Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
 Скачать 3.94 Mb.
|
|
Тема 9. Коммуникативная составляющая системы государственно-административного управления
9.1. Методология темы Коммуникативная подсистема — это совокупность связей, многообразных осознанных взаимодействий, взаимоотношений в системе государственного управления и управленческих отношений; пространство, в котором формируются и функционируют органы власти и управления, характеризующееся с точки зрения реальных связей и взаимодействий. В обширной проблематике данной темы сконцентрируем внимание на аспекте социального взаимодействия (объект изучения). При этом постараемся выявить те барьеры, препятствия, которые затрудняют взаимопонимание и сотрудничество участников управления, прохождение информации, а также осмыслить тенденции, технологии, меры, помогающие упорядочить коммуникативную подсистему (предмет изучения). Термин «коммуникация» (лат. commynicatio — делаю общим, сообщение, передача) в смысловом аспекте социального взаимодействия — это обмен мыслями, сведениями, идеями и т. д.; передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях. Управленческие коммуникации — это целостная совокупность информационных связей, взаимодействий между субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали и с внешней общественной средой. В понятии «коммуникация» нужно видеть двойной смысл. Во-первых, оно фиксирует статику взаимодействия — например, акт, письменный документ, несущий информацию, выполняющий функции: информативную, эмотивную (побуждает эмоции, мотивацию взаимодействия), в том числе правовой акт, выполняющий управленческую функцию (побуждает правоотношения) и через это устанавливающий и поддерживающий фактические контакты. Во-вторых, коммуникация — понятие, которое фиксирует динамику, процесс взаимодействия, контакты, отношения. Взаимодействие имеет объективную и субъективную стороны. Объективная — это связи, независимые от характеристики отдельных личностей, опосредующие и контролирующие содержание и характер взаимодействия, это система официальных, служебных отношений, определяемых статусом должностного лица, предписаниями, инструкциями, правилами, нормативными актами, картами функциональных обязанностей, штатным расписанием. Субъективная сторона — это сознательное отношение людей друг к другу, основанное на индивидуальности. Известно, что люди ведут себя по-разному в одной и той же статусной позиции, т. е. придерживаются разных моделей поведения, разных социальных ролей. Социальная роль — это модель поведения, направленная на выполнение прав и обязанностей, предписанных данному конкретному статусу. Таким образом, статус дает статическую, а роль — динамическую картину социального взаимодействия. В целом коммуникацию в системе управления нужно осознать как официально, юридически регламентируемое целенаправленное движение индивидуальных субъектов управления к социальной общности при сохранении за этими субъектами определенной автономности, самостоятельности, самодеятельности, индивидуальности. Государственная организация — это социотехническая система, где системообразующим компонентом выступает человек, совокупность взаимодействующих людей. Взаимодействие обеспечивается и выражается через: а) систему официальных отношений, регламентируемых юридическими предписаниями; б) распределение функций (горизонтальная специализация); в) субординацию должностей (вертикальная специализация с объемом и мерой ответственности в принятии решений на разных уровнях); г) систему коммуникаций — средств и каналов передачи информации, которая движется сверху вниз (передача распоряжений, указаний, заданий), снизу вверх (отчеты) и по горизонтали (консультации, обмен мнениями равных по рангу). Доказано, что на эффективность работы коллектива, сплоченность служащих оказывает влияние используемая в организации модель внутрикоммуникативных сетей48.
