Маслов Е.В. Организация труда персонала. Учебнометодический комплекс по специальностям 080104 Экономика труда и080505 Управление персоналом
 Скачать 1.47 Mb.
|
|
Тема 9. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ ПЕРСОНАЛА 9.1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА Управление производством, предприятием связано с особой категорией работников, чей труд рассматривается как управленческий. Он носит преимущественно умственный характер. Различают три вида умственного труда: 1. Эвристический. Для него характерна творческая составляющая умственной деятельности, это исследовательский труд, связанный с анализом и разработкой многих вопросов (разработка планов, анализ их выполнения, выбор направлений совершенствования и др.), аналитических и конструктивных операций, направленных на разработку и принятие решений. 1 Смирнов П.С. Управление человеческими ресурсами: новые веяния // Общество и экономика. – 2005. – № 4. 92 2. Административный – непосредственное управление деятельностью людей, их поведением. Труд разнообразен и включает ряд организационно-административных операций (координационного, распорядительного характера, контроль). 3. Операторный. Это выполнение стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера: информационно-технические работы, докумен- тационные операции (оформление, хранение, копирование, обработка корреспонденции и др.). 9.2. РАЗДЕЛЕНИЕ И КООПЕРАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА Разделение управленческого труда – это разграничение и обособление видов деятельности работников аппарата управления. Кооперация управленческого труда – совместное участие работников в одном или связанных между собой процессах управленческого труда. Разделение и кооперация призваны обеспечить качественное и эффективное выполнение возложенных на работников функций благодаря целесообразной специализации отдельных подразделений и работников, строгому разграничению их компетенции, прав и ответственности, а также четкому взаимодействию всех участников совместной работы. Рациональными они могут быть признаны лишь в том случае, если обеспечивают: • полное использование фонда рабочего времени каждого работника; • использование работников в соответствии с их квалификацией, трудовым потенциалом; • предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей; • исключение обезлички за счет делегирования ответственности не только подразделению, но и каждому работнику; • освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью; • рост квалификации работника; • увязку во времени выполнения разнородных работ. Разделение труда осуществляется с учетом следующих особенностей: • состава и содержания функций управления; • технологической однородности работ; • сложности выполнения работ и квалификационных характеристик исполнителей. Соответственно различают следующие виды разделения труда: • функциональное; • технологическое; • квалификационное. Функциональное разделение труда воплощается в создании различных структурных подразделений и служб, специализирующихся на выполнении определенных функций управления, т.е. в построении организационной структуры управления предприятием и в определении нормативов численности работников по различным функциям управления. Оргструктура характеризует также состав и подчиненность аппарата управления предприятием, его подразделений, отдельных должностных лиц. При решении вопроса о создании или сокращении того или иного управленческого звена НИИ труда рекомендует: 1) исходить из возможности оценки его работы по конечным результатам деятельности предприятия. Такой подход может лечь в основу установления хозрасчетных отношений между управленческими звеньями и производственными подразделениями; 2) учитывать степень детализации функций управления, которая зависит от масштаба предприятия, а следовательно, и объем работ по каждой функции, специфику предприятия: на мелких – функции укрупняются, на крупных структурное подразделение может быть создано на базе части функций. При этом исходят либо из типовых структур управления (нормативный метод), либо из тщательного анализа, структуризации целей, задач, функций, выбора и обоснования нестандартных решений с учетом специфики предприятия и его руководителей (аналитический метод). Технологическое разделение труда связано с расчленением управленческого труда по видам работ и операциям, с закреплением обязанностей по их выполнению за определенными группами и отдельными исполнителями, обеспечивая их специализацию на однородных или сопряженных видах работ и операций. 