УМП Основы менеджмента 2008 Большов. Учебнометодическое пособие казань2008 Рекомендовано к печати научнометодическим советом тисби
 Скачать 1.51 Mb.
|
|
Построение «дерева» целей организации Стратегические Тактические Оперативные цели цели цели 4. 3. 4. 2. 4. 3. 4. Разработка системы обеспечивающих планов . правила и Рис. 5.1. Пирамида стратегического планирования Каким требованиям должны удовлетворять стратегические цели? При разработке стратегических целей к ним предъявляются следующие требования: а) они должны быть конкретными и измеримыми, то есть иметь количественное выражение (в процентах, долларах, штуках, тоннах, годах); б) стратегические цели должны иметь временной горизонт, то есть минимальные и максимальные сроки реализации. Стратегические цели с фиксированным сроком реализации обречены на невыполнение; в) разрабатываемые цели должны быть достижимыми, то есть обеспеченными материально техническими и финансовыми ресурсами, благоприятными внешними условиями, квалифицированным персоналом и т.д.; г) поскольку в рамках одной и той же организации разрабатывается множество стратегических целей, постольку они должны быть взаимоподдерживающими, то есть решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Выбор предприятием конкретной стратегии управления находится под влиянием разнообразных экзогенных и эндогенных факторов. В качестве важнейших можно выделить: а) степень оправданности риска от реализации стратегии, так как слишком высокий риск может разрушить фирму; б) степень воздействия прошлых стратегий, под влиянием которых зачастую находится высшее руководство; в) отношение к выбираемой стратегии владельцев фирмы и наиболее важных партнеров (банков, поставщиков, крупных клиентов); г) фактор времени. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящий момент может привести к краху всего задуманного. 5.2. Оценивание стратегии: методы анализа сильных и слабых сторон деятельности организации Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Между тем эти изменения за последние годы резко ускорились, причем одна часть изменений открывает перед фирмой новые возможности, другая, наоборот, создает трудности и ограничения в ее деятельности. Для выживания в долгосрочной перспективе фирма должна прогнозировать как возможности, так и угрозы внешней среды. Однако для успешной деятельности предприятия одного знания угроз и возможностей недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности своевременно или адекватно реагировать на нее либо использовать благоприятную возможность. Поэтому анализ угроз и возможностей должен быть дополнен анализом сильных и слабых сторон фирмы. Как можно оценить стратегическое положение предприятия на рынке? Для анализа среды широко используется метод SWOT (аббревиатура английских слов. Threat - угроза, Strength - сила, Weakness - cлабость, Opportunity - возможность). Методология SWOT предполагает первоочередное выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними. Эти связи в дальнейшем используются для формирования стратегии фирмы. Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, положительное заключение по которым выявляет сильные и слабые стороны фирмы (табл. 5.1). Таблица 5.1. Сильные и слабые стороны организации
Потенциальные возможности и угрозы можно классифицировать следующим образом (табл. 5.2): Таблица 5.2. Потенциальные возможности и угрозы
Для установления связей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица SWOT (табл. 5.3): Таблица 5.3. Матрица SWOT
В данной матрице по вертикали выписываются все выявленные сильные и слабые стороны предприятия, по горизонтали - возможности и угрозы. На пересечении строк и столбцов матрица образует 4 поля: а) поле СИВ (сила к возможности); б) поле СИУ (сила и угрозы); в) поле СЛВ (слабость и возможности); г) поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из указанных полей рассматриваются все возможные комбинации и определяются стратегические. Для тех пар, которые располагаются на поле СИВ, разрабатываются стратегии по использованию сильных сторон организации для получения значительного эффекта от новых возможностей. Для пар на поле СЛВ стратегии ориентированы на попытку за счет новых внешних возможностей преодолеть слабости фирмы. Для пар на поле СИУ стратегии базируются на использовании силы фирмы с целью устранения внешних угроз. Для пар на поле СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволяет избавиться от слабости путем предотвращения нависшей над фирмой внешней угрозы. Применение метода SWOT предполагает ранжирование всех угроз и возможностей по степени их важности и опасности. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования на матрице возможностей (табл. 5.4). Таблица 5.4. Матрица возможностей
Полученные 9 полей матрицы имеют разное значение для организации: а) возможности ВС, ВУ, СС должны быть обязательно реализованы, так как они имеют максимальную вероятность использования и оказывают наиболее сильное влияние на экономические показатели организации; б) возможности СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания, поскольку их реализация маловероятна и их влияние незначительно; в) возможности НС, СУ, ВМ могут быть реализованы лишь в том случае, когда у фирмы осталось достаточно ресурсов после вложения в ВС, ВУ и СС. Аналогичная матрица составляется для позиционирования угроз (табл. 5.5). Таблица 5.5. Матрица угроз
