М1.В.ДВ.2.1 Менеджмент в туристич фирме Косолапов. Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме

• Название: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме
• Дата: 03.04.2023
• Размер: 1.3 Mb.
• Имя файла: М1.В.ДВ.2.1 Менеджмент в туристич фирме Косолапов.docx
• Тип: Учебно-методический комплекс; #1033160
• страница: 25 из 32

Ситуации для анализа

5.4.1. Менеджер турфирмы намерена подать заявление об уходе

Опытный менеджер турфирмы Самойлова, 48 лет, работает на компьютере устаревшей модели, не позволяющей произвести его модернизацию для установки новой операционной системы. По этой причине некоторые функции системы бронирования, применяемой в турфирме, недоступны. Менеджер неоднократно просила директора турфирмы заменить компьютер на более современный. При этом она обращала внимание директора на то, что молодые сотрудницы быстрее обслуживают клиентов и, следовательно, получают больший процент от продаж туров. Директор обещала решить эту проблему, но время шло, а ситуация не менялась. Зная потенциал своих сотрудников, директор понимала, что менеджер Самойлова, обремененная двумя внуками, не достигнет производительности молодых менеджеров при работе даже на самом современном компьютере.

Два обстоятельства усугубляют ситуацию. Во-первых, около 40% компьютеров турфирмы нуждаются в замене. Это обусловливает постоянное недовольство сотрудников, не имеющих новой техники.

Во-вторых, турфирма только что приобрела новый компьютер, но директор намерен отдать его вновь принимаемой сотруднице, имеющей сертификат курсов бронирования. Она приходит в турфирму с условием, что ей будет предоставлена возможность работы на новом компьютере. Директор надеется избежать возможных конфликтов в коллективе, отдав современный компьютер новой сотруднице, а не кому–либо из старжилов.

Видя нарастающее недовольство персонала, директор турфирмы вводит повышающий коэффициент к проценту с продаж для менеджеров, работающих на устаревших компьютерах. При этом сотрудники узнают, что замена морально и физически устаревших компьютеров в ближайшее время возможна, но только за счет снижения размера премиального фонда. Если же не уменьшать премиальный фонд, то приобретать новые компьютеры можно по одному и не чаще одного раза в квартал. При этом опыт работы сотрудников показывает, что выполнение этого обещания директора будет зависеть от ежеквартальных объемов продаж турпакетов, а уверенности в достижении высоких финансовых показателей в весенний и осенний сезоны у коллектива нет.

Директор был уверен, что его тактика (новые компьютеры, но за счет уменьшения премии или новые компьютеры, но после увеличения объема продаж турпакетов) успокоит сотрудников и поможет сохранить рабочую атмосферу.

Однако менеджер Самойлова заявила, что если ей в ближайший месяц не приобретут новый компьютер, она подаст заявление об уходе и, несмотря на возраст, без проблем устроится на работу в другую турфирму.

Студентам предлагается:

1. Оценить описанные действия директора турфирмы.

2. Предложить свой вариант решения проблемы.
Методические советы преподавателю

Рассматриваемая ситуация посвящена вопросам управления кадрами. Поиск правильного решения следует начинать с выявления основной проблемы. Затем студентам предлагается установить причины, опреде­лившие поведение менеджера в данной ситуации, распределив их по группам экономических, социальных, пси­хологических и других факторов.

В дискуссии по выбору различных вариантов решений следует проанализировать используемые в них методы уп­равленческого воздействия, оценить эффективность их применения в сложившейся обстановке. Предполагается, что решение этой проблемы будет содействовать формирова­нию у студентов навыков эффективного использования и разумного сочетания экономических, организационных и воспита­тельных методов управления.

Для самостоятельной работы и подготовки к дискуссии студентам можно предложить такие вопросы:

1. Прав ли директор?

2. Что побуждает менеджера Самойлову вести себя подобным образом и как следует расценивать ее пре­тензии?

3. Что бы Вы сделали на месте директора, как бы стали планировать распределение новых компьютеров?

В процессе дискуссии важно акцентировать внимание студентов на том, устранят ли предлагаемые решения воз­никновение подобных конфликтов в будущем.

План проведения занятия

1. Вступительная часть о необходимости решения задачи, возникшей в турфирме. Что­бы лучше понять мотивы поведения директора и менеджера студенты должны осознать все трудности, с которыми сталкиваются сотрудники турфирмы.

2. Студенты самостоятельно изучают ситуацию, анализируют ее и принимают ре­шение.

3. Группа разбивается на подгруппы по 3-4 человека. Каждая подгруппа, обмениваясь мнениями, обсуждает подготовленные решения.

