М1.В.ДВ.2.1 Менеджмент в туристич фирме Косолапов. Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме

• Название: Учебнометодический комплекс дисциплины менеджмент в туристической фирме
• Дата: 03.04.2023
• Размер: 1.3 Mb.
• Имя файла: М1.В.ДВ.2.1 Менеджмент в туристич фирме Косолапов.docx
• Тип: Учебно-методический комплекс; #1033160
• страница: 22 из 32

Оптимизация затрат на оплату труда персонала

Существует несколько легко реализуемых способов оптимизации затрат, связанных с оплатой труда сотрудников турфирмы. Общие расходы на персонал можно разделить на прямые и косвенные. Наиболее простой способ уменьшить прямые расходы – сократить численность сотрудников. Однако при этом эффективности работы турфирмы может уменьшиться, поэтому большинство руководителей не используют этот механизм без особой необходимости и сокращают расходы косвенными способами.

Известны четыре косвенных способа минимизации затрат на персонал:

1) инфраструктурный, ориентированный на сокращение косвенных издержек;

2) организационный, направленный на совершенствование организационной структуры и системы должностных обязанностей;

3) компенсационный, предполагающий изменение политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами турфирмы;

4) качественный, связанный с политикой турфирмы в области найма персонала.

Часть этих методов дает немедленный результат, другие рассчитаны на долгосрочную перспективу, но их эффективность многие турфирмы уже проверили на собственном опыте.

Инфраструктурный подход ориентирует руководителя турфирмы на уменьшение хозяйственных затрат посредством контроля над расходами. Это может быть ежегодный тендер среди фирм-перевозчиков, необходимых турфирме, а также поставщиков офисного и компьютерного оборудования. Выбираемый некоторыми турфирмами наиболее простой путь приобретения самых дешевых, иногда бывших в употреблении компьютеров и мебели не всегда выгоден. Так, например, покупка электроннолучевых мониторов (уже снятых с производства) вместо более дорогих жидкокристаллических приводит к большему потреблению электроэнергии, большей утомляемости сотрудников и ассоциируется в сознании клиентов с недостаточной финансовой надежностью турфирмы, не имеющей средств на модернизацию оборудования.

Большой резерв инфраструктурной оптимизации кроется в контроле за Интернет-трафиком с введением программного запрета на скачивание сотрудниками видео-, звуковых и графических файлов с сайтов, не имеющих непосредственного отношения к профилю работы турфирмы. Также целесообразно отказаться от услуг традиционной междугородной телефонной связи, особенно обслуживаемой операторами, в пользу более экономичной IP-телефонии.

Существуют и другие многочисленные способы экономии: установление чернового режима печати принтера для внутренних документов, двухсторонняя печать памяток туристу и т.д.

Организационный подход предусматривает сокращение ненужного персонала и устранение дублирования функций. Это достаточно сложный раздел управленческой деятельности. Проведя хронометраж рабочего времени, можно убедиться в том, что почти у каждого работника есть излишек функций и резерв свободного времени. Однако убедить в этом сотрудников можно только на основе достоверных наблюдений.

Существенным способом оптимизации затрат может стать выведение персонала за штат турфирмы. Это могут быть экскурсоводы, гиды-переводчики, специалисты, обслуживающие офисную технику. При этом уменьшается фонд оплаты труда и, следовательно, снижается размер единого социального налога, уплачиваемого турфирмой.

Компенсационный подход ориентирован на изменение системы оплаты труда с уменьшением базовой части выплат и увеличением переменной части доходов, например, за привлечение новых клиентов.

Качественный подход имеет отношение к тщательному отбору персонала. Некоторые руководители турфирм предпочитают работать с молодыми специалистами, недавно окончившими вуз и не имеющими опыта работы, а, следовательно, не получающими большую зарплату. Другие руководители придерживаются принципа подбора опытных, но более «дорогих» специалистов. По-видимому, целесообразен срединный вариант, когда персонал с многолетним стажем работы обучает вновь принятых сотрудников, имеющих выраженные карьерные устремления.

Мотивирование персонала

Общие принципы мотивации сотрудников турфирмы. В зависимости от целей, поставленных руководством турфирмы, востребованной оказывается та или иная система мотивации персонала. Существуют хорошо зарекомендовавшие себя на практике способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

Подчиненные могут быть мотивированы чем-то не связанным с их работой. Активные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом или другим делом, не имеющим отношения к работе. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Позитивное отношение руководителя к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
Интерес руководителя к результатам работы сотрудников повышает их мотивацию. По этой причине обмен данными между персоналом турфирмы должен быть максимально интенсивным. Владение информацией способствует внутренней мотивации.

