УМП Основы менеджмента 2008 Большов. Учебнометодическое пособие казань2008 Рекомендовано к печати научнометодическим советом тисби
 Скачать 1.51 Mb.
|
|
Система управления Рэнсиса Лайкерта. По мнению профессора Мичиганского университета Рэнсиса Лайкерта, деление на авторитарного и демократического руководителя слишком примитивно. Он считал, что существует континиум, множество стилей руководства, и можно определить лишь крайние граничные точки этого множества (рис. 7.7). 1. Стиль руководства, ориентированный на работу, т.е. работа - это все, а персонал - ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления. 2. Стиль руководства, ориентированный на людей. Для руководителя подчиненные все, а работа – нечто второстепенное. Это либеральный стиль управления. Внутри этого континиума, множества стилей руководства можно выделить группы руководящих стилей: а) эксплуататорско-авторитарный; б) эксплуататорско-лояльный; в) консультативно-демократический; г) групповое управление, система участия.  Рис. 7.7. Стили управления Лайкерта Эксплуататорско-авторитарный и эксплуататорско-лояльный стили мы рассмотрели ранее. Консультативно-демократический стиль. Стратегические решения принимаются руководителем единолично, при их реализации он действует как автократ, а тактические решения принимаются подчиненными и реализуются без жесткого контроля. Групповое управление, система участия соответствуют демократическому стилю руководства (см. выше). Базируясь на системе Лайкерта, Блейк и Мьютон, коллеги по Мичиганскому университету, разработали «управленческую решетку», включающую пять основных стилей руководства (7.8). 
Рис. 7.8. «Управленческая решетка» Блейка - Мьютон Каждая ячейка «управленческой решетки» соответствует определенному стилю руководства Здесь 1.1 - «страх перед бедностью», низкая ориентированность и на работу, и на людей. Руководитель прикладывает минимум усилий для того, чтобы сохранить за собой должность. 1.9 - «власть - подчинение», высокая ориентированность на работу, низкая на людей, соответствует обоим типам авторитарного управления: 1.9 - автократ-эксплуататор; 1.3- лояльный автократ. 5.5 - «организационное управление» с равной ориентацией и на людей, и на работу; компромисс, который означает снижение ориентации на людей за счет повышения ориентации на работу, интересы людей учитываются в той мере, в которой они не противоречат целям организации. Это самый реалистичный стиль руководства. 9.1 - «загородный клуб», соответствует либеральному стилю управления, руководитель занят налаживанием взаимопонимания с подчиненными, в ущерб производственным результатам. Этот стиль столь же неэффективен, как стиль 1.1. 9.9 - «групповое управление», максимум ориентации на людей и на работу. Соответствует демократическому стилю управления, наиболее эффективный стиль руководства по Блейку и Мьютон. Смысл «управленческой решетки» в том, чтобы руководитель оценил свое местоположение в решетке и принял соответствующие меры для совершенствования собственного стиля руководства.     Рис. 7.9. Примеры использования «управленческой решетки», где - местоположение точки 5.5, «организационное управление»; - начальное местоположение руководителя; - местоположение стиля управления, к которому должен стремиться каждый руководитель. 7.6. Ситуационные теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера Фидлер выделил три фактора, воздействующих на управленческую ситуацию: 1. Отношения руководителя с подчиненными. Они могут быть хорошими, то есть подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание; плохими, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям. 2. Уровень структурированности решаемой задачи, уровень известности, традиционности работы. Она может быть хорошо известной либо новой, нетрадиционной. 3. Властные полномочия руководителя. Эти полномочия могут быть сильными, когда подчиненные обязаны выполнять указания руководителя; слабыми, когда руководителю приходится убеждать подчиненных. Стиль управления зависит от личностных качеств руководителя, его трудно изменить. Поэтому, по мнению Фидпера, не руководитель должен менять стиль управления, а его нужно перемещать из ситуации, где его стиль не эффективен, в ситуацию, где его стиль принесет максимальный эффект. Для измерения и определения стиля лидерства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги, с которым может работать руководитель (НПК). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. При этом оказалось, что у руководителей-респондентов, набравших сумму баллов, близкую к 1,0, т.е. описавших НПК очень позитивно, стиль управления ориентирован на людей, а руководители, набравшие минимальное количество баллов, близкое к 0, ориентированы на работу. В соответствии с этим Фидлер построил модель лидерства (рис. 7.10):  Рис. 7.10. Модель Фидлера Здесь X - хорошие отношения; П - плохие отношения; С - структурированная задача; Н - неструктурированная задача; Си - сильная власть; Сл - слабая власть; - - неэффективный стиль руководства; +-эффективный стиль руководства. В модели Фидлера 1, 2, 3 - ситуации, относительно благополучные для управления, встречаются редко, эффективен стиль, ориентированный на работу. 4, 5, 6, 7 - ситуации, менее благополучные для управления, встречающиеся наиболее часто. Здесь отношения не настолько хороши, чтобы руководитель мог приказывать, он должен убеждать подчиненных в правильности своего решения. Неструктурированная задача и слабая власть делают невозможным контроль, и требуется самостоятельность подчиненных. Поэтому здесь эффективен стиль, ориентированный на людей. 