УМП Основы менеджмента 2008 Большов. Учебнометодическое пособие казань2008 Рекомендовано к печати научнометодическим советом тисби
 Скачать 1.51 Mb.
|
ПРЕЗИДЕНТВице-президент по маркетингу Вице-президент по финансам Вице-президент по кадрам Вице-президент по инновациям Вице-президент по материально-техническому снабжению Производство продукта А Исполнительный директор сбыт бухгалтерия отдел кадров инженерные службы производственный отдел Производство продукта N Исполнительный директор сбыт бухгалтерия отдел кадров инженерные службы производственный отдел                                         Филиал N Филиал А       Рис. 6.5. Продуктовая дивизиональная структура управления   Р ис. 6.6. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя Регион А Сбыт Бухгалтерия Отдел кадров Инженерные сл. Производств. отдел Регион В Сбыт Бухгалтерия Отдел кадров Инженерные сл. Производств. отдел Регион С Сбыт Бухгалтерия Отдел кадров Инженерные сл. Производств. отдел Регион N Сбыт Бухгалтерия Отдел кадров Инженерные сл. Производств. отдел   Штаб-квартира Филиал А Филиал В Филиал С Филиал N Рис. 6.7. Региональная дивизиональная структура управления В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпорации, активно пользующиеся предоставленной им свободой для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, удлинению управленческой вертикали. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, создания вторичной функциональной структуры в самих отделениях. Дублирование функций управления на различных уровнях в конечном счете привело к значительному росту расходов на содержание аппарата управления, повышению степени инерционности организации. Каковы этапы формирования международной организации? Международные структуры управления Международные структуры управления сформировались из дивизиональных структур, развиваясь по мере выхода фирм на международный уровень и расширения объема их внешнеторговых операций. Этапы выхода фирмы на международный рынок (рис. 6.8): 1) на фирме принято решение об экспорте одного-двух видов продукции. Организуется одел по экспорту, подчиненный вице-президенту по маркетингу; 2) продукция успешно принята на внешнем рынке. Создается зарубежный производственный филиал, а функциональные службы штаб-квартиры направляют личных представителей для проведения политики фирмы в зарубежном филиале; 3) зарубежный филиал хорошо зарекомендовал себя; подобные филиалы открываются в разных странах и создается международное отделение, руководящее зарубежными филиалами, концентрирующее в себе функции управления ими. Международное отделение организуется в районе сосредоточения наиболее крупных филиалов либо рынков сбыта; 4) зарубежная активность фирмы достигает такой величины, что объем продаж за рубежом перекрывает объем продаж внутри страны. Осуществляется переход к глобальным структурам управления: - глобально-продуктовой; - глобально-региональной.  III этап
 I этап Представители вице-президентов II этап Рис. 6.8. Развитие международной структуры управления  Рис. 6.9. Глобально-продуктовая структура управления Глобально-продуктовая структура управления характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям (рис. 6.9). Глобально-региональная структура управления подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям (рис. 6.10).  Рис. 6.10. Глобально-региональная структура управления 6.4. Адекватные структуры и адаптация к внешним изменениям В чем особенности адаптивных структур управления? Основные недостатки дивизиональных структур управления - линейность, отсутствие горизонтальных связей. При необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт традиционная дивизиональная структура не сможет справиться, так как не обладает достаточной гибкостью. Гибкое реагирование достигается переходом к адаптивным структурам управления. Впервые адаптивные структуры управления появились в фирмах «Hewlett Packard» и «Apple Computers». В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Чистая проектная организация. Ее смысл заключается в создании команды наиболее квалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо сложного управленческого проекта (рис. 6.11). Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного менеджера, то есть руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, выделенными на проект, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы. Когда проект завершен, команда распускается, специалисты, возвращаются на прежнее место работы, либо переходят в другой проект, либо увольняются. Таким образом, внутри дивизиональной структуры управления фирмы создается как бы уменьшенная копия линейно-функциональной структуры, носящая временный характер и предназначенная для современной эффективной реализации управленческого проекта. Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных проектов. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты. В этих случая применяется смешанная проектная структура. Смешанная проектная структура. Руководитель проекта перестает играть роль линейного руководителя, а играет роль штабного работника при высшем руководителе, то есть консультанта по реализации проекта (рис. 6.12). Для руководства сотрудниками фирмы по проекту из вице-президентов назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией действий и контролем работы специалистов, работающих в различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной организационной структуры. Достоинства смешанной проектной структуры в том, что не создаются новые структуры и не перемещаются работники. Недостаток - перегружается вице-президент, несет двойную нагрузку по основной деятельности и управлению проектом. Матричная структура управления. Впервые матричная структура управления появилась на военной фирме «Universal Products», изготовляющей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную структуру управления (рис. 6.13). В матричной структуре управления функциональные специалисты, оставаясь работать в функциональном отделе под руководством функционального руководителя, который оценивает их деятельность и оплачивает труд, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, который непосредственно руководит ими, дает задания, координирует работу, премирует за хорошую работу по проекту. Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение придает гибкость структуре, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой стороны - стабильность. Специалисты получают двойную мотивацию труда - в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектной структуре.  Рис. 6.11. Чистая проектная организация  специалист А специалист D специалист G специалист М специалист В специалист Е специалист K специалист N специалист С специалист F специалист L специалист O  Рис. 6.12. Смешанная проектная организация Линейный руководитель высшего уровня    Функциональный руководитель А Функциональный руководитель В   Функциональный руководитель N      Руководитель проекта 1 с    пециалист А1 специалист В1 специалист N1 Руководитель проекта 2 с  пециалист А2 специалист В2 специалист N2      специалист АМ специалист ВМ специалист NM  Руководитель проекта М   N - количество функциональных служб; М - количество проектов, реализуемых на фирме. Рис. 6.13. Матричная структура Но в матричной структуре управления есть и недостатки: это двойное подчинение и сложность связей, что снижает ответственность исполнителей и приводит в борьбе руководителей за влияние на подчиненных. Что представляет собой квазииерархические структуры? Квазииерархические структуры управления получили широкое распространение в последние десятилетия, такие модели характерны для большинства транснациональных корпораций, управляемых холдингами различного типа. Холдинг (от англ. holding - владеющий, держащий) - это особая разновидность акционерной компании, которая использует свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний для осуществления финансового контроля и управления их деятельностью при сохранении юридической, оперативно-тактической и экономической самостоятельности последних (рис. 6.14).  МХК – «материнская» холдинг-компания; ДХК – «дочерние» холдинг-компании; ВК – «внучатые» компании. Рис. 6.14. Структура управления холдингом В структуре холдинга центральную роль играет материнская холдинг-компания, которая контролирует несколько промежуточных узкоспециализированных «дочерних» холдинг-компаний, выполняющих функции лицензионного холдинга, холдинга услуг, инвестиционного холдинга. Эти субхолдинги сосредотачивают усилия, средства, интеллектуальный потенциал на конкретных целях, поставленных материнской компанией по контролю и эффективному управлению капиталами обыкновенных «внучатых» акционерных компаний. Структура холдинга выглядит на первый взгляд как линейная, однако в ней жесткие административные связи заменены гибкими отношениями финансового контроля и регулирования. Поэтому ожидаемая чистая прибыль материнской компании образуется как сумма прибылей дочерних и внучатных компаний, тогда как совокупный риск холдинга меньше суммы рисков входящих в него компаний. К тому же, обладая небольшим собственным капиталом, материнская компания может контролировать финансовые потоки в десятки или даже сотни раз более крупные, что дает широкие возможности для бизнеса и предпринимательства. С другой стороны, для установления контроля над дочерними компаниями материнской фирме нужно аккумулировать значительные финансовые ресурсы, особенно если последние противятся финансовому контролю. Механизм управления холдингом более сложен, поскольку здесь нужно учитывать колебания акций контролируемых компаний, общее состояние фондового рынка. По характеру деятельности материнской компании выделяют чистый и смешанный холдинг. В случае чистого холдинга материнская компания занимается исключительно управлением пакетами ценных бумаг дочерних фирм, такой холдинг характерен для банков, банкирских домов, страховых компаний, финансовых групп, например «Чейз Мэнхэттэн Бэнк» или «Ллойд». Смешанный холдинг предполагает, помимо финансовой деятельности, осуществление производственной, коммерческой, предпринимательской деятельности, однако управление финансами является ключевой функцией холдингов. К смешанным холдингам относится большинство известных промышленных фирм «Дженерал Электрик», «Интернэшнл Тэлефон энд Тэлеграф» и др. По способу влияния материнской компании на деятельность дочерних и внучатых выделяют классический холдинг, перекрестный холдинг (кросс-холдинг) и циркуляционный холдинг. Перекрестные холдинги возникают в ситуациях, когда объединяются две равнозначные по финансовым возможностям компании. В этом случае, чтобы избежать односторонних преимуществ в управлении обе фирмы держат взаимообразно контрольные пакеты своих акций друг у друга. В данном варианте взаимосвязей они выступают по отношению друг к другу одновременно в качестве материнских и дочерних компаний. Примером кросс-холдинга может служить схема планирующегося слияния двух автогигантов - «Рено» и «Вольво». Более сложный тип связей управления в циркулярном холдинге. Здесь внучатые компании приобретают контрольные пакеты акций дочерних, а дочерние, в свою очередь, являются акционерами материнской. Таким образом, формируется замкнутый круг взаимного финансового контроля, что делает невозможным односторонний диктат со стороны какой-либо фирмы. Наиболее ярко проявляется эта схема управления японской разновидности циркулярного холдинга - «сюдане» - универсальной финансово-промышленной группе контролирующей значительный сектор японской экономики. Старейшими сюданами считаются корпорации «Мицуи» и «Мицубиси». Основу сюдана составляют головные фирмы «кэйрэцу» - вертикально ориентированных концернов. Эти фирмы совместно владеют контрольными пакетами акций друг друга и в то же время ни одна из фирм в одиночку не контролирует какую-либо другую. Поэтому важнейшие управленческие решения принимаются коллективно советом президентов кэйрэцу входящих в сюдан на базе принципа консенсуса. |