93 Укрупненный подход предполагает деление всего управленческого персонала на три категории: • руководители; • специалисты; • технические исполнители. Характер деятельности у них совершенно различный. Другой подход: в зависимости от многообразия закрепленных за работником технологически разнородных работ различают следующие формы разделения труда: • целевую; • предметную; • операционную. Для руководителей характерна целевая форма, когда за ним закреплено выполнение широкого круга работ, связанных с достижением определенной цели. Предметная форма предполагает более глубокую дифференциацию труда, чем целевая. За работником закреплено решение одной или нескольких однородных, но связанных между собой задач, каждая из которых состоит из комплекса аналитико-конструктивных и формально-логических работ, а также элементов организационной деятельности. Предметная форма лежит в основе распределения должностных обязанностей у специалистов. Например, у экономистов по труду может быть специализация на выполнении работниками работ по организации труда, планированию трудовых показателей, нормированию труда, организации заработной платы и т.п. Самая глубокая степень специализации происходит при операционнойформе разделения труда. В этом случае за работником закрепляется выполнение однородных операций (копирование, машинописные работы, учетные операции и т.п.). Технологическое разделение труда разграничивает деятельность работников по однородности выполняемых работ, что позволяет выделить типичные, однородные работы, для которых целесообразно разрабатывать процедуры их выполнения, а также стереотипные и формализованные операции, которые могут быть выполнены с использованием технических средств. На базе их объединения могут быть созданы соответствующие подразделения (информационно-вычислительные центры, участок копировальных работ и т.п.). Одно из его требований квалификационного разделения труда – это обеспечение наиболее полное использование работника в соответствии с его квалификацией (когда квалификация соответствует занимаемой должности), т.е. не допускать загрузки его работой, не соответствующей квалификации и должности. Для этого в качестве нормативного документа используется «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих», где указаны обязанности работника, занимающего конкретную должность, а также, что он должен знать и уметь, квалификационные требования (стаж работы по специальности, образование). Использование работников по квалификации может быть достигнуто лишь тогда, когда в каждом структурном подразделении сложилось (или были обеспечены) обоснованные пропорции между различными квалификационно-должностными группами (инженерами, техниками, вспомогательным техническим персоналом), а также между работниками внутридолжностных квалификационных категорий. Эти пропорции отражаются в штатных расписаниях по каждому структурному подразделению. Для этого могут быть использованы разработанные нормативы на соотношение численности должностных групп или результаты анализа распределения объема работ по их сложности, проведенного самим предприятием. Функциональное разделение труда обусловливает необходимость кооперации труда между различными структурными подразделениями, технологическое – между отдельными работниками и подразделениями, квалификационное – между отдельными работниками внутри структурного подразделения. Таким образом, разделение труда по всем рассмотренным признакам создает определенную систему распределения обязанностей, прав и ответственности различных звеньев аппарата управления и отдельных сотрудников, а также формирование профессионального, должностного и квалификационного состава работников и установление для каждого из них определенной специализации. 9.3. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В отношении необходимости регламентации управленческого труда имеются противоположные точки зрения. Согласно одной из них, необходимости в регламентации труда нет, 94 так как деятельность работников, занятых выполнением процессов управления, носит творческий характер и всякая регламентация – это насилие над человеком, ограничение его возможности в использовании творческого подхода, тем более, если приходится работать в меняющихся условиях. Другая точка зрения: не только возможно, но и нужно регламентировать. И об этом свидетельствует исторический опыт и рекомендации, осуществленные на практике. Итак, регламентация – это установление и строгое соблюдение правил, нормативов, указаний, инструкций, параметров и т.