УМП Основы менеджмента 2008 Большов. Учебнометодическое пособие казань2008 Рекомендовано к печати научнометодическим советом тисби
 Скачать 1.51 Mb.
|
|
4.3. Использование стратегических моделей для анализа внешней среды Принимаемые управленческие решения различаются по степени своей значимости, длительности процесса их реализации и продолжительности воздействия на деятельность организации. По этим признакам решения можно классифицировать на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные управленческие решения - это инструмент быстрого реагирования руководителей или органов управления на оперативное изменение управленческой ситуации. Их значимость для фирмы, масштабы привлекаемых ресурсов, период воздействия на ситуацию, как правило, невелики. Временным горизонтом для оперативных решений считается период до одного года, например, увеличение или снижение выпуска продукции под воздействием сезонных колебаний спроса. Тактические решения принимаются на период от года до 5 лет для решения среднесрочных проблем. Здесь задействованы значительные ресурсы, поэтому принимают такие решения руководители среднего и высшего уровней управления, например, разработка бизнес-плана предприятия, управленческих проектов по модернизации или освоению новых видов продукции. Стратегические решения имеют долгосрочный характер и действуют 5-10 и более лет. Они имеют ключевое влияние на фирму, определяя в некоторых случаях само ее существование, поэтому стратегические решения - прерогатива высшего руководства. Например, стратегическим можно назвать решение по освоению нового рынка, разработке и освоению производства принципиально новой продукции, перепрофилированию предприятия, смене его руководства или собственника. Разработка и реализация управленческих стратегий - предмет самостоятельного учебного курса. В практике управления часто и наиболее удачно применяются рыночные стратегические модели: матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, кривая опыта, матрица продукция - рынок. Для каких целей используется матрица БКГ? Данная модель была разработана Бостонской консультативной группой при Массачусетском технологическом институте. Эта двумерная матрица типа «рост-доля» позволяет классифицировать каждый продукт или предприятие по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли, что помогает оценить потребности и произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов в корпорациях с сильно диверсифицированным производством. Дело в том, что портфель крупных корпораций должен быть сбалансированным, то есть должно обеспечиваться правильное сочетание перспективных производств, требующих дополнительных капиталовложений, и предприятий, располагающих некоторым избытком капитала. Схематически матрица БКГ представлена на рис. 4.3.  Рис. 4.3. Матрица БКГ 1. Горизонтальная ось X матрицы показывает долю рынка, занимаемую каждым продуктом и измеренную в стратегических единицах бизнеса (СЕБ). Доля рынка оценивается относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером или основным конкурентом. Если фирма продает данного продукта меньше, чем конкурент или отраслевой лидер, то доля на рынке низкая, если больше - высокая. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления наносятся по логарифмической шкале. 2. Вертикальная ось У показывает годовые темпы роста продаж в данной отрасти. Они ранжируются от 0 до 20%. Темпы роста в 10% выделяются в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом спроса. Матрица БКГ имеет 4 квадранта: 1. «Звезды» занимают лидирующие позиции в быстроразвивающихся отраслях. Они приносят значительные прибыли, одновременно требуя дополнительных инвестиций в расширение производства. Стратегия «звезд» нацелена на увеличение и поддержание их доли на рынке за счет поддержания «звездных» преимуществ продукции в условиях возрастающей конкурентной борьбы. 2. «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильных или сокращающихся отраслях. Сбыт данной продукции стабилен и не требует дополнительных инвестиций, что обусловливает образование излишка прибыли. Стратегия «дойных коров» направлена на сохранение «статус-кво» как можно дольше и оказание финансовой поддержки «звездам» и «диким кошкам». Эти цели достигаются путем предложения новых моделей для стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламы, ценовых скидок. 3. «Дикие кошки» имеют слабое воздействие на рынок в динамически развивающейся отрасли. Для этих товаров характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия «диких кошек» предполагает две альтернативы: интенсификацию усилий и капиталовложений на данном рынке для получения «звездных» преимуществ или уход с него. 4. «Бедные собаки» - товары с ограниченными объемами сбыта на сокращающемся рынке. Они потеряли симпатии потребителей и существенно уступают конкурирующим товарам по ключевым показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу). Стратегия «бедных собак» заключается в ослаблении усилий на рынке и уходе с него. Как принять стратегическое решение, пользуясь матрицей Мак-Кинси? Матрица Мак-Кинси является теоретическим развитием принципов, заложенных в матрицу БКГ. Эта стратегическая модель была разработана сотрудниками крупнейшей консалтинговой фирмы США «Мак-Кинси» и впервые применена в практике управления на предприятиях корпорации «Дженерал Электрик». При помощи данной модели оцениваются перспективы и определяется наиболее эффективная рыночная стратегия для подразделений и филиалов, входящих в крупную диверсифицированную корпорацию. Матрица Мак-Кинси (рис. 4.4)оперирует двумя критериями: привлекательность рынка и стратегическое положение предприятия на рынке. 1. Стратегическое положение на рынке определяется посредством использования показателей стратегической модели P.I.M.S. При этом оцениваются относительный размер производства, темпы его роста, доля на рынке, сравнительные показатели рентабельности, доходность, уровень техники и технологии, квалификация персонала, имидж предприятия по отношению к основным конкурентам. Степень привлекательности рынка оценивается по показателям абсолютного размера рынка, темпам его роста, сегментированности рынка, структуре конкуренции, отраслевой норме прибыли, ценовым, социальным, экологическим и юридическим факторам, влияющим на привлекательность рынка. 
