Профессиональная-этика-и-служебный-этикет. Учебнопрактическое пособие для студентов, обучающихся по специальности 38. 05. 01 Экономическая безопасность
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Тема 3. Этика управления как специфическая отрасль профессиональной этики 3.1. Этика управления как наука Вторая половина ХХ в. отмечена появлением новой тенденции в развитии мирового сообщества – единения в понимании моральных ценностей и целенаправленного проникновения стандартов и норм этики в управление [4]. Требования этического характера все более приобретают комплекс взаимосвязанных идей, концепций и достаточно жестких требований, предъявляемых к управленческому персоналу и организациям в целом. Руководитель имеет дело в первую очередь с людьми – с подчиненными, руководством, партнерами и т.д., поэтому этические рамки должны незримо присутствовать в содержании и сущности любого действия каждого субъекта управления. Важность моральной, этической стороны деятельности управленца бесспорна. Это обусловлено следующими факторами: 1. Руководитель учреждения любой организационно-правовой формы собственности служит примером отношения к своим служебным обязанностям для сотрудников и других руководителей; нарушение им этических норм может быть воспринято сотрудниками как своего рода «показателем» дозволенности. Этические нарушения со стороны руководителя служат дурным примером в большей степени, нежели подобные же действия сотрудника. 2. Любое действие, поступок руководителя имеют эффект. Своими этичными или неэтичными действиями, в течение некоторого времени, он формирует комплекс аморальных устоев окружающих его людей- подчиненных, клиентов или покупателей, поставщиков и даже конкурентов. Будучи сформированными, отчасти и под влиянием данного конкретного руководителя, представления об этичности в управлении, в свою очередь, оказывают воздействие на этические нормы других людей, и т.д. 3. Третья причина опирается на первые две: этичное или неэтичное поведение руководителя влияет на уровень этичности в обществе в большей степени и быстрее, чем такое же поведение рядового члена общества [12]. Таким образом, этика должна играть роль своеобразного фильтра при реализации стиля управления, при создании структуры управления, при принятии любых управленческих решений и т.д. Этические нормы, стандарты должны присутствовать в любом явлении и процессе управления. Таким образом, этика управления – это система теоретико-прикладных этических знаний и практических рекомендаций, ориентированных на качественное исполнение административно-хозяйственных функций. Она 30 включает в себя образы лучшего опыта нравственного решения конкретных проблем управления. Основополагающими принципами этики управления являются: - социальная справедливость; - суверенность личности; - бережное отношение к природе; - профессиональная честность; - служебная ответственность. Особенности этики управления: 1) в рамках любого специализированного труда существуют свои этики управления, общая управленческая этика имеет отношение ко всем видам деятельности; 2) более позднее, по сравнению с другими разделами профессиональной этики формирование: его можно отнести к середине ХХ в.; 3) этика управления быстро приобретает черты формализованности [2]. Так, большое количество крупных организаций обучает своих руководителей моральным приемам работы с подчиненными, клиентами. Обучение происходит по определенным программам в различных учебных заведениях. Более того, новый более высокий уровень осведомленности общественности требует от учреждений разработки этических кодексов, которые становятся обязательной составной частью системы управления. Управленческая этика, осуществляет свои функции через человека (непосредственно руководителя и подчиненного), через коллектив (как группу людей, объединенных общими целями), через культуру данного коллектива и культуру самой управленческой деятельности. В мировой экономике существует семь основных механизмов, посредством которых можно внедрить в практику деловых отношений этические нормы. К ним относятся: 1) этические кодексы; 2) комитеты по этике; 3) этический тренинг; 4) социальные аудиты; 5) юридические комитеты; 6) службы, рассматривающие претензии граждан по этическим вопросам; 7) изменения в корпоративной структуре. Как уже отмечалось, наиболее часто применяемым механизмом является этический кодекс. Теперь рассмотрим подробнее остальные шесть. Комитет по этике имеет определенный набор функций, к которым относятся следующие: - вынесение этических вопросов для обсуждения правлением или топ менеджерами; - доведение основных требований этического кодекса до сведения руководителей всех уровней и рядовых сотрудников; 