УМП Основы менеджмента 2008 Большов. Учебнометодическое пособие казань2008 Рекомендовано к печати научнометодическим советом тисби
 Скачать 1.51 Mb.
|
|
Выводы Организационная структура управления как совокупность взаимосвязанных звеньев и уровней управления является важнейшим инструментом достижения поставленных стратегических, тактических и оперативных целей. Организационная структура дает возможность сбалансировано распределить и закрепить за отдельными должностями, органами управления, руководителями функции, процедуры и операции менеджмента, внести в их деятельность элементы планомерности и упорядоченности, устранить дублирование работ и противоречивые действия. Большинство современных предприятий управляется посредством использования различных модификаций иерархических структур, которые характеризуются функциональной специализацией, единоначалием, подчиненностью, простыми и четкими связями управления. Для крупных, сильно диверсифицированных корпораций более эффективны дивизиональные формы организации аппарата управления. Они предлагают продуктовую, потребительскую или региональную специализацию дивизиональных отделений, имеющих большую оперативно-тактическую самостоятельность и являющихся своеобразными центрами прибыли. В условиях ускорения научно-технического прогресса, перехода к конкуренции товарами и технологиями становится принципиально важным быстрое и адекватное реагирование фирмы на резкие изменение управленческой ситуации, что обусловило широкое распространение адаптивных структур управления, характеризующихся высокой степенью гибкости и наличием горизонтальных связей, что обеспечивает быстрое приспособление к изменениям внешней среды. Лучше усвоить вышеизложенный теоретический материал помогут следующие управленческие ситуации. Ситуация 6.1. Предприятие Рональда Пейджа начиналось в Нью-Йорке как малый бизнес. Под его руководством работало 8 рабочих занятых сборкой и доставкой сбытовой фирме кухонного оборудования для домохозяек (посудомойки, миксеры, кофеварки, тостеры и т.д.). После 2-х лет работы, в течение которых постоянно рос объем продаж фирмы, Пейдж открыл собственный магазин кухонного оборудования и был вынужден нанять директора магазина, бухгалтера, управляющего производством (товарищи по колледжу), а также 5 человек продавцов. После этого доходы фирмы стали расти еще быстрее, и на семейном совете было принято решение открыть еще один магазин в Нью-Джерси, где живет старшая дочь с зятем, и нанять зятя директором магазина. Этот магазин стал продавать не только кухонное оборудование, но и холодильники, пылесосы, утюги и другие хозтовары. Следующим этапом развития фирмы стало заключение контракта на сумму в 40 млн. долларов с фирмой «Сирс» (ресторанный бизнес) по поставке кухонного оборудования для ресторанов «Сирс» в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Детройте и Чикаго. Для этого потребовалось открыть сервисные отделения фирмы в этих городах и организовать сборку кухонного оборудования для ресторанов в Нью-Йорке. Причем, бывший управляющий производством возглавил отделение по производству и реализации ресторанного оборудования для фирмы «Сирс», а зять Пейджа стал управляющим отделения по сборке и реализации кухонного оборудования для домохозяек. Покажите, как изменялась организационная структура управления фирмой Пейджа в течение периода ее развития. Предложите наиболее эффективную структуру управления на текущий момент. Ситуация 6.2. Фирма «Cort» производит разнообразные спортивные товары: - спортивную обувь: кроссовки, шиповки, горнолыжные ботинки, альпинистскую обувь; - спортивные костюмы и куртки; - спортивный инвентарь: мячи, шесты, копья, лыжи, ракетки; - оборудование для теннисных кортов и баскетбольных площадок. Сбыт продукции фирмы особенно эффективен в крупных городах США: Нью-Йорке, Атланте, Хьюстоне, Лос-Анджелесе. 40% производственных фирмой кроссовок экспортируется в Западную Европу, где с успехом реализуется в специализированных магазинах фирмы в Лондоне, Париже, Бонне и Риме. Фирма «Cort» имеет предприятия по производству кроссовок в Сеуле и Гонконге, вся продукция которых экспортируется. Какую организационную структуру управления должна иметь фирма «Cort» для успешного ведения своих коммерческих операций? 7. Основы теории мотивации и лидерства 7.1. Мотивационные теории потребностей По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение. В данном случае мотивация и квалификация становятся основой, центральной проблемой управления персоналом. Мотивация (Motivation) - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. С позиции менеджера мотивация - процесс побуждения работников к выполнению целей организации путем учета их интересов и приведения этих интересов в соответствие с целями организации. Основными элементами мотивационного процесса являются потребности - первичные и вторичные; вознаграждения - внутренние и внешние. Потребность - ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности можно квалифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически. Это потребность в пище, сне, воде, сексе. Вторичные потребности приобретаются с опытом. Это психологические потребности в успехе, общении, привязанности, уважении, власти. Если первичные потребности одинаковы, сходны у большинства людей, то вторичные потребности различны, индивидуальны, поскольку зависят от личного опыта, характера, интеллектуального