В данной матрице: а) угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для фирмы и требуют первоочередного и обязательного устранения, т.к. их неучет может привести к краху самого предприятия; б) угрозы, попадающие на поля ВТ, СК НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться во вторую очередь; в) угрозы, находящиеся а полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного и ответственного отношения, однако конкретные действия по их предотвращению могут быть отложены. Метод SWOT дополняется методом составления профиля среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы факторов внешней и внутренней среды при разработке управленческой стратегии. Таблица профиля среды выглядит следующим образом (табл. 5.6): Таблица 5.6. Матрица профиля среды
В таблицу профиля среды вписываются факторы внутренней и внешней среды, разнонаправлено влияющие на стратегическое положение предприятия. Каждому их факторов экспертным методом дается балльная оценка по трем позициям: А - степень важности для отрасли, к которой принадлежит фирма; например, 3 балла дается за высокую важность, 2 балла - за среднюю, 1 балл - за низкую; В - степень влияния фактора на стратегическое положение организации; допустим, 3 балла присуждается за сильное влияние, 2 балла - за умеренное и 1 балл - за слабое; С - оценка направленности влияния; если оно позитивное +1 балл, если негативное -1 балл. При перемножении трех вышеизложенных оценок получается интегральная оценка D. На основании данной оценки руководство принимает решение относительно учета того или иного фактора при разработке управленческой стратегии. В нашем примере наибольшие возможности предприятию предоставляет расширение рынка (+ 9 баллов), а наибольшую опасность представляют конкуренты (-6 баллов). Поэтому стратегия фирмы должна быть нацелена на расширение рынка на базе дополнительных инвестиций, роста производства и борьбы конкурентами. 5.3. Процедура разработки стратегических планов, эталонные стратегии развития бизнеса В чем особенности деловых стратегий развития предприятия? Из множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, т.е. стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все ихможно разделить на три группы эталонных стратегий. 1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие другие стратегические факторы развитии. В эту группу стратегий входят: а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение доли производства продукта на рынке. Это требует больших маркетинговых усилий, а также попытки «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке. 2. Ко второй группе относятся такие эталонные стратегии развития бизнеса, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления новых структурных подразделений. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста и принимаются в случае, когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может использовать стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает зависимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов; б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг. 3. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продуктом в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий: - рынки находятся в состоянии насыщения либо сокращения спроса, то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта; - бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно вложен в другие сферы бизнеса; - возможет синергический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.; - антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению бизнеса; - есть возможность сократить налоговые отчисления; - необходим выход на мировые рынки сбыта; - есть возможность привлечения высококвалифицированных служащих или лучшего использования имеющегося кадрового потенциала. Основными стратегиями диверсификации являются следующие: а) стратегия центрированной диверсификации означает производство новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания, а новое производство возникает на базе используемой технологии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения - военного и гражданского; б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта; в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероятность неудачи в бизнесе. 4. Четвертым типом эталонных стратегий считают стратегии сокращения. Они реализуются в том случае, когда фирме необходима перегруппировка сил после длительного периода роста либо в результате спада конъюнктуры, структурной перестройки экономики и т.п. В этих условиях фирма целенаправленно планирует сокращение производства, хотя зачастую это болезненный процесс. Однако при определенных обстоятельствах сокращение - единственно возможный способ обновления бизнеса, т.к. обновление и ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяют 4 типа стратегий сокращения: а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства; б) стратегия «сбора урожая» применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При этом постепенно сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу и предпринимаются меры по максимизации дохода от распродажи готовой продукции, оборудования, производственных зданий, земли и т.п. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за этот период, максимального совокупного дохода; в) стратегия сокращения реализуется диверсифицированными фирмами в том случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими или не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более перспективных или новых направлений бизнеса; г) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Их объединяет общая идея уменьшения издержек. Однако стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат, носит временный и кратковременный характер. Сокращение затрат предполагает проведение мероприятий по снижению производственных расходов, повышению производительности, сокращению найма и увольнению персонала, прекращению производства нерентабельных товаров, закрытию убыточных мощностей. Выбор конкретной управленческой стратегии определяется таким фактором, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.2). Б  ыстрый рост рынкаСлабая конкурентная Сильная конкурентная позиция позиция Медленный рост рынка Рис. 5.2. Матрица выбора оптимальной стратегии Стратегии выписаны в убывающем порядке предпочтения. Оценивая перспективность рынка и собственную конкурентную позицию на нем как позитивные, фирма выбирает стратегии роста и расширения (квадрат I), если же рынок бесперспективный, а позиции фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрат III). 5.4. Стратегическое планирование и разработка программ проникновения на рынок Большинство фирм в течение своего развития проходят через последовательные стадии, аналогичные стадиям старения человека. На каждой стадии фирма сталкивается со специфическими проблемами управления. Если на ранних стадиях развития фирмы главными задачами являются проникновение на рынок и закрепление на нем, расширение своей доли, что предполагает наступательные стратегии, то на поздних стадиях главным для фирмы становится оборона от конкурентов, защита своих рынков. Специфика реализуемых управленческих стратегий в большой степени зависит от продолжительности жизненного цикла товаров и услуг, представляющих стратегическую зону хозяйствования фирмы. Жизненным циклом товара принято считать период времени от зарождения идей о новом товаре до того момента, когда рынок полностью отказывается от него. Продолжительность жизненного цикла колеблется в зависимости от отраслевых особенностей производства. Для базовых отраслей промышленности она может длиться до 10-20 лет, для легкой промышленности, электроники - 4-6 месяцев. Жизненный цикл включает четыре четко очерченных стадии (рис. 5.3): 1. На стадии инкубации происходит зарождение идей о данном товаре, производится конструкторская, технологическая и экономическая проработка, проводятся маркетинговые исследования, что требует значительных финансовых затрат. Данная стадия завершается созданием экспериментального образца или прототипа товара, его презентацией широкой общественности. 2. Стадия введения характеризуется налаживанием производства и системы сбыта товара. Производится отладка технологического процесса, устанавливаются каналы реализации, проводится рекламная компания, создаются сервисные службы. На этой стадии начинается выпуск первых промышленных партий и постепенное наращивание производства, однако затраты на производство и реализацию все еще перекрывают доходы от продажи товара. Доход     Инкубация Введение Рост Зрелость (насыщение) Исследования Налаживание Возвращение Переключение на и разработки производства инвестиций, новые модификации и сбыта борьба с кон- и товары-заменители курентами    1     2 3  4    5   Годы1 новый подъем спроса 2 выравнивание спроса 3 медленный спад 4 быстрый спад Издержки 5 прерывистый спад Рис. 5.3. Жизненный цикл товара 3. На стадии роста товар принимается рынком, спрос на него существенно возрастает. Расширение выпуска, отлаженная технология и система сбыта сокращают удельные затраты на производство и реализацию, делая товар рентабельным и конкурентоспособным. На данной стадии фирма возвращает капиталовложения, сделанные ранее, и получает основную массу прибыли, значительная часть которой идет на борьбу с конкурентами и расширение рынков сбыта. 4. Стадия зрелости (насыщения) характеризуется стабилизацией, а затем сокращением спроса на товар. Для поддержания или даже повышения спроса фирма переходит на производство новых модификаций либо на товары-заменители. Выравнивание спроса на товар достигается сосредоточением на постоянных покупателях, учете их запросов, повышения качества и сервисного обслуживания. Медленное снижение спроса позволяет фирме реализовать стратегию «сбора урожая» и получить максимальные доходы при постепенном сокращении производства товара. Наиболее опасным для фирмы является быстрый спад или прерывистый спад, когда рынок внезапно отказывается от производимого продукта. Такое развитие событий может привести к серьезным финансовым проблемам, а если фирма не обладает диверсифицированным производством, то к краху самого предприятия. Каким образом фирма может проникнуть на новые рынки? Исключительно важную роль для развития бизнеса играет правильный выбор стратегии проникновения на рынок. Эти стратегии важны не только для молодых фирм, но и для зрелых, осуществляющих диверсификацию производства. На стадии введения покупатели немногочисленны, производство продукта дороже, чем у конкурентов, за счет высоких стартовых расходов, существуют технические, сервисные и маркетинговые проблемы, спрос может быть отложен, ибо покупатели сопротивляются отказу от привычной марки. В данных условиях, в зависимости от рыночной ситуации, применяется четыре типа стратегий. 