4. Общая дискуссия. Первый этап – бессистемный поиск решения. Он возможен и допустим тогда, когда студенты еще недо­статочно овладели методами принятия решений.

Студенты оценивают действия директора, пытаясь ре­шить конфликт с его позиций. Главные вопросы дискуссии: удовлетворить ли претензии менеджера на новый компьютер или согласиться с его увольнением, предоставив новый компьютер другому сотруднику. Каждый студент выступает с позиций собственного опыта и оценки ситуации, поэтому мнения могут резко разойтись. В этом случае дис­куссия приостанавливается. Студенты приходят к выводу, что решать задачу прямым управленческим воздействием невозможно.

5. Преподаватель делает краткое заключение и напомина­ет содержание лекции о системном подходе к анализу ситуа­ции. Если такая лекция не была прочитана, преподаватель дает небольшое методическое введение к следующему этапу дискуссии.

Второй этап дискуссии – направленный поиск решения.

6. Определение главной проблемы, стоящей перед директором.

В выступлениях студенты обычно называют следую­щие проблемы:

1) необходимость увеличения прибыли турфирмы за счет роста продаж турпакетов;

2) необходимость закрепления кадров;

3) необходимость привлечения новых кадров;

4) принятие директором принципа социальной справедливости и ответственности.

Студентам предлагается установить иерархию проб­лем. В процессе дискуссии выясняется, что главная проб­лема – первая. Из нее вытекают вторая и третья, причем наиболее важной является вторая проблема, так как ста­бильность кадров позволяет успешней решать вопросы по­вышения производительности труда. А это благоприятно влияет на решение первой проблемы и в значительной степе­ни снижает значение третьей.

7. Уточнение задачи.

Студенты обсуждают факторы, влияющие на поведение менеджера Самойловой. Что заставляет ее подать заявление? Что способно удержать ее от увольнения? Директор не может (или не хочет) удовлетво­рить претензию, так как опасается подобных заявлений от других сотрудников, также претендующих на получение нового компьютерного оборудования.

Что способно удержать остальных менеджеров?

– Уверенность в по­лучении нового компьютера. Невозможность найти аналогичную работу.

Что создает уверенность?

– Система. В данном слу­чае – система распределения действующих и приобретаемых компьютеров.

8. Установление требований к системе.

9. Проектирование системы.

10. Выбор окончательного варианта решения.

Принятые варианты решений сравнивают с ранее уста­новленными требованиями к системе. Выбирают оконча­тельный вариант. На этом второй этап дискуссии заканчи­вается.

11. Третий этап – подведение итогов.

Ознакомление с решением, принятым в турфирме и краткое его обсуждение.

12. Заключение.
5.4.2. «Головная боль» директора турфирмы

– Вот уже 20 лет я работаю директором турфирмы. Наш коллектив исключительно женский, кроме, разумеется, меня. Многие мои сотрудницы работают вместе со мною 5–7 и даже 10 лет.

С коллек­тивом отношения устойчивые, без особых эмоциональных всплесков. На моем «туристическом» веку было много экспериментов: и научную организацию труда, и бригадный подряд внедряли, и коэффициенты трудового участия каждый месяц определяли. Был и скользящий гра­фик работы, и эксперимент по организации «выездных продаж турпутевок», и много еще чего было. Да только все это не при­жилось, и сегодня работаем так, как в середине 90-х, когда я, выпускник вуза, робко вошел в известную в те годы турфирму.

Есть ли у нас проблемы? Конечно, есть. Как-то даже неприлично говорить об отсутствии помощи со стороны органов, регулирующих туристскую деятельности в нашем городе, о сложных взаимоотношениях с транспортными организациями. Это общеиз­вестно. Но меня уже давно беспокоит нерешенная проблема, которая когда-то называлась «укреплением трудовой дисциплины», той самой, что регламентирована правилами внутреннего трудового распорядка.

Рабочий день в турфирме начинается в 10-00, в это время клиентов, как правило, еще нет. Но я не помню дня, чтобы интенсивная работа с документами туристов начиналась точно в 10 часов, и это несмотря на то, что еще много лет назад ежене­дельные планерки я перенес с утренних часов на раннее пос­леобеденное время. Так удобнее – в это время в турфирме практически нет посетителей.

Нет, никто, за редким исключением (транспорт, другие бытовые неурядицы), на работу не опаздывает. Приходят минут за 10-15, раздеваются, надевают сменную обувь (это я их приучил), причесываются и... начинают бесконечные разгово­ры: про вчерашний насморк у внука, беспросветное хамство мужа, явившегося далеко за полночь, покупки. Да мало ли еще о чем говорят женщины, когда остаются одни. Никакие административные меры не приносили желаемых результа­тов. И эта пустяковая ситуация мучает меня тем, что я не могу с ней справиться. Может быть, «человеку со стороны» легче оценить эту ситуацию и най­ти радикальное средство для излечения коллектива от привычки транжирить рабочее время.