31 - разработка мер, поддерживающих кодекс; - анализ и пересмотр кодекса на основе ежегодных внутри корпоративных отчетов и в зависимости от изменений внешней среды организации, особенно системы духовных ценностей и мнения общественности; - составление отчетов о деятельности комитета для совета директоров. Управленческий этический тренинг является еще одной возможностью внедрения этических принципов в деятельность организаций. Это наборы этических норм, своеобразные этические модули, которые включаются в общую программу подготовки руководителей низового и среднего звена. Таким образом, если комитет по этике обслуживает высший уровень управления организаций, помогая найти нетривиальные индивидуальные решения этических проблем, этический тренинг снабжает и среднее, и низовое звено управления набором готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований. Тренинг способствует практическому внедрению этических принципов в структуру принятия организационных решений. Социальный аудит, как и другие формы внедрения этических требований в корпоративную практику, имеет сравнительно небольшую историю около двух-трех десятилетий. Социальный аудит представляет собой попытку оценивать социальное поведение организации и общественной среды. Принятие устава дает ей определенные права и даже привилегии. За это общество требует от организации определенного поведения, не нарушающего общего этического фона и определенных действий, способствующих развитию и процветанию общества. Социальный аудит призван проверить и дать информацию о том, в какой степени действия организации соответствуют ожиданиям общества. Он может быть использован в организации для внутреннего контроля за степенью этичности действий корпуса руководителей, за выполнением этического кодекса, за рациональным использованием ресурсов и т.п. Однако социальный аудит, несмотря на его ценность для развития бизнеса, управления и общественного блага в целом, особого развития не получил и применяется в основном только в масштабах крупных организаций. По- видимому, дело в трудности и дороговизне осуществления аудиторских проверок в масштабе не только всей страны, но хотя бы одной отрасли. Из тех компаний, которые проводят социальную аудиторскую проверку для внутренних нужд, только некоторые делают результаты аудита достоянием общественности или акционеров. В основном социальный аудит сводится в настоящее время к тому, чтобы определить, насколько деятельность данной организации соответствует государственным нормам по здравоохранению, безопасности или по контролю за загрязнением окружающей среды. Юридический комитет занимается контролем за соблюдением организаций всех законов и подзаконных актов по всем направлениям 32 деятельности; часть работы такого комитета касается наблюдения за соответствием действий организации законам и подзаконным актам, носящим этический характер: по охране окружающей среды, защите прав человека и т.п. [17]. Лишь немногие предприятия имеют специальные службы по урегулированию этических претензий. Обычно сотрудники таких служб рассматривают жалобы и претензии по этическим вопросам, поступившие как со стороны, так и от работающих в данной организации. По данным, характеризующим мировую экономику, лишь незначительное число организаций предпринимает внутренние структурные изменения с целью приспособления к этическим требованиям. 3.2. Руководитель и его место в нравственной жизни коллектива Руководитель стоит в центре деловых отношений, является их главенствующим началом. Он одновременно является лидером и управляющим своими подчиненными. Это человек, на котором лежит ответственность за координацию действий всех сфер в организации. Руководитель определяет цели деятельности коллектива, основные нравственные ориентиры и ценности, важные для осуществления деятельности своих социальных и производственных функций работниками. В науке существуют различные подходы к выделению нравственных и профессиональных качеств руководителя. Рассмотрим некоторые из них. Основоположник Таллиннской школы управления персоналом В. Тарасов в качестве основных ценностей руководителя выделяет следующие: 1. Избрание своего собственного пути развития организации, построения своей цели, которая может лежать и за пределами деятельности организации. Например, деятельность в социально-ответственной области: благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.д. В профессиональной деятельности руководитель должен ставить не только задачи организации, но и себе – так складывается личная карьера. 