п. по каждому из элементов организации труда. Естественно, она должна основываться на научных принципах, а последние отражают объективные закономерности и накопленный опыт. Почему? А потому, что сама организация – это порядок, упорядочение необходимой последовательности в выполнении работ, четких требований к результатам. Таким образом, нужны стандартные предписания к действию как отражение лучшего опыта (Г. Эммерсон). Нужна регламентация функций, прав, обязанностей каждого звена управления, система стандартных правил. Это обеспечит единообразие в выполнении той или иной работы различными исполнителями. Конечно, не следует злоупотреблять регламентацией. Она должна сочетаться с определенной самостоятельностью, свободой действий при выполнении жестко регламентированных задач, функций, обязанностей. Тем более что категория служащих далеко не однородна (руководители, специалисты, технические исполнители или прочие служащие). Форма регламентации может быть разной и, прежде всего, по степени жесткости. Различают две крайности: жесткая регламентация и саморегламентация, когда работник сам, пользуясь разработанными рекомендациями, осуществляет свободный выбор наиболее приемлемого (с его точки зрения) метода, порядка, последовательности выполнения работ. Степень жесткости может быть разной применительно к отдельным элементам организации труда. Большинству процессов управления присуща цикличность, повторяемость, и, следовательно, такие работы можно описать, разработать для них наиболее эффективный метод выполнения (порядок, последовательность, способ выполнения). Это обеспечит поддержание организационной дисциплины в работе аппарата управления. Кроме того, в управленческой деятельности значительный удельный вес занимают формально-логические работы, которые, в отличие от творческих, поддаются регламентации, так же как и исполнительские (взять цифры из одной графы, из другой, умножить или сложить их, вписать в другую графу и т.п.). Регламентация поддается корректировке по мере выявления более эффективного метода и способа выполнения работы. Для жесткой регламентации объектами служат: • содержание труда (перечень выполняемых функций, работ, операций, возложенных на отдел, группу или отдельных работников в соответствии с целями и задачами предприятия (организации), рациональным разделением труда и использования работников по квалификации); • содержание, объем, периодичность и форма информации, необходимой для выполнения возложенных функций, основных видов работ и операций. Выявляется и устанавливается избыточная информация, добавляется та, которая необходима для эффективного труда (документирование); • информационные связи отделов, групп, исполнителей (кооперация труда), сроки предоставления информации, документов; • квалификационные требования к работникам в соответствии с квалификационными характеристиками, приведенными в ТКС; • нормы труда (нормативы численности, нормы управляемости, обслуживания, нормы времени); • организация рабочих мест (планировка, оснащение); • санитарно-гигиенические условия труда. Чем выше значимость творческого начала в выполнении работ, тем большее значение приобретают самоорганизация, саморегламентация, обеспечивающие свободу выбора и творческий поиск более эффективного метода выполнения работы (обязанностей). Формально-логические работы часто носят циклический характер. Регламентация здесь возможна в отношении процедуры их выполнения, а выбор метода выполнения (как сделать) остается за самим работником. Исполнительские работы (документационные, учетные, счетные работы и операции) регламентируются в отношении перечня порученных работнику операций, их последовательности, метода и средств выполнения, нормы выработки. Соответственно, должно быть организовано под этот регламент и рабочее место. 95 Источник информации для регламентации: • квалификационный справочник руководителей, специалистов и служащих; • типовые должностные инструкции; • типовые положения о структурных подразделениях; • классификаторы функций, работ, операций; • типовые проекты организации рабочих мест. Однако многие имеющиеся здесь нормативные материалы были разработаны под другие концепции управления, характерные для крупных предприятий, под другие организационно- технические условия их выполнения (другую оргтехнику) и потому нуждаются в корректировке. Список документов, регламентирующих: • содержание труда: положения о подразделениях, должностные инструкции; • объем и форму представления информации: типовые системы информации; • организацию рабочих мест: эскизы планировки, перечни оснащения, типовые рабочие места; • условия труда: установленные нормы и нормативы; • организацию процессов труда: процедуры выполнения отдельных видов работ. Регламентация труда по большинству (если не по всем) параметрам может быть отражена в таком документе, как «Карта организации труда исполнителя (руководителя, специалиста, технического исполнителя)». 9.4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА Регламентация – это средство внедрения принципов и требований НОТ. Это результат проектирования организации управленческого труда, имеющего достаточно длительную историю. Еще во времена ЦИТ (20-е годы ХХ в.) разрабатывались квалификационные характеристики, карты организации труда, проекты организации труда. В 60–70-е годы НИИ труда разработала методические вопросы оргпроектирования организации управленческого труда, которые нашли свое отражение в работе «Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Научно-методические рекомендации (М.: Экономика, 1991). Проектирование – метод построения и совершенствования организации труда на научной основе, т.