Коммуникативные сети подразделяются на централизованные и децентрализованные, т. е. в одних моделях вся коммуникация замыкается на руководителе, в других она более или менее равномерно распределяется между всеми членами организации. Централизованные сети способствуют решению относительно простых управленческих задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность работой у членов групп, снижают уровень коллективного единства, хотя и способствуют развитию лидерства. Структуру коммуникаций можно изобразить следующим образом. Централизованные сети коммуникаций Звезда А  В С О Е Р Децентрализованные сети коммуникаций Неполная сеть А  Полная сеть А  Известно множество других вариантов коммуникационных моделей: цепочная, звездная, иерархическая. Связи между передающей стороной (коммутатор — руководитель, Р) и воспроизводящей стороной (исполнитель, И) существенно различаются. При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое содного конца на другой, становится известно всем исполнителям й всеми обсуждается. Все связи в такой структуре одинаковы, а командный стиль руководства не проявляется. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. Многозвенная структура коммуникации — наиболее часто встречаемая на уровне первичного коллектива. Здесь все участники коммуникации связаны между собой. Эту модель отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения субординации и командования ярко выражены. В звездной структуре ярко выражен руководитель, через которого передается вся информация, все связи замыкаются на нем. Для иерархической структуры характерны опять же ярко выраженные административно-командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. В реальной жизни имеется еще большее разнообразие коммуникативных сетей и моделей. Оптимизация коммуникативной структуры — важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и управления им. Специалисты-практики выделяют следующие основные причины неэффективной коммуникации:
отсутствие единого понимания используемых понятий и терминов, символов, т.е. наличие семантических барьеров коммуникативного взаимопонимания и взаимодействия; 6) на эффективность коммуникаций оказывает влияние число людей, работающих в подразделении или организации в целом. Если количество персонала растет в арифметической прогрессии, то число взаимодействий между служащими растет в геометрической прогрессии. Для одного из 10 человек количество встреч достигает 4э. При числе работающих 1000 человек число возможных взаимодействий один на один возрастает почти до 500 тысяч. И чтобы удовлетворить все коммуникативные потребности, необходима система соответствующей сложности. Выходом из подобного положения является упрощение и сокращение аппарата. Система коммуникативная реализуется одновременно через содержание и отношения в процессе взаимодействия. Содержание обеспечивается информационными потоками, объективирует «коллективное единство» в организации. Отношения — субъективная составляющая коммуникационного процесса 9.2. Организационные связи между звеньями и ступенями управления Связи между звеньями управленческой структуры являются полноправной частью теории структур, в рамках которой рассматривается не только разделение аппарата управления на отдельные звенья, но и способ их расстановки и взаимодействия. И лишь обе эти группы проблем, взятые вместе, составляют понятие структуры органов государственного управления. 'Если ограничиться одним распределением функций между рабочими местами, рабочими группами и уровнями руководства, оставляя в стороне связи между этими элементами, то вследствие разнородной интерпретации связей все установленные принципы распределения этих функций быстро оказались бы одной видимостью. Например, традиционно понимаемая служебная связь (субординация) приводит к такому ограничению подчиненного рабочего места (рабочей группы, ступени), что его компетенция и самостоятельность отбираются и переносятся на ступень или уровень выше. Чтобы охарактеризовать какой-то коллектив, недостаточно описать его составные элементы, схему его структуры. Нужно описать вид его связей. В. Г. Вишняков в своем исследовании справедливо подчеркивал, что весьма важным элементом структуры административного органа являются формы взаимоотношений, различие между структурами обусловлено разнообразием организационных взаимоотношений, системой линий, по которым проходит информация49. Выделяются следующие организационные связи: служебные, функциональные, технические и информационные. Служебная связь больше всего бросается в глаза при рассмотрении организационных структур систем, представляет собой односторон-н1Ою зависимость подчиненного от начальника. Эту зависимость можно охарактеризовать как служебную связь. Наиболее существенным признаком служебной связи является полномочие начальника решать, что должен делать подчиненный в рабочее время, и определять задания, которые подчиненный обязан выполнить. Отсюда следует, что в случае сомнения начальник принимает также решение об очередности выполнения подчиненным отдельных заданий. Функциональная связь может, но не должна перекрываться сопряжениями служебной связи. Как правило, эта связь также носит односторонний характер. «Функционально обусловливающий элемент» не решает, однако, что должен делать «функционально зависимый элемент». При правильно построенных отношениях он вообще не решает вопросов поведения «зависимого элемента». Роль «функционально обусловливающего элемента» заключается