2. Строительство горизонтальной карьеры: получение знаний, правильное использование информации, капитала, совершенствование профессионализма. Научно-технический прогресс постоянно продуцирует новые знания, идеи, технологии. Принято считать, что примерно каждые 5 лет наши знания устаревают, и мы нуждаемся в повышении квалификации (обновлении знаний). Современные ученые говорят о том, что мы переживаем период перехода от культуры индустриального общества к культуре информационного общества. И действительно, информация в нашей жизни занимает все большее место. Американский философ бизнеса Джимм Ронн (около 2-х лет работавший с компанией Herbalife, а до этого подымавший General Motors и Coca-Cola), разрабатывая философию успеха говорит, что богатым становится тот, кто умеет накапливать, нарабатывать и использовать информацию. «Миром владеет тот, кто владеет информацией». 33 Дифференциация видов деятельности не позволяет отдельному человеку обладать всей полнотой знаний об обществе и процессах, которые в нем происходят. Поэтому с информацией нужно работать избирательно, дозировано. 3. Руководитель должен научиться управлять из любой точки, но управлять не административными, а интеллектуальными методами. Если не получается управлять, значит знаний недостаточно. 4. Руководитель управляет без жалоб и просьб. Как только начинает просить – теряет независимость, жаловаться – теряет свое лицо и лицо организации. Жалобы и просьбы можно использовать лишь как элемент игры для получения информации, но не с помощью шантажа и вымогательства, а более этичными методами. Элемент игры состоит в том, чтобы получить информацию не силой и принуждением, а добровольно. Подобное манипулирование не оскорбляет чувств и нравственных принципов личности партнера, конкурента; 5. Научиться не делать ошибок через «радость неудач». Человек первым узнает о своей неудаче. Его «звездный час» наступает тогда, когда он может скрыть ее от окружающих и извлечь уроки. Научиться чему-либо на чужом опыте практически невозможно, но при этом не стоит бояться совершать ошибки; ошибка – тоже результат, и часто – положительный (урок) [5]. Главное для руководителя – сделать правильные выводы и постараться в дальнейшем не допускать подобных ошибок. Принятие 5 базовых ценностей и их реализация в деятельности по управлению коллективом поможет руководителю стать уважаемой и авторитетной личностью. В японской системе управления выделяют две шкалы основных качеств руководителя (см. табл. 2). Таблица 2 – Нравственные и профессиональные качества руководителя Нравственные качества руководителя Профессиональные качества руководителя 1. Высокоразвитое чувство собственного достоинства, уважение к людям. 1. Верность делу. 2. Отсутствие подхалимства, льстивого преклонения перед другими. 2. Высокая исполнительская дисциплина. 3. Чистота помыслов. Воля в достижении цели. 3. Способность находить выход из экстремальных ситуаций. 4. Нетерпимость к фальши, искусственности, наигранной изысканности. 4. Помнить об исчерпаемости природных ресурсов. 5. Естественность поведения в любой ситуации. 5. Способность при наименьших затратах достигать наибольших результатов. 6. Коммуникативность, чуткость, умение работать с людьми. 6. Умение получать совершенное из простейших форм. 7. Терпимость, уважение человеческого достоинства. 7. Чувство нового (терять интерес к продукту, который перестал быть новым). 8. Честность, нравственная чистота. 8. Расширение мировоззрения и культуры. 9. Развитое чувство прекрасного, гармонии с природой и людьми. 9. Высочайший уровень профессиональных знаний и умений; владение современными достижениями науки и технологии. 34 Современный руководитель направлен, прежде всего, на личность работника, на человеческий фактор, отдавая предпочтение производительным силам материального и технического порядка. Это требует от руководителя любого ранга знаний этики и психологии человеческих отношений в целом, и служебных отношений в частности. Чтобы стать настоящим руководителем, необходимо обладать способностью и умением работать с людьми. Нравственность руководителя во многом определяется этическими кодексами организаций (уважение к власти, целеустремленность, единство слова и дела, отдых и здоровье, уважение к старшим, человеческое достоинство, крепкие семейные отношения, уважение к праву частной собственности и др.). Вместе с принятием этических кодексов организации в странах с развитой рыночной экономикой предпринимают попытки создания универсальных кодексов поведения руководителей. Так, например, на Третьем Европейском симпозиуме по менеджменту (1973 г., Давос) был принят кодекс поведения руководителей организаций, где основными этическими нормами признаны следующие: - руководитель должен помнить, что его личный пример является важнейшим средством влияния на подчиненных; не допускать расхождения слова и дела; - руководителю следует