Уч_пособиеМаркетингПроизводственныйМенеджментКоробкова. Учебное пособие для магистров, обучающихся по направлению 23. 04. 03 Эксплуатация транспортнотехнологических машин и комплексов
 Скачать 1.26 Mb.
|
|
2.4. Понятие и виды производственных процессов Производственный процесс – определенным образом упорядоченный в пространстве и во времени комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции необходимого назначения, в определенном количестве и качестве и в заданные сроки. Совокупность рабочих мест образует базу производственного процесса, в результате которого создается готовый продукт или услуга. Производственный процесс на промышленном предприятии представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовую продукцию (изделия). 20 Производственный процесс осуществляется с помощью технологий, под которыми можно понимать способы последовательного изменения состояния, свойств, формы, размеров и других характеристик предмета труда. Технология изготовления изделия состоит из ряда операций, выполняемых в определенной последовательности. Операцией называется часть технологического процесса, выполняемая над определенным предметом труда на одном рабочем месте одним рабочим или бригадой. Производственные процессы по их роли в общей структуре производства делятся на основные, вспомогательные и обслу- живающие.Основным называется производственный процесс, который вы- полняется непосредственно для изготовления предусмотренной планом продукции предприятия. Совокупность основных производственных процессов составляет основное производство данного предприятия. Основное производство предприятия обычно состоит из трех стадий: заготовительной, обработочной и сборочной. На заготовительной стадии изготовляются заготовки (отливки, поковки, штамповки и т. п.), которые подвергаются дальнейшей обработке. На обработочной стадии заготовки или основные материалы подвергаются обработке (механической, термической, электрохимической и т. п.) и превращаются в готовые детали, которые направляются на сборку или реализуются на сторону. Сборочная стадия производства охватывает слесарно–сборочные, испытательные, окрасочные, упаковочные и другие процессы, в результате которых получается готовая продукция предприятия. Вспомогательным называется процесс, обеспечивающий осуще- ствление основного производства. Как и основные, вспомогательные процессы могут быть заготовительными, обрабатывающими, сборочными и отделочными, но их цель заключается не в выпуске продукции, а в создании условий, необходимых для осуществления основных процессов. Прежде всего речь идет о техническом контроле за состоянием оборудования, его ремонте, обслуживании и т. п., а для этого порой бывает необходимо изготавливать те или иные детали, инструменты, красить, производить сборочные работы. Совокупность вспомогательных процессов образует вспомогательное производство предприятия (например, инструментальное, ремонтное, энер- гетическое и т. п.). Обслуживающие процессы связаны с размещением, хранением, перемещением сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции на предприятии и осуществляются в рамках складского хозяйства или транспортных подразделений. Обслуживающие процессы питают основное и вспомогательное производство материалами, полуфабрикатами, инструментами и приспособлениями, осуществляют погрузку, разгрузку и складирование материально–энергетических ресурсов. К обслуживающим процессам относится также оказание работникам фирмы различных социальных услуг, 21 например, обеспечение питанием, медицинским обслуживанием. Совокупность таких процессов образует обслуживающее производство (хозяйство) (например, транспортное, складское и др.). Вспомогательные и обслуживающие процессы непосредственно не связаны с выпуском продукции, но они необходимы для обеспечения ритмичного, эффективного хода основного процесса. Все производственные процессы принято классифицировать по шести основным признакам: По характеру воздействия на предмет труда выделяют процессы: – технологические, в ходе которых происходит изменение предмета труда под воздействием живого труд (непосредственное участие человека); – естественные, когда меняется физическое состояние предмета труда под влиянием сил природы (брожение, закисание). По формам взаимосвязи с другими процессами различают: – аналитические, когда в результате первичной обработки сырья получают продукты, которые поступают в последующую обработку; – синтетические, осуществляющие соединение полуфабрикатов, поступивших из разных процессов, в единый продукт; – прямые, создающие из одного вида материала один вид готового продукта. По степени непрерывности различают непрерывные и дискретные (прерывные) процессы. По характеру используемого оборудования выделяют: – аппаратурные (замкнутые) процессы, когда технологический процесс осуществляется в специальных агрегатах (аппаратах, ваннах, печах), а функция рабочего заключается в управлении и обслуживании их; – открытые (локальные) процессы, когда рабочий осуществляет обработку предметов труда с помощью набора инструментов и механизмов. По уровню механизации принято выделять: – ручные процессы, выполняемые без применения машин и механизмов; – машинно–ручные, выполняемые с помощью машин и механизмов при обязательном участии рабочего (например, обработка детали на станке); – машинные, осуществляемые на машинах, станках и механизмах при ограниченном участии рабочего; – автоматизированные, осуществляемые на машинах–автоматах, где рабочий выполняет контроль и управление ходом производства; – комплексно–автоматизированные, в которых наряду с автоматическим производством осуществляется автоматическое оперативное управление. По масштабам производства однородной продукции различают процессы: – массовые — при большом масштабе выпуска однородной продукции; 22 – серийные — при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов продукции, состав процессов носит повторяющийся характер; – индивидуальные — при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, здесь большая доля процессов носит уникальный характер и не повторяется. Контрольные вопросы 1. Что понимается под термином «производственный цикл»? 2. Как определяется длительность производственного цикла? 3. Что такое «структура производственного цикла»? 4. Из каких элементов состоит структура производственного цикла? 5. Перечислите пути сокращения производственного цикла? 6. Дайте определению понятию «производственный процесс»? 7. В чем разница понятий «производственный цикл» и «производственный процесс» 8. По каким критериям можно разделить производственный процессы? 9. Какой производственный процесс является вспомогательным? 10. Какие процесс относят к обслуживающим? 3. ЗАДАЧИ И ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 3.1. Понятие оперативного планирования производства Оперативное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутри производственного планирования. Оно призвано конкретизировать и довести планы предприятия до цеха, участка, рабочего места, обеспечить равномерное и комплексное выполнение планов выпуска готовой продукции при рациональном использовании ресурсов. На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно–календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену. Взаимное увязывание цеховых планов осуществляется с помощью межцехового планирования. Внутрицеховое планирование координирует работу участков, бригад, рабочих мест и вспомогательных служб цеха. В зависимости от целенаправленности задач и методов их решения в оперативном планировании выделяются два взаимосвязанных этапа: объемное и календарное планирование; диспетчирование. Объемное планирование связано с распределением годовой производственной программы предприятия по подразделениям, участвующем в основном производственном процессе с разбивкой по кварталам и месяцам. В результате объемного планирования осуществляется рациональная загрузка производственных мощностей предприятия. При 23 решении задач объемного планирования используются методы математического программирования. Календарное планированиевключает распределение программы по производственным подразделениям и календарным отрезкам времени, а также строгое согласование элементов производственного процесса во времени. Календарное планирование связано с календарной увязкой исполнения отдельных операций, изделий, сборочных единиц на конкретных рабочих местах или в структурных подразделениях. В процессе календарного планирования используются расчетно–аналитические методы, в том числе методы математического программирования, графические и сетевые методы построения графиков работы и т.д. Длительность цикла в различных производственных организациях характеризуется существенными индивидуальными особенностями, связанными с типом организации производства, объемами, номенклатурой, сложностью изделий и их габаритами и т.п. Этим обусловлена необходимость применения различных подходов к оперативно–производственному планированию или различных систем оперативного планирования. Диспетчирование имеет своей целью регулирование хода производства, оперативный контроль и учет выпуска продукции. Под системой оперативного планирования понимаются методика и техника исполнения функций оперативного планирования. Наиболее распространенными в машиностроении считаются, например, позаказная, комплектная и подетальная системы планирования и ряд их разновидностей. Системы оперативного планирования имеют унифицированные процедуры принятия плановых решений, однако в зависимости от типа производства эти процедуры имеют особенности. Календарное планирование ведется на базе календарно–плановых нормативов (КПН). Календарно–плановые нормативы – это совокупность норм и нормативов по наиболее эффективной организации производственного процесса во времени и пространстве на основе рациональных принципов его организации. К основным КПН относят периодичность запуска в производство и размер партии запуска и выпуска изделий, величина незавершенного производства и т.