Студентам предлагается разобрать возможные вариан­ты решения проблемы.
5.4.3. В городе за Уралом давно и успешно работает туристическое агентство «Терра инкогнито». Две недели назад на соседней улице открывается турфирма с таким же названием. При общении директоров турфирм–двойников выясняется, что новоявленный директор не собирается ничего менять, про старую турфирму не знал и знать ничего не желает. Ни одна из турфирм не соглашается на приписку к названию, например, «Терра Инкогнита на Смоленской» или «Терра Инкогнита-А». Это, по мнению директоров проблему не решит.

Появление двух турфирм с одинаковым названием стало возможным, потому что одна из них имеет организационно-правовую форму ООО, а другая – ИП.

Вопросы

1. Почему директор «старой» турфирмы не обращается в народный суд с иском?

2. Почему директор не регистрирует название своей турфирмы в Роспатенте?

3. Какие еще способы защиты названия турфирмы можно предложить директору?
5.4.3. Директору можно предложить выкупить турфирму-конкурента, или предложить совместную рекламу, или создать сеть турагентств.
5.4.4. Опытный директор на семинаре делится секретами эффективного начала работы турагентства.

– Не упустите возможность направить своих сотрудников в рекламный тур в Египет. Уже несколько лет Египет продается круглогодично, а в апреле открываются продажи в Турцию. Именно эти два направления Вам надо изучить прежде всего. Зная недорогой Египет и Турцию, Вы убеждаете людей, пришедших к Вам, что именно этот отдых им нужен. Для этого надо все увидеть своими глазами, «заболеть» курортами, чтобы клиенту не просто давать каталог, а с горящими глазами рассказывать о преимуществах этого отдыха. При этом не забывайте рассказать и о проблемах.

Вы уже подали заявление в налоговую инспекцию о добавлении нового ОКВЭДа⁵? Без него Вы не подпишите ни одного договора.

Далее. Не соглашусь с теми коллегами, которые рекомендуют начать работу с составления бизнес-плана. Его разработкой должен заниматься человек, имеющий опыт работы в туризме. Как новичок в этом бизнесе может указывать предполагаемую окупаемость проекта и экономически что-то обосновывать? Поработав 3-4 года, мы с Вами легко рассчитаем окупаемость турагентства, но для начала давайте немного упростим и заменим бизнес план простым расчетом затрат.

Возьмите лист бумаги, проведите вертикальную черту, слева напишите расходы справа доходы. В расходах указываем: аренду в месяц, оборудование офиса, расходы на поддержание его работоспособности (Интернет, канцелярские товары и т.д.), создание и размещение вывески, оборудование офиса. Наши клиенты любят антураж и уют в турагентствах, поэтому добавляем 20% на непредвиденные расходы.

Планируйте затраты на рекламу – это могут быть флаеры, публикации в местных средствах массовой информации, «бегущая строка» на телевидении и даже видеоролик. Учтите, что в Вашем городе эффективность такой рекламы может стремиться к нулю, а вот на сарафанное радио можете смело рассчитывать. Но только когда наработаете имидж.

Колонка доходы заполняется по самому пессимистическому варианту, который Вы себе спрогнозируете. Полученные цифры умножьте на 12 и сравните с той суммой, которой располагаете, чтобы в течение года покрывать неизбежные убытки.

Через месяц после начала работы не поддавайтесь соблазну использовать рекламный трюк со «скидками, которые только у Вас!» ибо придут к Вам не долгожданные туристы, которые не раз вернутся, а побирушки, которым не важно где покупать, главное, чтобы были скидки хотя бы на 50 руб. больше, чем в другом месте.

Туристов надо привлекать не скидками, а знаниями турпродукта и технологий продаж туров. Зарегистрируйтесь на Интернет-форумах профессионалов турбизнеса, не стесняйтесь задавать вопросы. Читайте профессиональные газеты и журналы.

Вопросы

1. Какие рекомендации директора можно безоговорочно принять как руководство к действию?

2. Какие рекомендации неприемлемы или трудновыполнимы?

3. Какие дополнительные рекомендации можно дать предпринимателю, открывающему турагентство?

4. Какую литературу посоветовать начинающему директору турагентства?
Специальная часть

Тема 3.1 Управление процессом разработки конкрентоспособного тура (Пр. 6 ч).