Интеллектуальное участие подчиненных в программах развития турфирмы, учет их пожеланий и идей повышает их мотивацию, формирует чувство полезности. Подчиненные должны периодически общаться с руководителем. Редкое общение с директором турфирмы снижает мотивацию сотрудников. Принятая в турфирме система вознаграждений должна быть простой и понятной каждому сотруднику. Недифференцированность или волюнтаризм в поощрениях не способствует росту мотивации.

При подборе персонала турфирмы следует отдавать предпочтение претендентам с внутренней мотивацией, а не с высоким уровнем компетенции. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Люди, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту принесут больше пользы, чем высоко эрудированный, но мало мотивированный специалист. Чтобы выявить степень мотивированности будущего сотрудника, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

Если руководитель заинтересован в росте и развитии турфирмы, лидирующем положении на рынке, процветании и стабильности, система мотивации должна быть направлена на достижение не только краткосрочных, но и долгосрочных целей (так называемая «долгосрочная мотивация»). Наибольшее практическое значение при этом имеет возможность кадрового роста. М. Мескон писал, что в 1987 г. в газете «USA Today» было опубликовано исследование под названием «Причины увольнения работников». Исследователи обнаружили, что в списке основных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% работников основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.

Турфирма, использующая политику продвижения своих сотрудников и ценящая их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

Материальные стимулы. При разработке системы материального стимулирования сотрудников следует учитывать два обстоятельства.

Во-первых, не всегда и не для всех сотрудников материальное стимулирование является значимым. Основными мотивационными факторами для них могут быть: самореализация, работа в успешной турфирме, с сильными менеджерами, профессиональный рост, гибкий график работы, признание и т. д.

Во-вторых, используемые схемы вознаграждения во многом различаются, не универсальны, зависят от множества факторов внутреннего и внешнего окружения турфирмы.

Сильным мотивирующим фактором является обучение по специальности: получение туристского образования, повышение квалификации. Сотрудники, добившиеся значительных результатов в своей работе, должны иметь преимущества в бесплатном обучении. Получаемые при этом знания и умения – мощный мотивирующий фактор.

Формирование преданности сотрудников своей турфирме достигается различными приемами. Можно использовать практику доставки или приготовления обедов на рабочем месте, не вычитая их стоимость из зарплаты. При задержке сотрудников в офисе в вечернее время им можно предложить услуги такси, оплачивая их за счет средств турфирмы. При этом следует учитывать психологическую особенность довольно быстрого привыкания персонала к предоставляемым благам и восприятие их как должных. Чтобы избавить сотрудников от такого потребительского отношения рекомендуется оплачивать за счет турфирмы только половину стоимости дополнительных услуг.

Материальное поощрение сотрудников может иметь эпизодический и постоянный характер. При этом большое значение имеет частота награждения. Целесообразно, не дожидаясь очередного праздника или юбилея, чаще поощрять сотрудников. Планируемые церемонии награждения привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании, но они обычно меньше влияют на мотивацию, чем мелкие, но регулярные поощрения. В этом случае связь между работой и результатами становится для персонала более очевидной. Особенно приятна награда-экспромт, обладающая, наряду с материальной частью и эффектом неожиданности. В этом случае размер материального поощрения весьма важен, но все же вторичен. Это может быть недорогой подарок, внеплановый выходной, букет цветов, билет в театр или на спортивное соревнование.

Однако эффективность труда в турфирме определяется не только (а иногда и не столько) мерами материального поощрения. Применяя разовую или постоянную систему стимулирования труда сотрудников, директор турфирмы выбирает дорогой и недостаточно действенный способ повышения производительности труда. Достигнув желаемого, сотрудник, как правило, принимает ежемесячное материальное поощрение как должное, а регулярные денежные премии быстро становятся ожидаемой частью зарплаты.

Нематериальные стимулы. Некоторые руководители турфирм совершают ошибку, полагая, что их подчиненные реагируют только на материальное поощрение. На самом деле при базовой материальной обеспеченности сотрудников, позволяющей им не испытывать социального дискомфорта, гораздо более эффективно создание корпоративных систем нематериальной мотивации работников. Как показывает практика, программы неденежной мотивации активно помогают поддерживать командный дух и моральный настрой сотрудников. Призы и подарки всегда содержат элемент сюрприза и приятнее (хотя, возможно, и менее необходимы) для победителя, чем просто деньги, как бы он в них не нуждался. Таким же действенным, как и денежное вознаграждение, может оказаться мероприятие, проводимое под названием: «Самый внимательный менеджер месяца» с размещением фотографии победителя на видном месте. Трудолюбивые, но мало выделяющиеся и поэтому выпадающие из поля зрения руководителя сотрудники будут растроганы, если однажды получат благодарственное письмо.