п. Каждая система оперативного планирования использует свой состав КПН, принятую планово–учетную единицу, дифференциацию временных периодов планирования, методы определения производственной программы и т.д. Определяющим элементом системы оперативного планирования является планово–учетная единица. Под планово–учетной единицей понимается первичный объект планирования и учета: деталь, сборочная единица, группа деталей, комплект деталей, изделие в целом или комплекс отдельных работ. Выбор планово– учетных единиц, детализация расчетов, степень централизации их выполнения зависят от производственных условий. 24 При устойчиво повторяющемся производстве плановые расчеты ведутся централизованно на уровне предприятия. В других же случаях большинство расчетов переносится в цех. 3.2. Функции и задачи оперативного планирования производства Планирование можно рассматривать как функцию управления предприятием. Управление предприятием представляет собой целенаправленное, упорядочивающее воздействие команды управления, согласующее и объединяющее работников для совместной трудовой деятельности. Оперативное планирование – основа для принятия решений, связанных с управлением различных подразделений предприятия, и представляет собой управленческую деятельность: определение целей и задач управления отдельными подразделениями, разработку путей реализации представленных планов для достижения поставленных целей, координация работы всех подразделений, иными словами – разработка возможности развития предприятия в целом, а также расчет объема необходимых ресурсов и их распределение. Планирование как функция управления взаимосвязано с другими функциями: – организацией; – мотивацией; – координацией (регулированием); – контролем. Основной целью оперативного планированияявляется выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи оперативного планирования: – обеспечение ритмичности выполнения производственной программы; – снижение производственного брака; – оптимальная загрузка технологического оборудования, производственных мощностей и рабочих; – экономичное расходование ресурсов; – охрана труда работников и окружающей среды. Модель процесса оперативного управления на предприятии детализирует последовательность шагов этого процесса, и включает три основных ключевых этапа: – оперативное планирование; – оперативная организация; – оперативный контроль и регулирование. Оперативное планирование представляет собой корректировку планов и доведение их до конкретных исполнителей при рациональном использовании всех ресурсов предприятия. 25 Оперативная организация включает следующие компоненты: – корректировка и распределение функций; – оценка вариантов планирования; – возможность перераспределение ресурсов. Оперативный контроль и регулирование необходимы для успешного завершения принятых решений, как на стратегическом, так и на тактическом (текущем) уровне. Оперативные решения имеют ряд отличительных особенностей: – направленность на краткосрочные цели и возможности; – субъективизм оценки некоторых показателей планирования; – степень риска, связазанную с корректировкой всех планов предприятия. В литературе представлены следующие этапы планирования: 1) Анализ бизнес–плана (тактического плана или производственной программы предприятия на будущий год) на предмет его полноты, достоверности, обоснованности и эффективности выполнения, при необходимости – уточнение показателей плана. 2) Изучение конструкторской, технологической и плановой документации, условий производства, методик, структуры и квалификации персонала организации и т.п. 3) Выполнение календарно–плановых расчетов и разработка нормативов организации процессов загрузки производственных мощностей и рабочих, потребности в материальных ресурсах и т.д. 3) Разработка номенклатурно–календарных планов запуска (выпуска) продукции подразделениями организации, составление сменно–суточных заданий, их оформление и утверждение. 4) Оперативное управление выполнением оперативно–календарных планов (учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование). Представленные цель, задачи и этапы оперативного планирования являются общими для всех отраслей промышленности независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по оперативному планированию определяется уровнем анализа и количеством плановых показателей. Вариация числа плановых показателей и глубины их анализа зависит от специфики операционной деятельности самого предприятия. Поэтому важным этапом оперативного планирования является необходимость описания наиболее специфических показателей для отдельных аспектов деятельности, с учетом их целесообразности. 