скорее в помощи или совете, чем в выдаче распоряжений, «Зависимый элемент» сохраняет право решения, а вместе с ним несет ответственность, но обязан выслушать совет. Чтобы такого рода функциональная связь могла выполнять свои задачи, «функционально зависимый элемент» должен гарантировать «функционально подчиняющему элементу» полную информацию о всех задуманных им действиях, в отношении которых функциональный орган должен высказаться; отсутствие подобной информации освобождает, естественно, этот орган от ответственности за выполнение «обязанности высказывать мнение». Функциональную связь проще всего пояснить на таких примерах, как отношения учреждения и юрисконсульта. В рамках функциональной связи приказов нет. Руководитель должен, например, послать проект какого-то договора на заключение, юрисконсульт обязан высказать свое мнение. Но согласится ли руководитель с заключением или нет — зависит исключительно от него. Мнение или заключение юрисконсульта не освобождает руководство от ответственности за подписание договора, и он ни в коем случае не разделяет этой ответственности с юрисконсультом. Техническая связь. В организованных системах, в которых разделение труда находится на довольно высоком уровне и, следовательно, Деятельность каждого члена коллектива зависит от деятельности других участников, большое значение приобретает взаимозависимость Членов коллектива. Каждый работник должен добиваться от всех формально установленным или обычно принятым способом всесторонне согласованной деятельности. Именно в этом заключается третий вид организационной связи — техническая связь. Информационная связь. Она предусматривает одностороннюю и (или) взаимную информацию о всех состояниях объекта и об изменениях состояний, о которых информирующий знает, а информируемый должен знать, чтобы иметь возможность эффективно выполнять свои обязанности. В рамки информационной связи входят все остальные связи, поскольку не существует такого контакта между индивидами, который не удалось бы свести к передаче (отправлению и получению) широко понимаемой информации (не считая той информации, которая составляет служебную, функциональную и техническую связи). Каждая сложная управляющая система с замкнутым контуром есть совокупность субъекта и объекта управления, взаимодействие между которыми происходит через каналы прямой и обратной связи, по которым проходят потоки информации. Сам процесс управления во всех системах совершается по единой схеме, предусматривающей получение, хранение, обработку и передачу информации. Повторение этой «азбуки» управления оправдано тем, что позволяет вывести «аксиому»: информация — субстрат управленческих процессов50. С информацией работают все специалисты управления, но затраты времени у них структурируются по-разному. Ориентировочное распределение рабочего времени управленческого персонала, %
9.3. Двойное подчинение Отдельной проблемой в области связей административных органов является двойное подчинение. Однако эта проблема не самостоятельна, а вторична, производив. Первичным в отношении двойной подчиненности является разделение функций между уровнями управления. Существенный момент представляет собой разработка критериев разделе труда, поскольку лишь в результате этого можно определить, как далеко вниз должно доходить вмешательство вышестоящего органа и в каких областях и как высоко вверх доходят интересующие вышестоящую администрацию отзвуки и последствия местных дел. Причем в ответах на эти вопросы должна в достаточной степени учитываться праксеологическая точка зрения, т. е. исправность (рациональность) функционирования административного органа. Согласно предыдущему тезису выдвигаем следующий: отсутствие определенной исходной базы для поиска решений в вопросах двойного подчинения, базы, понимаемой как набор органических функций данного уровня управления, приводит к произвольности и случайности решений. Замеченные отклонения в понимании необходимости двойной подчиненности всегда можно устранить, но' речь идет о чем-то большем — о профилактической деятельности. Вместо того чтобы устранять отклонения, лучше предупреждать их появление, что возможно лишь при использовании критериев распределения функций между уровнями административной структуры. В отношении идеи двойного подчинения имеется крайняя позиция, заключающаяся в том, что во всей полноте общественные силы и материальные средства, направленные на решение каждой стоящей перед администрацией проблемы, могут быть мобилизованы лишь путем объединения усилий центра и местных факторов. Отсюда вытекает следующий вывод: двойное подчинение должно охватывать возможно более широкую область и иметь наиболее широкое применение. Эта позиция нереальна хотя бы по той причине, что есть проблемы, которые должны быть разрешены на одном уровне, поскольку по своей сущности не поддаются разделению на участки, хотя, несомненно, они интересуют две или больше инстанции. Например, разработка сети автобусных сообщений интересует как префектуру, так и районную управу, однако этот вопрос должен быть локализован на одном уровне, поскольку представляет собой неразрывное целое. И хотя следует учитывать и согласовывать требования различных регионов и мест, все же решение должно быть одно, общее и касающееся целого. В свое время В. Г. Вишняков подчеркивал: «Подчинение только по вертикали или только по горизонтали не может в большинстве случаев наиболее целесообразно решить проблемы мобилизации всех ресурсов (природных, трудовых, технических и т. д.) и их рационального комплексного использования»51. Нам кажется, что на проблему двойного подчинения следует взглянуть иначе. Несомненно, сотрудничество всех местных органов (т. е. не только местных учреждений, но и местных общественных организаций, местной прессы, местного общественного мнения и т. д.) в мероприятиях общегосударственного характера может быть весьма желательным, а временами и просто необходимым. От такого сотрудничества наверняка получат пользу также высшие органы государственного контроля, прокуратура, служба безопасности и т. п. Но при двойном подчинении речь идет именно о «подчинении», а не о «сотрудничестве». Идея органических функций гласит, что решения должны приниматься там, где объективно имеются для этого наилучшие условия. Поэтому диапазон двойного подчинения должен иметь определенные границы. Есть области деятельности, которые могут быть локализованы на данных уровнях управления, но есть и такие, которые охватывают более чем одну инстанцию, а иногда — все инстанции. Это и есть поле для двойного подчинения. Очень важно в каждом конкретном случае его четко обозначить в интересах рационализации деятельности администрации. Это нужно сделать и для того, чтобы иметь возможность полностью реализовать идею органических функций. Если какая-то область деятельности находится в двойном подчинении, то необходимо знать, какой ее аспект составляет органическую функцию данной ступени, поддаются ли технически эти аспекты выделению и на какой основе отделить сферу вертикальной подчиненности от горизонтальной. Среди относительно немногих исследователей, занимающихся проблемой двойной подчиненности, царит единодушное убеждение, что компетенция отдельных центров управления по вертикали и по горизонтали надлежащим образом не выявлена. 9.4. Координация В теории организации координацию можно рассматривать как функцию управления. Вместе с тем координацию следует рассматривать и как метод организации связей. Усиление необходимости в текущей координации и нарастание связанных с этим различных затруднений прямо пропорциональны организационным ошибкам в области структуры, ошибкам в разделении функций между отдельными звеньями административной структуры (дублирование, «бреши»), неточным и неясным разграничениям прав между индивидуальными рабочими местами, группами и уровнями аппарата управления. Объем задач и обязанностей следует распределить между структурами управления, местными органами власти и другими органами управления так, чтобы это распределение не создавало для координации проблем или сводило их до минимума. В структуре управленческих отношений важное место занимают отношения координации, они обеспечивают обмен информацией, согласование и объединение действий на основе субсидиарности и паритетности, комплексность, системность многочисленных звеньев, структур управления. Существует несколько способов координации:
Отношения координации возникают при статусном равенстве участников управления (по горизонтали) или в механизмах согласования различных организационных структур и индивидов (в том числе различных уровней управления — по вертикали) при решении определенных проблем для достижения поставленных целей. Отношения горизонтальной координации возникают в таких организационных формах: межведомственных советах, комиссиях, координационных комитетах, призванных согласовывать работу различных министерств, ведомств в определенной сфере; в ведущих организациях, которые являются головными при решении вопросов или проведении политики в определенных сферах, координируют и согласовывают свои решения (действия) с заинтересованной стороной; при официальных соглашениях о взаимодействии, определяющих границы и механизм согласования отдельных вопросов или областей деятельности, в том числе процедурные вопросы. Сущность вертикальной координации состоит в том, что решение о согласовании действий и само согласование в процессе работы осуществляются через вышестоящие органы. В этом случае действуют механизмы разделения труда и иерархическая подчиненность, закрепленная в нормативных документах. Внутри организации часто создаются специальные плановые отделы, выполняющие координирующие Функции. В условиях России наибольшее значение имеет отлаженная система межотраслевой и межрегиональной координации. 9.5. Система информации Во многих органах управления система информации относится к запущенному участку. Следует отметить, что в настоящее время информационные каналы почти целиком перекрываются каналами служебной связи, в рамках которой проходят распоряжения и отчетность. Издания государственных актов, бюллетень постановлений, журналы отдельных ведомств и проходящие по каналам служебной связи новые нормативы, размножаемые копировально-множительной техникой, составляют традиционно сформированную и стихийно возникшую «систему информации». При этом почти на каждое рабочее место, особенно на руководящее, обрушивается лавина информации, с которой зачастую нет времени ознакомиться или на которую жаль тратить время. Подобное явление можно отнести к фактору информационных помех. Примером может быть руководитель, который тонет в массе информации, но не находит как раз той, которая ему нужна. Проблема состоит в том, что каждое рабочее место — руководящего или неруководящего работника — нуждается в наличии определенной информации. Однако загромождение какого-либо рабочего места ненужными сведениями вызывает необходимость в дополнительной работе — сортировке