уровня, социального положения. Потребности - это основной мотиватор, заставляющий людей совершать определенные действия. Если эти действия приводят к удовлетворению потребностей, то человек стремится повторить их в будущем. Если в результате определенных действий потребность не была удовлетворена, то человек старается избежать этих действий в последующем. Такое поведение называется законом результата. Вознаграждения - это тот положительный результат, все то ценное для человека, что он получает, предпринимая какие-то действия Вознаграждения для каждого человека индивидуальны и бывают внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, испытываемое человеком от самой работы, чувство самоуважения, самоутверждения, удовольствия от общения. Внешнее вознаграждение зависит от работы косвенно, это признание и уважение коллег, статус работника, премии, заработная плата, похвала начальства, повышение в должности. Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действию (по оценкам западных специалистов) 30-50% работников (рис. 7.1). Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Стимулом являются также любовь, ненависть, гнев, страх, жадность, зависть и т.д.  Рис. 7.1. Что мотивирует работника Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой, потому что мало загружены или практически не работают. Теория удовлетворенности Фредерика Тейлора. Смысл теории удовлетворенности в том, что в качестве основного мотиватора, фактора, заставляющего людей работать производительно, принят размер заработной платы. По Тейлору мотивационная деятельность менеджера должна заключаться в том, чтобы создать условия подчиненным больше зарабатывать больше производя. В основе теории удовлетворенности лежат: А. Разделение персонала предприятия на «работников» и «бездельников». «Работники» - те, кто трудится напряженно и интенсивно; «бездельники» - те, кто затрачивает минимум усилий лишь для того, чтобы сохранить свое рабочее место. «Работники» и «бездельники» выявляются при помощи хронометража в процессе наблюдения за их работой. При этом вырабатывается стандарт производительности, то есть количество продукции, производимой за единицу времени физически здоровым, выносливым и умелым работником, работающим с максимальным напряжением сил. Б. Система материального поощрения Тейлора: если работник выполняет производственное задание меньше стандарта производительности, то его труд оплачивается по обычным тарифным ставкам и сдельным расценкам; если работник достиг стандарта производительности или превысил его, то труд оплачивается по повышенным ставкам и сдельным расценкам в полном объеме, что обеспечивает существенное увеличение его заработной платы. Нужно отметить, что теория Тейлора рассчитана на людей с низкой заработной платой, у которых не удовлетворены первичные потребности. Теория потребностей Абрахама Маслоу. Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. психологом Абрахамом Маслоу. Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Какая-то потребность доминирует, но деятельность стимулируется не только ею (рис. 7.2).  Рис. 7.2. Иерархия потребностей по А.Маслоу Теория потребностей высшего уровня Мак Клелланда. Мак Клелланд считал, что первичные потребности нижнего уровня (физиологические, безопасности) не мотивируют человека, а лишь потребности во власти, успехе, причастности способны мотивировать его деятельность. Согласно теории Мак Клелланда, есть люди с ярко выраженной потребностью во власти, успехе, причастности. Необходимо выявить и удовлетворить их потребности. Люди с потребностью власти - энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, стремятся отстоять свои позиции. Они хорошие ораторы, любят находиться в центре внимания. Такие люди стремятся быть руководителями и наиболее подходят к этой роли при отсутствии у них склонности к тирании и авантюризму. Люди с потребностью в успехе, желающие получить существенное вознаграждение за свою работу, - осторожные, умеренно рискующие, любящие ситуацию, в которой можно проявить свои лучшие качества, хотят поощрения за достигнутые результаты. Их можно стимулировать, дав большую премию, повысив заработную плату, похвалив в присутствии коллектива. Работники с потребностью в причастности - коммуникабельны, стремятся к дружественным отношениям, оказанию помощи другим. Их можно стимулировать, предоставив работу в группе приятных им людей с большим объемом коммуникационных функций. Двухфакторная модель Фредерика Герцберга. В соответствии с теорией Герцберга все потребности, воздействующие на человека, можно подразделить на гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы, в случае их неудовлетворения, приводят к снижению производительности труда работников, то есть демотивируют. Если же они удовлетворены, это не приводит к повышению производительности труда, не мотивирует. К таким факторам Герцберг относил следующие: 1) стиль управления компанией; 2) техника руководства подчиненными; 3) отношения с руководителем; 4) отношения с коллегами; 5) отношения с подчиненными; 6) заработная плата; 7) гарантия занятости; 8) частная жизнь; 9) условия труда; 10) статус работника. Мотивационные факторы, по Герцбергу, в случае их неудовлетворения не снижают производительности труда работников, в случае же их удовлетворения мотивируют работника. К таким факторам относятся: 1) успех; 2) признание; 3) продвижение по службе; 4) удовлетворение