3.3. Агрегатное планирование Агрегатный план производства и продаж конечной продукции представляет второй уровень иерархии планов, разрабатываемых на предприятии. Он позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства в среднесрочном периоде, четко определяет в терминах продуктовых групп и семейств изделий, что 26 должно быть изготовлено и реализовано для того, чтобы был выполнен бизнес–план предприятия. Агрегатный план производства и продаж относится к среднесрочным планам. Горизонт планирования здесь должен быть достаточен для того, чтобы осуществлять планирование ключевых ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно это срок от 3 до 8 месяцев. Отметим, что для планирования многих ресурсов естественен годичный цикл. Это персонал предприятия, закупки сельскохозяйственной продукции, добыча ресурсов и др. Поэтому горизонт планирования для плана производства и продаж тоже тяготеет обычно к одному году. Как правило, ежемесячно отделы маркетинга и продаж детализируют общий план продаж, а службы производственного планирования – общий план производства (т. е. обе составные части плана производства и продаж), опираясь на наличные ресурсы и преодолевая «узкие места» производства. Балансировка возможностей и потребностей производится в укрупненном виде. Термин «агрегирование» означает здесь укрупнение соответствующих показателей планов и ресурсов в общие, объединяющие отдельные позиции, показатели. Укрупненные данные прогнозируемого спроса и наличных ресурсов, таких, как производственные мощности, запасы, численность рабочих и пр., используются разработчиками плана для определения темпа выпуска предприятием продукции в течение планового периода в разрезе укрупненных позиций. Применительно к организации, ориентированной на сервис, которая обеспечивает обучение менеджеров работе на компьютерах, можно рассмотреть следующий пример. Фирма предлагает обучение работе с несколькими компьютерными языками и нанимает на работу нужное число преподавателей, чтобы удовлетворить спрос на обучение. Спрос имеет тенденцию к снижению в праздничные дни и летом, когда начинаются отпуска. Отреагировать на изменения спроса фирма может увольнением преподавателей, проведением рекламных кампаний с целью увеличения спроса в «затихающие» сезоны, снижением цены или, наоборот, наймом дополнительных работников, заключением подрядов на работу с другими обучающими агентствами во время пиковых периодов. В то же время снижение цены ведет к потере части доходов, а подряды могут «открыть дверь» конкурентам и усилят риск потерять клиентов. Отметим, что в любом случае планирующий процесс менеджер принимает решение в терминах среднесрочной мощности/пропускной способности, не входя в детали конкретных изучаемых компьютерных языков или состава учащихся. Совместное рассмотрение и обсуждение плана производства и плана реализации верхним эшелоном руководителей предприятия позволяет выработать тактику ведения бизнеса. Очевидно, что это достаточно сложный и неформальный процесс, требующий многократного обсуждения и согласования с различными службами и отделами управления предприятия. Согласованный план производства утверждается руководством предприятия, после чего он вступает в законную силу. Тем самым подтверждается, что он 27 соответствует маркетинговой политике предприятия, доступным объемам финансирования, целям оптимального использования производственных возможностей и разработанных инженерных решений и в конечном счете — бизнес–плану предприятия. План производства показывает, сколько изделий каждой группы должно быть изготовлено для того, чтобы удовлетворить спрос, поддерживать плановый уровень запасов с учетом поступивших и незакрытых заказов. Решающим действием на этом уровне является определение тех ключевых ресурсов, которые, возможно, будут ограничивать выполнение плана производства. Для определения объемов и сроков их приобретения должен составляться перечень ресурсов, необходимых для изготовления каждой группы изделий, и выполняться расчет потребности на основе нормативов расхода на одно усредненное изделие группы. Показатели плана производства и продаж должны постоянно сопоставляться и сравниваться с бизнес–планом. С другой стороны, после утверждения они рассматриваются как задание для следующего уровня планирования – разработки главного плана–графика производства, т. е. для определения того, сколько единиц специфицированной конечной продукции и когда должно быть сделано. Таким образом, разрабатывая агрегатный план, менеджеры верхнего уровня пытаются выбрать наилучший способ удовлетворения прогнозируемого спроса путем увязки его с наличными ресурсами. Главной целью является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода, а методами балансировки – регулирование темпов производства и уровня использования трудовых ресурсов, уровня запасов и привлечения субподрядных организаций, а также ряда других поддающихся контролю параметров. Агрегатное планирование является частью общей системы производственного планирования. Поэтому для занимающихся им менеджеров важно понимать интерфейс (связи) между планами разных уровней, характер влияния на планы многих внутренних и внешних факторов. Рассмотрим подробнее сущность решений в агрегатном планировании. |