информации. По нашему мнению, при создании системы информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы: а) принимать только ту информацию, которая используется систематически; б) получать информацию в такой обобщенной, сводной форме, чтобы можно было сделать из нее нужные выводы без дополнительных подсчетов или сопоставлений; следует также установить, кто будет готовить такую информацию; в) определить такой способ получения информации, который в максимальной степени гарантирует ее точность и объективность при одновременном ограничении трудоемкости получения этой информации. Каждое рабочее место — руководящего или неруководящего работника — должно иметь определенную необходимую информацию от тех рабочих мест, с которыми оно связано по своей работе. Это будет способствовать правильному сотрудничеству и взаимодействию. В описаниях взаимосвязанных рабочих мест должны быть отражены взаимные обязанности и полномочия, чтобы таким образом обеспечить пути обмена информацией. Необходимая информация может исходить из разных источников, лежащих нередко за пределами данного органа управления. В таких случаях должны быть продуманы пути, доводящие эту информацию прямо до тех рабочих мест, на которых она будет использована, без загрузки служебной связи. Цель наших рассуждений — обратить внимание каждого административного органа на вопрос: нельзя ли кое-что улучшить в установившемся потоке информации? Управленческая информация по структуре делится на распорядительную, координационную, контрольно-оценочную, плановую и т.д. Информация в зависимости от источников поступления делится внутреннюю и внешнюю. Внутренняя информация возникает как результат описания состояния и деятельности организации и используется внутри ее для осуществления процессов принятия решений, оперативного управления, формирования учетно-отчетной документации, для выдачи информации во внешние организации. Использование ее характеризуется высокой степенью регламентированности как в отношении предоставления, так и использования. Значительный объем внутренней информации занимает исходная информация: организационно-хозяйственная — сведения о состоянии системы управления, о кадрах, материально-техническом, административно-хозяйственном обеспечении и службах (МТС, АХС) и т. п.; оперативно-техническая информация о деятельности функциональных и обеспечивающих подсистем организации, т. е. отражающая ход производственно-управленческого процесса. Еще более регламентированный вид внутренней информации — исходящая информация, т. е. документы, создаваемые в системе управления. Они делятся на: а) документы внутреннего пользования, доступные правкам, изменениям; б) документы для выдачи во внешние системы, форма которых в большинстве случаев определена и не может подвергаться изменениям. Информация об управляющих воздействиях по содержанию является одним из видов оперативно-технической информации, так как включает сведения о функционировании подразделений, осуществляющих принятие решений для поддержания системы в заданных рамках, режимах. Форма их предоставления — приказы, распоряжения, инструкции, т. е. текстовые документы, язык которых близок к естественному. Регламентированность заключается в том, что набор управляющих воздействий ограничен, а формы его выражения многообразны. Из регламентированности вытекает возможность стандартизации, унификации, построения стандартных бланков и т. д. Еще одно проявление регламентированности заключается в заданное™ временных и ситуационных характеристик. Внешняя информация — сведения из организаций, участвующих или активно влияющих на процесс управления. Содержательно она близка внутренней информации, описывает (отражает) ход управляющего воздействия, выступает в виде показателей, сведений, регламентирована в отношении содержания и временных параметров. Этот вид информации не подвержен контролю над источником и формой сообщений, унификация и стандартизация сообщений внешней среды также невозможны, и необходим специальный аппарат для предварительной обработки внешней информации, длительного ее хранения и многообразного использования первичных документов. Внешняя информация может быть разделена на подвиды: дескриптивная и прескриптивная (нормативная). Дескриптивная информация отражает сведения о наблюдаемых свойствах социальных управляемых объектов. Прескриптивная информация соответствует нормативному подходу к управлению процессами и явлениями, содержит рекомендации на предмет, каким должен быть объект и какие действия нужно осуществить, чтобы его параметры соответствовали принятой норме (стандарту, традициям, ценностям). Прескриптивная информация жестко регламентирует деятельность организации, являясь для управленцев обязательной. В свою очередь, она делится на общую (единообразную для всех организаций) и ограниченного или индивидуального пользования. К общей прескриптивной информации относятся законодательные и нормативные документы^ (кодексы, справочники, официальные печатные издания). При формировании системы информации для управления необходимо прежде всего определить функциональную структуру деятельности учреждения, а именно: какие цели и задачи стоят перед организацией и какие виды управляющего воздействия (деятельности) она осуществляет. Зная это, можно перейти к системе критериев оценки выполнения конкретных функций, а затем и к формированию системы информации, характеризующей деятельность организации. В этом случае будет осуществлен целевой сбор информации