1. Стратегия «снимания сливок» реализуется в условиях низкой эластичности спроса, высокой покупательной способности потенциальных клиентов и их слабой осведомленности о товаре. Фирма максимизирует краткосрочные прибыли через высокие цены, но одновременно предпринимает крупные инвестиции в развитие системы реализации, сервисного обслуживания, проведение рекламных компаний, улучшение дизайна и потребительских свойств товара в расчете на потенциально большой рынок. 2. Медленное «снимание сливок».Компания поддерживает высокие цены на товары, но не предпринимает больших усилий и затрат по расширению рынка, поскольку рынок ограничен, а потребитель уже знаком с товаром (традиционные изделия). Конкуренция в данном случае весьма умеренная из-за малых размеров рынка. 3. Стратегия быстрого проникновения. Компания знает, что рынок потенциально велик, характеризуется высокой эластичностью спроса, то есть покупатели чувствительны к цене, клиенты не осведомлены о продукте, а удельные производственные затраты могут серьезно снизиться за счет расширения рынка. Поэтому фирма устанавливает низкие цены на товар и одновременно предпринимает значительные усилия и вкладывает инвестиции в расширение рынка и борьбу с потенциальными конкурентами. 4. Стратегия медленного проникновения реализуется, когда продукт уже известен на рынке и нет необходимости в его интенсивном продвижении. Покупатели также чувствительны к цене, поэтому фирма устанавливает относительно низкие цены и не предпринимает больших усилий и вложений в продвижение товара. Как эффективно бороться с конкурентами? Конкурентные стратегии по Портеру Не меньшую важность для фирмы имеет правильный выбор конкурентных стратегий, характерных больше для стадий роста и насыщения жизненного цикла товара. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер классифицировал конкурентные стратегии на четыре основные группы: а) лидерство по ценам - стратегия, выбираемая формой, заинтересованной в привлечении клиентов, желающих платить меньше за товары и услуги, которые они получают, то есть клиентов с низкой покупательной способностью. Для этого фирма устанавливает цены ниже, чем у конкурентов, компенсируя это низкими затратами и большими объемами производства на базе стандартизации и унификации продукции и привлечения большого числа клиентов. Девиз таких фирм: «Один размер подходит всем», «Никто не делает это дешевле»; б) дифференциация - стратегия, рассчитанная на покупателей с высокой платежеспособностью, которые готовы больше заплатить за продукт, но взамен ожидают широкого выбора, высокого качества, хорошего сервиса. Компании, базирующиеся на стратегии дифференциации, подчеркивают качество, долговечность и привлекательность своих товаров. Их лозунг: «Никто не делает это лучше нас». в) фокусные стратегии используются для концентрации на конкретном узком участке рынка и привлечения покупателей с особыми запросами, готовых платить сверхвысокие цены за их удовлетворение. Успех данных стратегий зависит от тщательности изучения и учета этих запросов при производстве товаров. Цены здесь не настолько важны, так как покупатель особого товара принимает необходимость платить за исключительность своего желания. Лозунг таких компаний: «Никто не сделает это для Вас, кроме нас». Примером может служить бизнес компании «Феррари», производящей сверхдорогие спортивные автомобили по индивидуальным заказам. г) портфельные стратегии предполагают производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильного потока инвестиций и доходов в любой момент времени. Такие стратегии характерны для крупных диверсифицированных компаний, они требуют больших инвестиций, но гарантируют финансовую устойчивость компании. Выводы Стратегическое управление возникло как ответ на объективную потребность крупных предприятий в долгосрочном прогнозировании и планировании своей производственной, технической, финансовой деятельности, оценке места и перспектив на рынке, проведении взвешенной кадровой политики. Особенностями стратегического управления является ориентация на внешние изменения, долгосрочный характер принимаемых решений, акцентирование внимания на адаптации к изменениям, повышении устойчивости организации, будущих экономических последствиях. Стратегическое управление предполагает формулировку единой и долговременной миссии предприятия, построение на ее основе системы стратегических целей развития, обоснованных по срокам реализации, ресурсам и исполнителям, учет этих целей в планах и бюджете фирмы. Особую важность для предприятия имеет разработка рациональной стратегии развития бизнеса, предполагающей возможность концентрированного или интегрированного роста, диверсификации, сокращения бизнеса. На выбор деловой стратегии серьезное влияние оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие, причем, благополучие и само существование фирмы часто зависит от того, какую стратегию выбрало ее руководство на стадии проникновения на рынок, каким образом фирма борется с конкурентами: используя лидерство в ценах, дифференциацию или фокусировку товаров, либо применяя различные портфельные стратегии. 