е. на анализе сложившейся организации труда, прогрессивных нормативах и научных рекомендациях, учете передового опыта, принципах и задачах, требованиях НОТ. Объекты оргпроектирования: уровень управления, служб, подразделений, рабочих мест отдельных специалистов, руководителей. На выходе может быть: оргпроект служб (подразделений), карты организации труда (по отдельным должностям, работникам), типовые решения (по рабочим местам, процедурам выполнения отдельных работ и др.). Оргпроект – это комплекс проектной документации, куда может входить: • карта организации труда, с помощью которой проектные решения доводятся до исполнителя; • методические материалы по процедурам выполнения тех или иных работ, методы их выполнения; • типовые решения, например, в отношении выполнения организационных задач с указанием области их применения, и другие составляющие. Оргпроект и карты – это обязательный к реализации документ, а методические материалы и типовые решения носят рекомендательный характер. В качестве объекта проектирования могут быть взяты и отдельные элементы организации труда руководителей, специалистов и технических исполнителей, если это диктуется скорейшим устранением имеющихся недостатков. Регламентация разделения и кооперации труда отражается в положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях работников. Положения о структурных подразделениях. В них содержится регламентация деятельности и роли подразделения в системе управления предприятием, разграничение задач и функций, прав и ответственности каждого органа управления. Положения должны разрабатываться по единой методике, носить конкретный характер, учитывать специфику данного предприятия (фирмы). Вначале разрабатываются временные положения (на год), которые затем уточняются, дополняются и утверждаются как постоянные. Периодически (по мере изменения методов, функций, задач и т.д.) положения пересматриваются. 96 Составлению предшествует анализ содержания и объем выполняемых подразделением работ, которые сравниваются с перечнем задач и функций, закрепленных действующими положениям. Основой для анализа и разработки могут служить типовые методические материалы. Их состав: 1. Общие положения. 2. Функции подразделения. 3. Права. 4. Ответственность, в том числе ответственность руководителя за управление коллективом (выполнение закрепленных функций, распределение работ, подбор кадров, контроль исполнения, развитие подчиненных и др.). Положение утверждается руководителем предприятия. Должностные инструкции разрабатываются для всех должностей работников, кроме высших руководителей (для директора и его заместителей действует устав предприятия, а для руководителей подразделения – положение о соответствующем подразделении, где и отражены задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на руководителя функций). Однако должностные инструкции необходимы для заместителей руководителя структурного подразделения. Должностные инструкции разрабатываются на основе положения о структурных подразделениях. Это организационно-распорядительный документ, определяющий должностные обязанности, права и ответственность, а также нормативная основа для оценки деятельности работника при аттестации или приеме на работу. Ранее требовался единый подход к наименованию должностей (на основе «Единой номенклатуры должностей», «Квалификационного справочника для руководителей, специалистов и служащих»), что диктовалось системой окладов, устанавливавшихся в централизованном порядке. Сейчас эти документы для негосударственных предприятий носят рекомендательный характер. Если обязанности работника относятся к двум должностям, то устанавливается сдвоенное наименование (секретарь-референт, табельщик-учетчик и др.). Основные разделы должностной инструкции: общие положения, должностные обязанности, права, ответственность, основные взаимосвязи должностного лица. Должностные обязанности могут иметь различную степень дифференциации: для творческого труда – укрупненные, для исполнительского – детальные. В зависимости от объема работ по той или иной функции, поручаемых работнику, работы, отраженные в ТКС, могут быть разбиты на отдельные части и поручены нескольким исполнителям. Если объем работ мал, то содержание труда может быть скомпоновано из функций, относящихся в ТКС к другим профессиям должностям. Как правило, устанавливается 5–8 должностных обязанностей, которые должны быть нацелены на ключевые результаты работы. Они должны отвечать на вопрос: что работник должен делать. На вопрос, как он должен это делать, дает ответ другие документы – карта организации труда, инструкция, процедуры выполнения отдельных работ и т.