от работы; 5) возможность квалификационного роста; 6) ответственность. «Спираль успеха». Авторы теории «спираль успеха» Холл и Ноугейм считали, что мотивационные потребности изменяются в зависимости от изменения ситуации. Они выявили следующую зависимость между уровнем мотивации и степенью удовлетворения потребностей в карьере менеджеров: 1) для менеджера потребность в достижении хороших результатов и уважении увеличивается с годами работы в компании; 2) менеджер, достигая результата в своей работе, чувствует себя вознагражденным при повышении по службе или повышении заработной платы (успех); 3) успешные менеджеры наделены большей властью и глубже вовлекаются в работу, становятся более компетентными, поэтому удовлетворение от работы становится у них все более существенной потребностью; 4) благодаря большей вовлеченности, большей власти, большему признанию успешные менеджеры имеют лучшие возможности достичь еще большего результата, попадая в «спираль успеха».  Рис. 7.3. Виток «спирали успеха» Холла - Ноугейма 7.2. Процессуальные теории мотивации Теория ожидания Виктора Врума. В соответствии с теорией Виктора Врума, помимо наличия потребностей, мотивирующим фактором поведения человека является так называемое ожидание. «Ожидание» - это субъективная оценка возможностей в данной ситуации удовлетворить данную потребность. Планируя свои действия, человек оценивает свои возможности по трем направлениям: 1. 3-Р (затраты-результат). Связь между затратами и результатом, то есть вероятность того, что определенные усилия работника приведут к желаемому результату. 2. Р-В (результат-вознаграждение). Связь между результатом и вознаграждением, то есть субъективно оценивается вероятность того, что достигнутые результаты дадут работнику определенное вознаграждение. 3. В (валентность). Валентность - ценность вознаграждения работника, оценка вероятности того, будет ли вознаграждение для него ценным, полезным. Все связи как мотивируют работника, так могут и демотивировать его. В соответствии с теорией Врума степень мотивации работника оценивается как произведение этих трех субъективных оценок: М = 3-Р • Р-В • В. Теория справедливости Стейси Адамса. Эта теория вводит новый элемент в систему мотивационных факторов - справедливость. В соответствии с данной теорией каждый человек субъективно оценивает соответствие между затраченными усилиями (У) и полученным вознаграждением (В), сравнивает размер своего вознаграждения с вознаграждениями других людей, выполнявших аналогичную работу. Если работник считает, что имеется дисбаланс и несправедливость, его мотивация к труду ослабевает. Возможны два случая: 1. У > В, отрицательный дисбаланс. Отрицательный дисбаланс - когда вознаграждение меньше, чем ожидал работник, прилагая усилия. Тогда работник либо снижает интенсивность труда, либо требует прибавки к жалованью. В обоих случаях фирма несет убытки или из-за снижения производительности труда, или из-за конфликтов между подчиненными и руководителем. 2. У < В, положительный дисбаланс. Положительный дисбаланс - когда вознаграждение превысило ожидания работника, прилагавшего определенные усилия. Тогда работник не стремится повышать интенсивность труда, принимая завышенное вознаграждение как должное, что также убыточно для фирмы. Теория рекомендует: менеджер должен так организовать систему оплаты труда, чтобы у работников не возникало чувства дисбаланса и несправедливости, используя для этого разряды, ставки, тарифы, должностные оклады. На Западе сильно дифференцированная премиальная система. Руководитель получает премиальный фонд, который делит на своих подчиненных и распределяет в конвертах. Но и у этой системы есть недостаток: она порождает подозрительность и недоверие по поводу объективности оценки труда подчиненных. По другому пути пошли в Японии, используя метод «нэнко сэидо» - уравнительную систему оплаты труда по старшинству. Заработная плата изменяется не от производительности труда и качества работы, а в значительной степени от стажа работы и возраста сотрудника фирмы (рис. 7.4).  Рис. 7.4. Изменение базисной ставки и персональных надбавок в зависимости от возраста работника Модель Портера - Лоулера представляет собой симбиоз теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили девять ситуационных факторов, определяющих действия человека в каждой конкретной ситуации вне зависимости от его потребностей. Взаимодействие факторов показано схематично на рис. 7.5.  Рис. 7.5. Мотивационная модель Портера - Лоулера Интенсивность усилий (3) зависит от ценности вознаграждения (1) и ожиданий в отношении затрат - вознаграждения (2). Достижение результата (6) зависит от таких факторов, как способности, характер (4) и роль в процессе труда (5), внутреннее (7а) и внешнее (7б) вознаграждение; справедливость же вознаграждения (8) определяется достигнутым результатом (6). Причем внешнее вознаграждение (7б) можно получить лишь до определенной степени, так как его размер не всегда зависит от работника, а оценка справедливости (8) - субъективная оценка и может отличаться от реальной. Усилия (3), результат (6), внутреннее вознаграждение (7а), полученное удовлетворение (9) являются первичными факторами мотивации, все остальные - вторичными. Вклад модели Портера - Лоулера заключается в том, что результативность труда определяет степень удовлетворенности, а не наоборот, как во всех предшествующих теориях мотивации. |