Однако при этом возникает определенная закономерность, о существовании которой необходимо помнить. Успех каждого дела в значительной степени зависит от настроения исполнителя, от его веры в успех и убеждения в том, что применяемые методы правильны. Все это проявляется тем сильнее, чем ближе методы действий образу мышления и склонностям исполнителя. Собственные методы, разумеется, исполнителю ближе, чем продиктованные другими. Иногда руководителю кажется, что кто-либо из работающих использует не наилучший метод. Однако в конечном счете он действует рационально, так как применяемый им метод в наибольшей степени соответствует его способностям и склонностям. Если бы он действовал согласно лучшему, но навязанному ему методу, то результаты могли бы быть хуже. Такую возможность руководитель всегда должен принимать во внимание, если он подвергает сомнению способ действия, предлагаемый подчиненным, и не оказывать на него чрезмерного давления. Следует добавить, что исследования в области общественной психологии позволили установить следующую закономерность: если давление, для того чтобы вызвать нужное поведение, превышает определенную границу, то это вызывает у подчиненного ощущение угрозы свободе выбора, на которую он, по своему убеждению, имеет право. Этим объясняется недостаточный престиж руководителей, применяющих автократические методы в отношении квалифицированного персонала. Всегда ли теоретически наилучшее указание так же превосходно практически? Суть дела заключается в том, чтобы даваемые рекомендации были бы быстро подхвачены, полностью поняты и с энтузиазмом, а также с убеждением в их правильности воплощены в жизнь непосредственными исполнителями, но даже самое лучшее указание, если оно плохо понято или не убедило исполнителя, утрачивает огромную часть своей ценности. Вопросы для размышления и самоконтроля
|