Поздравляя сотрудника с днем рождения, руководитель и коллектив турфирмы могут разместить в локальной компьютерной сети музыкальную заставку, которая появится на мониторе виновника торжества. На сайте Российского союза туриндустрии, расположенном по адресу www.ratanews.ru, по рабочим дням появляются поздравления с днем рождения тех сотрудников российских турфирм, которые внесли в соответствующий раздел сайта свои паспортные данные. Зная об этом, руководитель турфирмы должен своевременно позаботиться о регистрации своих сотрудников в этой базе данных. Особую важность такой разовой работе придает приближающийся юбилей какого-либо члена коллектива.

Трудолюбие сотрудников можно вознаграждать изготовленными на кондитерской фабрике по специальному заказу шоколадными медалями с отличительными признаками турфирмы. Эти знаки отличия выполнят, по крайней мере, тройную функцию: будут включены в процедуру поощрения, придав ей неформальный характер; могут быть сохранены как памятные знаки или съедены, что само по себе важно, так как, несомненно, запомнятся; принесенные домой и показанные детям, – возымеют воспитательный эффект, повышающий авторитет родителя.

Для лучших работников турфирмы к ее юбилею можно заказать памятные нагрудные знаки отличия. Важно, чтобы они имели стильный вид и были достаточно дороги, а не напоминали обычные значки.

Прогрессивным руководителям небезразлично как члены семьи сотрудников относятся к их работе в турфирме. Для повышения чувства сопричастности ближайших родственников к делам турфирмы можно организовывать корпоративные вечера отдыха или воскресные загородные поездки для семей персонала. Для многих сотрудников поддержка со стороны близких людей – самый главный мотивирующий фактор.

Действенный метод нематериального поощрения персонала – заслуженная похвала, которая должна, по возможности, следовать немедленно после выполнения соответствующего действия. Вот, например, как может похвалить директор турфирмы свою сотрудницу:
«Надежда, я случайно услышал, как вы сегодня общались с клиентом. Это было здорово. Будь я на его месте, не задумываясь, отправился бы по этому маршруту. Мне очень понравился ваш доверительный тон и, мне кажется, ваш клиент ушел переполненный желанием вернуться к нам еще раз».
После этих слов, высказанных публично, у менеджера появляется «второе дыхание», усиливается желание доказать себе и окружающим, что можно выполнить в общем-то рутинную работу еще лучше.

Программы материальной и моральной мотивации сотрудников должны разумно сочетаться. Причем, в небольших турфирмах системы нематериального поощрения сотрудников менее важны, чем в крупных. Там где существует дух «семейного» бизнеса: совместных обедов, празднований дней рождений и т.д., также как в семье, специальные награды не всегда уместны. Кроме того, эмоциональное восприятие знака отличия в коллективе, состоящем из пяти человек, не такое яркое, как, например, среди тысячи сотрудников.

Процедура поощрения сотрудников. Необходимо учитывать, что любое вознаграждение должно иметь публичный характер, а процедура вручения подарка или иного поощрения сотрудника гораздо важнее стоимости. Сотрудник, заслуги которого публично отметили, как минимум будет продолжать работать так же хорошо.

Вручение награды должно убедить сотрудников в том, что подобные мероприятия носят систематический характер. Чтобы подчиненные не считали, что они достигли цели и могут снизить интенсивность работы, необходимо постоянно использовать различные стимулы, ориентированные на улучшение работы по конкретным направлениям.

Таким образом, усилия, затраченные руководителем на мотивирование персонала, приводит к повышению эффективности индивидуального и коллективного труда.

Наказание как способ мотивирования персонала. К сожалению, руководитель турфирмы иногда должен прибегать к наказанию сотрудников. Эффективность негативной мотивации заключается в том, что подчиненный действует, стремясь в первую очередь избежать неблагоприятных последствий наказания или неодобрения.

Устное порицание или меры административного взыскания (например, выговор) должны осуществляться немедленно после выявление нарушения. При этом необходимо разделить личность человека и его поведение. Не следует говорить: «Вы слишком медлительны», лучше использовать, например, такую речевую конструкцию: «Почему вы сегодня работаете медленнее обычного, у нас много клиентов….»

Объявляя сотруднику выговор, желательно смягчить его негативную эмоциональную окраску, обратив внимание сотрудника на его положительные качества, которые по мнению руководителя позволят избежать в дальнейшем проблем. Выговор с похвалой мотивирует сотрудника на конструктивную работу, а не озлобляет и не замыкает в себе. Умелое сочетание поощрений и наказаний формирует позитивный стиль поведения сотрудников.