6. Формы организации системы менеджмента 6.1. Организационные отношения в системе менеджмента Из каких элементов состоит организационная структура управления? Важным инструментом реализации стратегии менеджмента является совокупность взаимосвязанных органов, должностей и уровней управления, сформированная на базе принципов подчиненности и функциональной специализации, которая называется организационной структурой управления. Формирование и эффективное функционирование организа-ционной структуры зависит от выполнения ряда основных законов рациональной организации, к которым относятся: - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); - сокращение скалярной цепи управления; - баланс стабильности и гибкости системы управления; - способность к целеориентированной самоорганизации и ак-тивности; - желательность стабильности циклически повторяемых действий. Следует отметить, что организационная структура это уникальный живой организм, на который оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды. Их необходимо учитывать как при создании или реструктуризации организационной структуры, так и при ее функционировании, для чего рекомендуется проводить регулярный анализ деятельности организационных структур с целью оценки их эффективности по таким факторам, как размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда. Основными элементами организационной структуры принято считать звенья управления, уровни (ступени) управления, связи управления, масштаб управляемости. 1. Звеном управления называют структурное подразделение, либо руководящую должность, выполняющую специализированные функции управления. Выделяют линейные и функциональные звенья. Линейные звенья управляют основной деятельность составляющей предмет специализации предприятия. Например, линейными звеньями управления на производстве принято считать директора, начальника производства, начальника цеха, начальника участка, мистеров и бригадиров, Функциональные звенья выполняют специализированные функции - маркетинг, логистику, контроллинг, экаунтинг, финансовый менеджмент, инжиниринг, инновации, менеджмент персонала. К ним можно отнести соответствующие функциональные отделы и их руководителей. 2. Уровни (ступени) управления представляют собой совокупность линейных или функциональных звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии власти, обладающих одинаковыми полномочиями. Например, в качестве уровня управления можно рассматривать всех функциональных заместителей директора предприятия, или всех начальников цехов. 3. Связи управления - это информационные потоки, отношения подчиненности между звеньями и уровнями управления, отдельными работниками. Связи управления подразделяются на линейные, функциональные, вертикальные (субординации), горизонтальные (координации), прямые и обратные. Вертикальные связи реализуют отношения подчиненности между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления, горизонтальные связи обеспечивают координацию действий между органами и работниками, находящимися на одном уровне управления. 4. Масштаб управления демонстрирует число звеньев нижестоящего уровня управления, подчиненных одному звену вышестоящего уровня, либо численность работников, подчиненных одному руководителю. Масштаб управляемости серьезно влияет на численность и величину затрат по аппарату управления, чем выше масштаб управляемости, тем ниже необходимая численность управленческих работников. В свою очередь, масштаб управляемости зависит от сложности выполняемых функций, операций и процедур, квалификации и опыта работников, отраслевых особенностей организации. Исследования, проведенные Питерсоном и Уотерманом, позволили очертить границы оптимальной численности работников от 40 до 500 человек. При численности управленцев менее 40 чел., органы управления целесообразно располагать в производственных помещениях, так как содержание офиса экономически не окупается. При численности работников более 500 чел. резко снижается возможность контроля и координации их деятельности, что ведет к падению эффективности и качества их работы. Чем формальная структура отличается от неформальной? Формальная структура характеризует распределение власти, функции и ответственности между структурными подразделениями и должностными лицами, закрепленное юридически - в уставе предприятия, должностных инструкциях и обязанностях работников. Формальная структура устанавливает порядок прохождения информационных потоков по прямым и обратным связям, распределяет роли по принятию управленческих решений и их исполнению. Типичные проблемы формальной структуры: - чрезмерное количество уровней управления, что усложняет связи, замедляет принятие и реализацию решений; - дублирование управленческих функций, что приводит к появлению противоречивой информации, решений и действий; - раздробленность функций управления - снижает его целевую направленность; - двойное подчинение - снижает ответственность исполнителей; - структура замкнута на одном человеке - снижается компетентность управления, возникает информационная перегрузка руководителя; - чрезмерная (недостаточная) численность подчиненных - падает производительность либо создаются узкие места в управлении; - недостаточная гибкость структуры порождает неспособность или замедленное реагирование аппарата управления на изменения хозяйственной ситуации. Неформальная структура организации представляет собой распределение сотрудников по уровню своего неформального авторитета, степени влияния на мнения и действия других людей, что, в свою очередь, зависит от уровня компетентности, опыта работы, возраста, коммуникабельности, твердости характера. Неформальная структура предлагает также объединение людей в неформальные группы по возрасту, полу, общности интересов, социальной принадлежности и т.