по объекту управления, которая позволит выйти на принятие конкретных управленческих решений. Итак, логика информационного потока может быть представлена как: организация -» цели и задачи -» функциональная структура деятельности -* критерии оценки -» система показателей, Следует отметить различную информационную потребность в различных видах управленческой деятельности. Стратегическое управление (планирование) Предусматривает будущее взаимодействие организации и окружающей среды. Здесь требуется информация из внешних источников, не очень точная и детальная, но имеющая достаточно широкие границы, ясность тенденций. Управленческий контроль, который осуществляют руководители высшего и среднего звена, опирается на иного рода информацию: из внешних и внутренних источников, более детальную, имеющую более узкие границы, более точную, более частную, регламентируемую временными параметрами. Оперативный контроль требует информации о повседневной деятельности — очень точной, узкой и самой новейшей. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Кроме того, нужна специфическая информация, относящаяся к области конкретной профессиональной деятельности, отражающая при этом внешние обстоятельства, в которых 'работает организация. Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет распространение информации, сведений об установленных стандартах и достигнутых результатах. Существуют различные способы выработки информации: самонаблюдение (собственные источники информации во многом зависят от уровня подготовленности и коммуникативности управленца, его образования, опыта, знаний), взаимодействие, сообщения (письма, файлы и т. д.), аналитический анализ. Информационный поиск, предшествующий принятию решения, — это процесс сбора и переработки информации с учетом требований, определенных закономерностей. ' Информационный цикл охватывает.ряд последовательных процессов, в каждом из которых информация, представленная на начальном этапе в виде фактов, цифр, сведений, данных, т. е. «сырого» информационного материала, обрабатывается и преобразуется в сообщения, значимые (имеющие смысл) для адресата, «заказчика» — лица, принимающего решение. В этом виде информация становится сама собой — информацией в собственном смысле этого понятия. Таким образом, в порядке выводов: информация как управленче^ екая категория — это новые сведения, характеризующие управленческую ситуацию, снижающие уровень неопределенности в отношении будущего, воспринятые, понятные и оцененные как полезные для решения тех или иных задач управления. Информация в управлении — это не любые сведения, сообщения, данные, а только используемые в процессе формирования решения. Качество управленческой информации как понятие неотделимо от процедур принятия управленческих решений. Наряду с качественным определением информации возникает проблема ее количественного измерения. Недостаток информации приводит к тому, что центр принятия решения реализует себя в условиях неопределенности или риска, вынужден привлекать, вести поиск Дополнительной информации или действует в соответствии с прошлым опытом (по аналогии), по интуиции. Вредным может оказаться избыток информации, что приводит к потере целостности (множество Цифр и фактов заслоняют истинную картину). Организационная структура объединяется в целое посредством сети потоков информации. Между системой информационного обеспечения и организационной структурой управления имеется органическая взаимосвязь и взаимозависимость. Система информационного обеспечения выступает по отношению к организационной как внутренняя основа. Если изменяется организационная структура управления, неизбежно меняется распределение информационных потоков. Чрезмерное дробление подразделений, нечеткая координация и связь между ними затрудняют прохождение информационных потоков, также как частая организационная перестройка разрушает информационную управляющую систему (МУС), мешает ее гибкости и динамизму. Требования к информации в управлении можно обобщить следующим образом:
— ориентированная, допускающая машинную обработку. Основные трудности, которые возникают на пути сбора и распространения информации, связаны с коммуникационными проблемами. Несмотря на то что измерения проводят компьютеры, большая часть информации обрабатывается человеком, что сопряжено с возможными искажениями информации. Здесь неизбежны субъективные оценки, опасные побуждения сотрудников выдавать непригодную информацию, т. е. заниженные цели, завышенные объемы необходимых ресурсов и т. д. Поэтому информатизация как важное направление повышения эффективности управления должна быть осмыслена не только как технический, а, главным образом, как социальный процесс. Роль технической базы значительна, но наиболее сложные проблемы на этом пути находятся в сфере социальных (экономических, юридических, культурных) преобразований. Нельзя преуменьшать роль человека в управлении, его сознания и информационной культуры, которая отнюдь не сводится к компьютерной грамоте. Это очень широкое понятие, включающее умение ориентироваться в информационном пространстве, обостренное чувство времени, желание повысить КПД своей умственной работы и жизни вообще, нетерпимость к пустому времяпровождению и даже умение говорить по телефону. Итак, оптимальное коммуникативное взаимодействие и информационное обеспечение — необходимые факторы эффективного управления. Вопросы для размышления и самоконтроля
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||