8 - самая неблагополучная ситуация, очень редкая. Необходим жесткий, мельчайший контроль за действиями подчиненных. Подход «путь - цель» базируется на теории Фидлера. Авторы его - Митчелл и Хаусс. Особенность данной теории в том, что она использует больше ситуационных переменных факторов, учитывающих личные качества персонала. По своим личным качествам подчиненные, согласно теории «путь - цель» Митчелла и Хаусса, делятся на имеющих потребности: - в автономии и самовыражении; - вдостижении максимальной производительности; - в самоуважении и участии; - в участии в управлении. Люди по своему характеру и воспитанию подразделяются на людей с высокой точкой контроля - оптимисты; с низкой точкой контроля - пессимисты, фаталисты. В данной теории рассмотрены следующие стили управления: 1) стиль поддержки, ориентированный на человека, демократичный; 2) инструментальный, ориентированный на работу; 3) партисипативный, когда руководитель делится имеющейся информацией с подчиненными, использует их идеи, однако решения принимает единолично; 4) стиль, ориентированный на достижение, когда перед подчиненными ставятся напряженные цели и руководитель убеждает их в том, что они могут этих целей достичь и достижение в их интересах. Рекомендации по использованию стилей, согласно теории «путь - цель» Митчелла и Хаусса, изобразим графически (рис. 7.11):  Рис. 7.11. Модель Митчелла - Хаусса Здесь 1 - потребность в самовыражении и автономии; 2 - потребность в максимальной производительности; 3 - потребность в участии и поддержке; 4 - потребность участия в управлении; Ни - низкая точка контроля; В - высокая точка контроля; С - структурированная задача; Н - неструктурированная задача; Си - сильная власть; Сл - слабая власть. При всех достоинствах эта модель не учитывает разнообразия управленческих ситуаций и не может претендовать на универсальность. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара. В своей теории Херси и Бланшар учли новую ситуационную переменную, введя новый термин - зрелость персонала. Под зрелостью персонала понимаются не возраст, а способность персонала нести ответственность, желание достичь поставленных целей, уровень компетентности в зависимости от конкретного задания, то есть зрелость персонала не является ни постоянной, ни постоянно возрастающей во времени, а колеблется от ситуации к ситуации. Следовательно, в зависимости от степени зрелости персонала должен меняться стиль руководства. Эти изменения иллюстрируются следующей моделью (рис. 7.12):  Рис. 7.12. Модель Херси - Бланшара В соответствии с этой моделью выделяются четыре типа стилей руководства. S1 - «давать указания». Стиль требует высокой ориентации на работу, низкой - на людей, эффективен для подчиненных с низкой зрелостью (М1), которые не желают и не способны отвечать за выполнение задачи. Им необходимы детальные инструкции для работы, распоряжения и указания, что и как делать, плотный контроль руководителя. S2 - «продавать». Стиль требует одинаково высокой степени ориентации и на людей, и на работу, соответствует средней степени зрелости персонала (М2), когда подчиненные хотят принять ответственность на себя, но не могут, так как им не хватает компетенции для этого. Поэтому руководитель детально инструктирует их и убеждает в том, что эти инструкции - наиболее эффективный способ выполнения работы. В этом случае плотный контроль отсутствует, руководитель дает возможность самостоятельно выполнять задание. S3 - «участвовать». Стиль характерен для умеренно высокой зрелости персонала (МЗ), подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководства ими будет эффективен стиль сочетания высокой ориентации на людей и низкой - на задание, когда руководитель приглашает подчиненных участвовать в принятии решения и не навязывает им свои указания, оказывая помощь в процессе выполнения задания. S4 - «делегировать». Стиль характерен для высокой степени зрелости персонала (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, что позволяет руководителю делегировать им свои полномочия и ответственность. Он позволяет им действовать самостоятельно, не оказывая поддержки и не давая указаний. Модель принятия решения Врума и Йеттона. В этой модели внимание концентрируется на процессе принятия решения, а не на отношениях с подчиненными. Согласно этой модели, руководитель может использовать пять методов, стилей принятия решения в зависимости от степени участия подчиненных в процессе управления. AI - вы сами решаете проблему, используя имеющуюся у вас в данный момент информацию. АII - вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем сами решаете проблему. Роль подчиненных заключается в предоставлении информации (они могут и не знать, для какой цели). CI - вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушав их идеи и предложения, но не собирая их вместе, затем принимаете решение, которое отражает либо не отражает мнения подчиненных. CII - вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно обсуждаете все идеи и предложения, а затем единолично принимаете решение, которое отражает либо не отражает мнение коллектива. CII - вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы, достигаете консенсуса относительно выбора альтернативы. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять то решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым. AI, АII - соответствуют автократическим стилям. CI, CII - соответствуют консультативным стилям. GII- соответствует групповому стилю. Критерии оценки ситуации 1. Значение качества решения при его принятии. 2. Наличие достаточной информации или опыта руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности, известности проблемы. 4. Степень согласия подчиненных с целями организации. 5. Определение по прошлому опыту вероятности того, что автократическое решение получит поддержку. 6. Степень мотивированности подчиненных, если они решают проблему. 7. Вероятность конфликта между подчиненными в выборе альтернативных вариантов решения проблемы управления.
Технологию выбора наиболее рационального стиля руководства в зависимости от различной степени воздействия ситуационных факторов хорошо иллюстрирует следующая схема (рис. 7.13). Рис. 7.13. «Дерево» решений Врума - Йеттена Например, если при принятии решения нет особых требований к его качеству, высока степень согласия подчиненных с целями организации и большая вероятность поддержки исполнителей автократического решения руководителя, то оптимальным стилем руководства в данной ситуации будет автократический стиль AI, то есть единоличное принятие решения руководителем. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