п., возникновение между ними неформальных коммуникаций. Если неформальная структура контролирует или дополняет формальную, например, если руководитель предприятия является в то же время наиболее авторитетным человеком в трудовом коллективе, то эффективность управления резко усиливается. В противном случае неформальная структура может вызвать проблемы: - противодействие непопулярным управленческим решениям, скрытое неповиновение; - возникновение необоснованных слухов, что подрывает авторитет руководителя, моральный климат в коллективе, престиж фирмы; - образование клик и кланов, порождающее конфликты в организации; - чрезмерная зависимость работников от группового мнения мешает внедрению нетрадиционных, но эффектных идей и мер. 6.2. Типы организационных связей и иерархические структуры управления В чем особенности бюрократической организации? Концепция бюрократии первоначально сформулированная немецким социологом Максом Вебером считается одной из наиболее полезных идей в истории человечества. К важнейшим принципам построения бюрократической или иерархической структуры управления можно отнести: а) высокую степень разделения труда в управлении, появление узкоспециализированных профессий и должностей; б) иерархичность и единоначалие, когда каждый орган или работник аппарата управления подчиняется и контролируется одним непосредственным руководителем; в) подчиненность всей деятельности любого работника заранее разработанным и формально закрепленным инструкциям и процедурам. Оценка эффективности труда сотрудника зависит от того, насколько его работа соответствует должностным инструкциям; г) зависимость займа и продвижения по службе от уровня квалификации и выслуги лет, защищенность от произвольных, необоснованных увольнений. Большинство современных организаций - это различные варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования иерархических структур заключается в том, что ее характеристики достаточно хорошо подходят для реализации текущих целей большинства промышленных фирм, сферы услуг, госучреждений. Механизм управления иерархической структурой позволяет ей адаптироваться к небольшим, традиционным изменениям ситуации. Основная особенность линейной структуры - простота связей (только линейные), принцип единоначалия. Она наиболее эффективна для мелких, малых, семейных предприятий, так как обладает простотой, четкостью связей, минимальной численностью аппарата управления (рис. 6.1). Однако все задачи, связанные с управлением, приходится решать одному линейному руководителю высшего звена. На больших предприятиях возникают проблемы перегрузки руководителя; недостатка времени для решения стратегических задач, низкой компетентности решений, поскольку руководитель не может быть специалистом во всех областях. При создании функциональной структуры на среднем уровне управления организуются функциональные звенья. Это органы, выполняющие специализированные функции менеджмента и управляющие линейными руководителями нижнего уровня - младшими начальниками (рис. 6.2). К стандартным функциональным звеньям относятся отдел кадров, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел контроллинга, логистики. Каждое среднее звено имеет право руководить нижним уровнем управления. Таким образом, линейный руководитель высшего уровня разгружается от оперативного управления, занимаясь стратегическими вопросами. При этом повышается уровень компетентности решений, так как их принимают высококвалифицированные специалисты функциональных звеньев. Коренным недостатком функциональной структуры является противоречивость приказов, двойственное подчинение младших руководителей, борьба функциональных звеньев за влияние на нижестоящий уровень управления. При создании линейно-штабной структуры управления за основу берется линейная структура, которая дополняется штабными звеньями на среднем и высшем уровне организационной структуры. Штабы не принимают решения, играя только консультативную роль, готовя варианты, проекты решений. Выбирает и принимает решения линейный руководитель высшего уровня (рис. 6.3). При линейно-штабной структуре устраняется проблема низкой компетентности решений, однако, поскольку решать приходится все равно высшему руководителю, его перегрузка оперативными решениями сохраняется.  Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Рис. 6.1. Линейная структура  Исполнители Исполнители Исполнители Исполнители Рис. 6.2. Функциональная структура Линейный руководитель высшего уровня |
ила
ила угроз
изкая