д. Разработке должной инструкции должно предшествовать: изучение затрат времени и выявление видов работ, опрос, в том числе анкетный, в отношении сложившихся взаимосвязей, выяв- ление мнений о рациональности сложившихся функций и квалификационного разделения труда и т.д. 9.5. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ Организация труда руководителя – важный фактор положительного или отрицательного влияния на количество и качество работы руководимого им коллектива. Прежде всего речь идет об умении руководителя организовать свой личный труд. Как показывает анализ, руководители часто работают «рывками», аврально, в обстановке суматохи, подгоняемые сроками, постоянной тревогой. Часто поглощены текущими делами («открытая дверь»), не передают полномочия и ответственность вниз (тип «незаменимого» руководителя). Текущие дела часто выполняются в ущерб решению перспективных задач, а это уже опасно для предприятия (пренебрежение методом главного звена). Нет возможности сосредоточиться на решении определенной задачи, а сам рабочий день – это многочисленные непродолжительные отрезки времени, причем длительность рабочего дня часто выходит далеко за пределы нормальной. Итак, требуется строгое планирование своего рабочего времени, укрепление руководителем своей внутренней дисциплины, целеустремленности, постоянное совершенствование методов своей работы. 97 Отсюда следуют основные задачи организации труда руководителей: • избавление от чрезмерной перегрузки; • не нарушать без лишней надобности ритм работы сотрудников; • акцент на использовании своих интеллектуальных качеств; • обеспечивать максимальную результативность работы; • определение рационального содержания труда, выбор методов выполнения однородных процессов труда, разработка типовых процедур подготовки и принятия решений и др.; • распределение рабочего времени на выполнение главных функций. Решению поставленных задач во многом может помочь изучение и анализ использования фонда рабочего времени. Такого рода анализ представляет интерес прежде всего для самого руководителя, поскольку позволяет взглянуть ему на то, чем он занят, на свой стиль и методы руководства через показатели эффективности расходования собственного времени на те или иные виды деятельности. Основные метода сбора информации – фотография и самофотография рабочего дня, анкетный опрос. Правильно выбранный метод сбора информации, период исследования (типичный или нетипичный для руководителя), его масштабность (выборочное или сплошное по отношению к видам деятельности) позволят собрать материалы, которые дадут возможность изучить не только распределение и использования рабочего времени, но и определить трудоемкость отдельных видов работ, количество и повторяемость отдельных видов деятельности, а иногда и операций. Анализ материалов может проходить по следующим направлениям: 1. Вид деятельности: • собственно работа по специальности; • руководство работой других; • общая административная деятельность; • самообразование; • общественная работа; • разъезды и др. 2. Содержание работы: • решение комплексных вопросов; • решение экономических вопросов; • решение прозводственно-технических вопросов и др. 3. Побудительные причины и направление работы: • собственная инициатива; • инициатива подчиненных; • указание вышестоящего руководителя внутри своей организации; • указание вышестоящей организации; • инициатива общественных организаций. 4. Период, охватываемый руководящей деятельностью (степень перспективы): • вопросы, имеющие отношение к данному моменту времени; • в пределах текущего месяца; • в пределах года. 5. Формы деятельности (стиль руководства): • индивидуальная работа; • собрания и совещания; • прием посетителей; • обходы рабочих мест. В процессе анализа может быть использована система коэффициентов, отражающих отношение к фонду рабочего времени (или к фактической длительности рабочего дня) потерь времени, времени, затраченного на оперативную деятельность, на прием сотрудников, на совещания и заседания и др. Определенную информацию для выбора направлений в совершенствовании организации труда руководителей может дать соотношение времени на решение перспективных и оперативных задач, на собственно служебные дела и повышение своей квалификации и др. При планировании рабочего дня руководитель должен исходить из правила «60 : 40» – планом должно быть охвачено не более 60% времени, около 40% должно быть оставлено в качестве резерва времени для неожиданных дел. 98 Более подробно о планировании личной работы руководителя см.: Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – С. 220– 243; Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. – С. 256. |