избегать предубеждений, необходимо быть объективным и справедливым в общении с людьми; - прежде чем наказывать работников нужно выяснить причины недобросовестного отношения к делу; - руководитель должен быть доступным для подчиненных, не допускать дискриминации по политической, религиозной, национальной принадлежности; - для установления морально-психологического климата в коллективе поддерживать контакты с неформальными лидерами, влияющими на поведение работников, стремиться вместе с ними решать возникающие проблемы, конфликтные ситуации; - руководитель должен соблюдать нормы и правила делового этикета; - следить за своим внешним видом, порядком в офисе, служебном кабинете, на рабочем столе; - выполняя предпринимательские функции, не бояться идти на риск, брать на себя ответственность за предпринимаемые действия; - иметь волевой характер, добиваться поставленных целей; - уметь отдыхать, заботиться о своем здоровье, строить крепкие семейные отношения [18]. Таким образом, можно сказать, что на формирование нравственного климата в коллективе огромное влияние имеет личный пример руководителя. 35 3.3. Структура деловых отношений и механизмы их нравственной регуляции Этика управления проявляется в отношениях между личностью и коллективом, руководителем и подчиненным, между людьми одного статуса. Между сторонами деловых отношений существует своя специфика взаимоотношений. Необходимость формирования механизмов регуляции нравственных взаимоотношений очевидна. В общении существует ряд универсальных правил, следуя которым можно повысить его эффективность и избежать ошибок в процессе взаимодействия с другими людьми: 1. В морали нет абсолютной истины и высшего судьи среди людей. 2. Если речь идет об этических промахах других, не следует делать из «моральных мух» «моральных слонов». 3. Когда речь идет о своих промахах, следует поступать наоборот: хвалить других, предъявляя претензии к себе. 4. Помнить, что нравственное отношение к нам окружающих зависит от нас самих. 5. Реализация моральных норм в практической деятельности должна начинаться с себя. 6. Всегда и во всем следовать золотому правилу нравственности: «Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе» [20]. Кроме общих правил можно выделить ряд рекомендаций, учитывающих специфику взаимоотношений в коллективе. Процесс деловых взаимоотношений осуществляется в трех основных направлениях: 1) вертикальные взаимоотношения: руководитель – подчиненный (руководитель – коллектив); 2) обратная связь: подчиненный – руководитель (коллектив – руководитель); 3) горизонтальные взаимоотношения: коллеги между собой (сотрудник – сотрудник). Первый тип отношений представляет вертикаль: «сверху-вниз» и «снизу-вверх», а второй – горизонталь. Вертикальные отношения характеризуются асимметричностью, так как руководитель всегда имеет больше прав, обязанностей, власти, ответственности, чем подчиненный. Руководитель – это голова, которая управляет социальным телом (коллективом). Горизонтальные отношения симметричны. Так как никто из коллег не имеет больше прав, обязанностей и полномочий, чем другие его коллеги. Горизонтальные отношения могут разворачиваться в любой точке вертикали, то есть как между рядовыми сотрудниками (подчиненными), между руководителями среднего звена и руководителями высокого ранга [2]. Исходя из этого, вытекает специфика данных типов отношений. 36 Руководитель будет оценен и уважаем в коллективе, если сделает своими ценностями, следующее: 1. Руководитель-подчиненный (вертикаль «сверху вниз»). Коллектив – команда единомышленников. Нравственного дискомфорта не будет, если человек идентифицируется с коллективом, но при этом его уважают за то, что он есть. Человек хочет выделиться и быть звездой, но в то же время оставаться лояльным членом команды. Руководитель – центростремительная сила. Если нет информационного пространства, возникает опасность замещения центра [18]. Руководитель должен быть в курсе всего, что происходит в коллективе (если сотрудник не выполнил распоряжения, обязательно дать ему понять, что руководитель об этом знает). Не давать советов подчиненным в личных вопросах: (поможет – могут не поблагодарить, так как вы обладаете информацией; не поможет – обвинят во всех смертных грехах). Самому же просить совета лишь для поддержания авторитета, престижа работника, а жаловаться, использовать прием самоуничижения, для того, чтобы подчеркнуть свою правоту. При этом надо знать, как сыграть, чтоб воздействовать на окружающих. Подчиненный не должен видеть, что руководитель не владеете ситуацией. Слушать сотрудника нужно не только по словам, но и по смыслу высказываемого. Не стоит скептически относиться к различным предложениям сотрудников. Даже если успех достигнут благодаря усилиям руководителя, необходимо поощрение работников и коллектив. Поощрения могут быть как материальные, так и моральные, информативные. Отдавая распоряжения, необходимо учитывать ситуацию и личность сотрудника (избегайте заносчивого и самонадеянного тона), бояться поступать несправедливо – это больше всего задевает людей, – унижение никогда не забывается и не прощается. Оценивать значимость символики организации для работников (форма, логотип, название, лозунги). Периодически вводить меры для усиления культуры. 