Рис. 4.4. Матрица Мак-Кинси В соответствии с матрицей Мак-Кинси предприятия, действующие на рынке с высокой или средней привлекательностью, имеющие хорошее или среднее стратегическое положение, должны реализовывать стратегию широкомасштабных инвестиций в расширение производства и продаж с целью захвата лидирующих позиций на рынке. Предприятия с плохими стратегическими позициями на перспективном, привлекательном рынке могут принять два альтернативных решения: либо предпринимать условия для установления господствующего положения на рынке, либо использовать тактику выжидания до наступления благоприятной ситуации на рынке. Предприятиям с хорошим или средним стратегическим положением на рынке со средней или низкой привлекательностью целесообразнее проводить стратегию защиты своей доли рынка от конкурентов, не предпринимая значительных усилий и затрат для расширения рынка. Наконец, предприятиям с ухудшающимся стратегическим положением на неперспективном рынке необходимо постепенно сокращать производство, «снимать урожай» и уходить с рынка. Следует отметить, что матрица Мак-Кинси, так же, как и матрица БКГ, не избежала резкой критики. Основной ее аргумент - слишком грубая, упрощенная классификация товаров или предприятий по их месту и перспективам на рынке, что резко снижает точность рекомендаций моделей. Как влияет кривая опыта на выработку рыночной стратегии? Эта модель чаще и успешнее всего применяется при разработке стратегических решений. Она была предложена в 1925 году американским военным инженером Т.П. Райтом, впоследствии совладельцем компании «Райт-Патерсон», для самолетостроения. Данная модель была широко использована в корпорации «Локхид». Например, для производства военного самолета «Л-1011 Тристар» кривая опыта выглядит, как показано на рис. 4.5.  Рис. 4.5. Кривая опыта В соответствии с кривой опыта затраты на производство единицы продукции падают в среднем на 20-30% всякий раз, когда объем производства удваивается за счет роста производительности работников и экономии условно-постоянных расходов. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, в настоящее время доминирует в концепциях деловой активности большинства фирм. Следуя рекомендациям модели, особое значение в формировании стратегии копании следует придавать увеличению ее доли на рынке, так как это позволяет наращивать производство и двигаться вниз по кривой опыта в направлении снижения удельных затрат, что помогает добиться более высоких доходов, нормы прибыли, а следовательно, конкурентоспособности. Кривая опыта может быть представлена не только в аналоговой, но и символической (математической) форме. Например, в компании «Стандарт Ойл» данная модель выражалась следующей математической зависимостью: С = 0,1 PV + 2500, где C - совокупные издержки на обустройство и эксплуатацию нефтяной скважины; PV - годовой дебет (объем добычи) нефти. В чем заключается ценность матрицы «продукция - рынок»? Матрица «продукция - рынок», известная также под названием «продукция - рыночная определенность», является классической эмпирической моделью, используемой при разработке деловой стратегии фирмы. Ее происхождение точно определить не удается. Матрица используется для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от уровня неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения какого-либо товара на определенный рынок. Опыт подсказывает, что гораздо труднее продать совершенно новую продукцию, чем ранее известную потребителям. Продавать существующий ассортимент на традиционном рынке гораздо легче, чем осваивать новые рынки. Матрица «продукция - рынок» показывает, как уменьшается возможность (вероятность) успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства продукции и тенденциями, господствующими на главных рынках (табл. 4.3). Таблица 4.3. Матрица «продукция - рынок»
Например, предприниматель принимает решение выйти на новый рынок, смежный с освоенным, с традиционной, известной покупателям, продукцией на сумму 10 млн. долларов. В этом случае наиболее вероятный объем реализации этой продукции составит: 10 млн. долларов • 0,6 = 6 млн. долларов. При дальнейшем использовании матрицы все ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величину потенциальных объемов продаж. Это служит целям сегментирования рынка: на каких потребителях сосредоточить внимание, каких игнорировать, производство какой продукции развивать, а какой - сокращать. Выводы Теперь вы имеете некоторое представление о моделировании управленческой ситуации. Использование физических, аналоговых и символических управленческих моделей, взаимно дополняющих друг друга, позволяет руководителю адекватно оценить управленческую ситуацию, отсечь ненужную информацию, прогнозировать