2. Подчиненный – руководитель (обратная связь). «Золотое правило» нравственности применяется во взаимоотношениях «подчиненный руководитель» следующим образом: относитесь к руководителю так, как бы Вы хотели, чтобы к Вам относились подчиненные. Подчиненные должны осознавать, что коллектив – это команда единомышленников; в связи с этим нужно, помогать руководителю, создавать благоприятную дружественную атмосферу в коллективе. Советчики и льстецы для руководителя – враги № 1 [23]. Подчиненный должен иметь свои принципы и отстаивать их. Беспринципный человек вызывает недоверие. 37 Подчиненному не следует навязывать руководителю свою точку зрения. Лучший совет – в виде предложений, вопросов: «Как Вы относитесь…?», «Что Вы думаете по поводу…?» Советы нужно давать в нужном месте, в нужное время, в корректной форме, не ставя руководителя в положение «гостя». Не стоит «идти через голову» непосредственного начальника к вышестоящему. Стараться придерживаться тех моральных требований, норм и принципов, которые приняты в коллективе («в чужой монастырь со своим уставом не ходят»). Если нельзя этого сделать, нужно объяснить руководителю, но не оправдываться перед каждым. 3. Коллега – коллега (горизонтальные взаимоотношения). Отношения между коллегами могут развиваться как противостояние (конкуренция), компромисс или сотрудничество. Наиболее эффективный тип отношений – сотрудничество. Многие коллеги – соперники. Поэтому нужно помнить о личных достоинствах каждого («Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет»). Не требовать к себе особого отношения и привилегий. Все члены коллектива. Не пытаться мерить других своей меркой (отсутствие диалога). Коллеги обязаны разделить между собой права и обязанности для выполнения общественной работы. Если временно просят перевести кого-либо из отдела в другой, не следует посылать недобросовестного работника, потому что по нему будут судить обо всем коллективе. Не относиться предвзято к коллегам, не накапливать врагов. Кто искренне любит своего врага и заботится о нем, знает его – делает себя непобедимым. Нельзя заведомо победить любого противника, но можно сделать себя непобедимым. Не давать обещаний, которых нельзя выполнить, и не преувеличивать свои возможности. Этичнее отказаться, объяснив причину отказа, чем пообещать помочь и не сделать этого. Вести естественно в общении с коллегами. Коллектив – это вторая семья. Не нужно стараться казаться умнее, интереснее, чем есть на самом деле. Рано или поздно коллектив поймет, кто есть кто. Естественность поведения будет способствовать формированию положительного имиджа в коллективе. Не нужно болтать лишнего. Существует угроза утечки информации, что не способствует достижению цели организации или эффективности ее работы. Неэтично давать советы своим коллегам, особенно по личным вопросам. Лучше не лезть к человеку в душу. Но в критических жизненных ситуациях (болезни, смерть близких, конфликты в семье, эмоциональные срывы) стоит попытаться в корректной форме помочь человеку выйти из данной ситуации. 38 Делать нужно все вовремя. «Точность – вежливость королей». Своевременное выполнение своих обязанностей – это степень уважения к коллегам. Почаще называть коллег по имени, потому что имя – самый сладостный звук для человека. Тем самым подсознательно идет настройка коллеги, делового партнера, посетителя, клиента на положительный тон общения. Почаще улыбаться. Улыбка располагает, обезоруживает, настраивает на конструктивное общение. Знание и использование этих элементарных правил делового общения поможет сделать его эффективным, конструктивным, взаимовыгодным [24]. Контрольные вопросы: 1. Что является предметом этики управления? 2. Назовите ее основополагающие принципы. 3. Поясните, в чем заключается специфика этики управления? 4. Назовите и поясните основные ценности Таллиннской школы руководителей. 5. Назовите основные положения этического кодекса руководителя. 6. Какие моральные качества должны быть присущи руководителю? 7. Как отличаются взаимоотношения в организации по направленности? 8. В чем специфика каждого типа взаимоотношений? Вопросы для самостоятельного изучения и дискуссии: 1. Этика бизнеса и деловых отношений: история, сущность, последствия и нарушения. 