последствия принимаемых решений, вскрыть истинные причины управленческих проблем. Применяя в процессе оперативного управления фирмой бюджетные модели, можно сформировать рациональную структуру затрат на производство, определить приемлемую цену реализации продукции с учетом требуемого уровня рентабельности, разработать выгодную предприятию производственную программу, учитывающую изменения спроса. Логистическая модель способствует минимизации затрат на доставку и хранение сырья и комплектующих, обеспечивает рентабельность поставок; платежная матрица наиболее эффективна при принятии инвестиционных решений с неопределенными последствиями. Стратегические рыночные модели дают надежный ориентир для формирования рациональной деловой стратегии предприятия. Практически применить и закрепить вышеизложенный материал вам позволит следующая управленческая ситуация. Ситуация 4.1. Компания «Белая звезда» в Ричмонде занимается сборкой переносных цветных телевизоров. Правление компании решило диверсифицировать ее деятельность, на что есть возможность выделить 5 млн. долларов. Имеются три подходящих варианта диверсификации. А. Пошив и продажа джинсовых изделий. Предполагаемая цена одного изделия - 25 долларов, условно-постоянные издержки - 1 млн. долларов, переменные издержки - 23 доллара на единицу продукции. Б. Сборка автомобилей по цене 4000 долларов за штуку при условно-постоянных издержках 5 млн. долларов и переменных издержках 2400 долларов на один автомобиль. В. Сборка бытовых компьютеров нового поколения по цене 800 долларов за штуку при условно-постоянных издержках 2 млн. долларов и переменных издержках 480 долларов на сборку одного компьютера. Предварительно проведенный фирмой анализ емкости рынка по трем группам товаров показал, что за год можно продать не более 300 тыс. штук джинсов, 5 тыс. автомобилей, 50 тыс. компьютеров. Задание Определите наиболее выгодный вариант диверсификации деятельности компании. Какую прибыль и рентабельность будет иметь компания в случае его реализации? Методика анализа управленческой ситуации 1.Предварительно необходимо определить все возможные варианты вложения средств с целью диверсификации производства. Причем важно учесть то обстоятельство, что инвестиции могут вкладываться в производство не одного, а нескольких продуктов; возможна также тактика выжидания благоприятного момента для инвестирования. 2.Целесообразно провести отбор вариантов, реалистичных с точки зрения финансовых возможностей компании, а также емкости рынка каждого продукта. Для этого можно воспользоваться моделью безубыточности в условиях монопродуктового производства. 3. В процессе анализа может оказаться, что даже самые перспективные варианты диверсификации проблематично реализовать по причине недостатка финансовых средств. В данном случае необходимо разработать меры по сокращению периода оборачиваемости средств, что позволит снизить величину стартового капитала для организации производства. 4. Организация оборота капитала предполагает расчет величины первой партии продукции, производство и реализация которой в течение определенного временного интервала позволят не только удовлетворить спрос, но и будут по силам предприятию в финансовом отношении. Далее следует составить ориентировочный календарный график производства и реализации продукции, обеспечивающий максимальное удовлетворение годовой потребности в ней, сформировать рекомендации по организации производства и реализации с целью ускорения оборачиваемости вложенных средств. 5. В заключение необходимо определить годовую прибыль, затраты и рентабельность по выбранному варианту диверсификации, а также проверить возможность вложения средств в производство нескольких продуктов, предполагающую накапливание свободной прибыли от производства одного продукта для организации производства второго. Важно рассмотреть эффективность вариантов диверсификации не только в настоящий момент, но и в перспективе. 5. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента 5.1. Социальные и экономические факторы стратегического планирования, факторы эффективности менеджмента Термин «стратегическое управление» появился в обиходе теоретиков и практиков менеджмента на стыке 60-70-х годов, чтобы разграничить текущее управление производством и управление на высшем уровне. Идеи стратегического управления были разработаны авторами: Frankenhofs, Granger - 1971 год, Ansoff, Schendol, Hatten - 1972 год, Irwin - 1974 год. В настоящее время признанными авторитетами в области стратегического менеджмента считаются Игорь Ансофф, Майкл Портер, Лари Грейнер, Генри Минцберг, Артур Томпсон, Аллен Стрикланд. Переход от оперативного управления к стратегическому предполагает переориентацию высших управляющих с внутренних проблем фирмы на внешние с целью своевременного реагирования на происходящие внешние изменения. Какие особенности отличают стратегическое управление от оперативного? По Хиггенсу стратегическое управление - это процесс принятия решений с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с внешней средой. Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для достижения целей организации. Характеристику стратегического управления (СУ) целесообразно дать в сопоставлении с оперативным управлением (ОУ). 1. ОУ предполагает, что фирма существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации, СУ главной целью считает выживание организации в перспективе, ее приспособление к изменениям рынка. 2. ОУ ищет наиболее эффективные методы использования внутренних ресурсов, СУ предполагает взгляд вовне организации для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживания и адаптации к внешним изменениям. 3. ОУ ориентируется на краткосрочную (до 1 года) и среднесрочную (до 5 лет) перспективу, СУ ориентируется на долгосрочную (свыше 5 лет) перспективу. 4. Для ОУ основными инструментами управления являются: функции и структуры, процедуры, техника и технология. Для СУ - персонал, информационные системы, рынок. 5. ОУ рассматривает персонал в качестве расходуемого ресурса, как статью затрат на производство и реализацию, как исполнителей работ. При СУ персонал рассматривается как наиболее ценный капитал фирмы - источник ее благополучия и устойчивости, а затраты в персонал - в качестве долгосрочных высокорентабельных инвестиций. 6. ОУ оценивает эффективность как текущую прибыльность, рациональность использования ресурсов фирмы. СУ определяет эффективность по будущим прибылям, зависящим от гибкости реагирования организации на внешние условия. В чем заключается миссия организации? Ключевым понятием стратегического управления является термин «стратегия». Этот термин обязан своим происхождением греческому слову «strategos», что в буквальном переводе означает «искусство генерала». Оно появилось в военном лексиконе в боевых фалангах Александра Македонского. Всовременном понимании стратегия означает долгосрочную, комплексную программу действий, распределения приоритетов и ресурсов для обеспечения реализации миссии организации. Под миссией понимается глобальная цель организации, в которой выражена причина ее существования. Точная формулировка миссии организации – ответственная процедура, поскольку от нее в значительной степени зависит правильность выбора и реализации стратегических решений. Формулировка миссии должна содержать три основных аспекта: а) задачи фирмы по отношению к ее основным изделиям или услугам, рынкам и технологиям, то есть предпринимательская деятельность; б) отношения фирмы с внешней средой (государством, партнерами, потребителями, акционерами и т.д.); в) культура организации, система ценностей руководителей и сотрудников, принципы взаимоотношений внутри фирмы. Например, компания «Сан Бэнкс» формулирует свою миссию следующим образом: «Содействие экономическому развитию и благосостоянию клиентов компании путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг такого качества и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам компаний и справедливого отношения к сотрудникам компании». В качестве миссии фирмы не может выступать максимизация прибыли, так как фирма является открытой системой и для своего существовании должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, П.Друкер считает, что миссией любой фирмы является создание клиентов. Основой стратегического управления организацией можно считать построение пирамиды стратегического планирования, которая графически представлена на рис. 5.1. Выбор миссии предопределяет формулировку стратегических (долгосрочных), тактических (среднесрочных) и оперативных (краткосрочных) целей фирмы, ранжирование их по степени важности и взаимоувязку в «дерево» целей. Для обеспечения реализации целей осуществляется их адресная, ресурсная и временная привязка в форме разработки политики, стратегий, правил и стандартов, бизнес-планов и бюджетов. Если политика подразумевает формулировку долгосрочных направлений или принципов действий организации, то стратегия конкретизирует их по исполнителям, времени и ресурсам. Реализация самих стратегий требует использования таких инструментов, как система правил и стандартов деятельности организации и ее подразделений (например, стандарт качества, производительности, рентабельности), система бизнес-планов, где разработаны тактические и оперативные мероприятия по реализации стратегии, и, наконец, система бюджетов, позволяющая балансировать доходы и расходы по достижению запланированных, целей.  |