2. Этика управления: руководство и лидерство (соотношение понятий, типология, методика развития профессионально важных качеств). 3. Руководитель и подчиненный: этика приказов и поручений. 4. Этический аспект стиля руководства. 5. Этика служебной карьеры. 6. Проблема деловых и межличностных отношений на работе: гендерный аспект. 7. Проблема деловых и межличностных отношений на работе: дружба между сотрудниками. Практическое задание: 1. В системе управления особое значение приобретает определение подходящего стиля и этики руководства. Принято считать, что, прежде всего, руководитель обязан задать себе вопрос, что именно он хотел бы поручить своим сотрудникам. Далее он должен определить, каков уровень зрелости сотрудников в отношении выполнения данной задачи. Предлагаем четыре варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю Анне. 39 1. Анна, я продиктую вам письмо, которое сегодня необходимо отправить. «Уважаемые господа, запятая... В продолжение нашей беседы...». Здесь подробно, в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее следует выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению. 2. Анна, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о... Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе просмотреть. При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выработать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы. В этом случае перед отправкой письма осуществляется контроль. 3. Анна, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я посетил утром, с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать. В этом случае дается распоряжение (что требуется), и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнить, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит (например: вы сами подпишете письмо или это сделаю я?). Осуществлять ли контроль до отправки письма, зависит от того, попросит ли об этом сотрудник. 4. Анна, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишься об этом? Данную манеру руководства называют «делегирование»: дается распоряжение о том, что требуется, а выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено. Определите свою позицию по различным стилям в руководстве. Какой вариант вы считаете предпочтительным и почему. 2. На сегодняшнее утро Вы для беседы вызвали подчиненного, который часто опаздывает на работу. Вы по стечению обстоятельств задержались дома и пришли на работу с опозданием. Подчиненный ждет Вас. Как Вы поведете себя? 3. Вы принимаете работников по личному вопросу. К Вам стал часто приходить сотрудник, который подробно и долго излагает свое недовольство обслуживанием в столовой, приемом в медпункте, обращением вахтеров. С каждым его приходом Вы убеждаетесь, что человек повторяется, не беспокоясь о том, что отнимает у Вас время, задерживает других посетителей. Что бы Вы предприняли на месте руководителя? 4. К Вам пришел рабочий с просьбой отпустить его с работы на день. Вы спрашиваете о цели. Оказывается, он хочет использовать этот день на поиски другого места работы. Его уход лишит ваш участок очень нужного и 40 квалифицированного специалиста. Как бы Вы отреагировали на просьбу рабочего? 5. Идет собрание… Слова одного из подчиненных явно приятны Вам. Он хвалит Ваши организаторские способности, хватку, умение воодушевлять людей и т.д. При этом он приводит конкретные примеры. Как Вы будете реагировать на это выступление в своем заключительном слове? Тест для самооценки № 1 «Самооценка практических навыков искусства управленческого общения и решения определенных деловых ситуаций» Ситуация 1. «Удовлетворенность работой». Один из ваших подчиненных заявил, что не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление подчиненного? А. Думаю, что любой хотел бы иметь работу по душе, приносящую удовлетворение. Однако фирма не может предоставить такую возможность всем работникам. Поэтому постараюсь убедить работника, что многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках. Б. Объясню, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получить большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала. Ситуация 2. «Управленческие действия». В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности исполнение указаний, исходящих от вышестоящих начальников. Управляющий должен решить, как именно добиться реализации этих указаний, как на это мобилизовать подчиненных и т.д. Однако вышестоящее руководство может не дать четких указаний, не определить конкретных целей. Как должен действовать управляющий в этих случаях? Какой вариант действий выбрать? A. Запросить необходимые указания у начальства. Б. Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации, и приступить к действиям по мобилизации персонала на решение выявленных задач. B. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что там считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия лучше всего после того, как поступят указания сверху. 41 Ситуация 3. «Управление конфликтом». В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новых форм работы, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом ему лучше, по вашему мнению, действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе? A. Прежде установить контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противника силой своего примера и примера других. Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников внедрения новых методов, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии. B. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и традиции коллектива, не противопоставлять новое старому. Тест для самооценки № 2 Тест: «Можете ли Вы быть руководителем?» Отвечая на приведенные ниже вопросы, выберите наиболее подходящий для вас вариант и помните, нет «правильных» или «неправильных» ответов. Таблица 3 – Вопросы теста с вариантами ответов 1. Можете ли вы командовать людьми? а) да б) нет 2. Любите ли вы работать на приусадебном участке? а) да б) нет 3. Доставляет ли вам удовольствие возражать кому-либо? а) да б) нет 4. Какое из двух достоинств (авторитетность или нежность) вы цените больше? а) первое б) второе 5. Любите ли вы произносить речи? а) да б) нет 6. Чем, по вашему мнению, можно определить уровень цивилизации? а) степенью эмансипации женщин б) уровнем развития техники 7. Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость? а) да б) нет 8. Любите ли вы работу, требующую контактов с людьми? а) да б) нет 9. Считаете ли вы, что в детстве слишком долго находились под влиянием матери? а) да б) нет 10. На что во время знакомства вы в первую очередь обращаете внимание: а) на внешность нового знакомого б) на то, что и как он говорит Продолжение табл. 3 11. Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять на своем? а) да б) нет 42 12. Какой вид карьеры кажется вам наиболее привлекательным: а) известного актера б) чемпиона автогонок 13. Часто ли вас выдвигают на выборную (руководящую общественную) работу? а) да б) нет 14.Бываете ли вы инициатором смелых начинаний? а) да б) нет 15. Ждете ли вы, пока дела решатся сами по себе? а) да б) нет 16. Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру, в комнате без штор на окнах? а) да б) нет 17. Какой цвет вам больше нравится? а) голубой б) красный 18. Легко ли вы принимаете решения? а) да б) нет 19. Какие виды спорта вам больше по душе? а) те, которые развивают ловкость б) те, которые развивают силу 20. Признаете ли вы руководителя, представляющего противоположный пол, если он достаточно компетентен? а) да б) нет Обработка результатов: 1. «а» - 5, «б» - 0; 11. «а» - 5, «б» - 0; 2. «а» - 5, «б» - 0; 12. «а» - 0, «б» - 5; 3. «а» - 5, «б» - 0; 13. «а» - 5, «б» - 0; 4. «а» - 5, «б» - 0; 14. «а» - 5, «б» - 0; 5. «а» - 5, «б» - 0; 15. «а» - 0, «б» - 5; 6. «а» - 0, «б» - 5; 16. «а» - 0, «б» - 5; 7. «а» - 5, «б» - 0; 17. «а» - 0, «б» - 5 8. «а» - 5, «б» - 0; 18. «а» - 5, «б» - 0; 9. «а» - 0, «б» - 5; 19. «а» - 0, «б» - 5; 10. «а» - 0, «б» - 5; 20. «а» - 5, «б» - 0; Интерпретация результатов: 80 и более баллов – вы тот человек, который имеет большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижают эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение расслабляться приводят к тому, что, будучи взволнованны, вы легко можете обидеть другого человека. Вы часто хвастаетесь, зазнаетесь, бываете агрессивным. Но если вам удастся изменить ваше отношение к людям, то предрасположенность к руководящей работе может принести прекрасный эффект. От 40 до 70 баллов – у вас высокие запросы, часто бываете самоуверенны, любите подчеркнуть собственное «Я». Умение управлять собственным эмоциями и склонность к анализам своих поступков приводят к тому, что необходимость руководить другими не принимает у вас крайних 43 форм. Вы любите ходить «непроторенными» дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим и с трудом им подчиняетесь. Вам безразлично то, что о вас говорят. В то же время вы имеете склонность критиковать других. Любите, чтобы ваше слово было последним. 35 и менее баллов – вы человек, который склонен больше быть подчиненным, чем руководить. В роли «шефа» вы чувствовали бы себя плохо. Вы, скорее всего, человек несмелый, скромный, не уверенный в себе. Вы редко выступаете с инициативой, с удовольствием подчиняетесь руководству со стороны других. Чаще всего вы предпочитаете компромиссные решения и остаетесь «в тени» других людей. |