рпрапрпа. Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом
 Скачать 3.34 Mb.
|
|
Раздел 6. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Делегирование — передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования: разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; повышение дееспособности нижестоящих звеньев; активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; координация, т. е. полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; мотивированность, расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Полномочие — совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Объем полномочий определяется в соответствии с принципами: характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него; развитости системы коммуникаций, данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий; личных особенностей исполнителей: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий; 63 морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия. Можно делегировать все рутинные виды работ; специализированную деятельность (например, составление отчетов); частные работы (разработка разделов планов, ответы на запросы и т.д.); подготовительные работы (составление материалов к совещанию, проектов документов и т.п.); участие в совещаниях. Не рекомендуется делегировать окончательное определение целей; контроль результатов; работу с кадрами; новые, необычные дела; задачи особой важности; конфиденциальные дела. Проблемы делегирования Менеджер избегает делегирования по следующим причинам: недоверие к подчиненному; боязнь за свой авторитет; отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль; низкая квалификация руководителя, незнание техники делегирования; недооценка руководителем преимущества делегирования. Подчиненный не желает принимать на себя полномочия: неуверенность в своих силах; боязнь вызвать критику со стороны руководства; нежелание нести дополнительную ответственность. Типы полномочий Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному, и при необходимости, далее, к другим подчиненным. При таких полномочиях можно действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Административные полномочия базируется на делегировании различных функций аппарату управления. Он занимается консультированием линейных руководителей по вопросам планирования, финансирования, сбыта продукции и т.п. Речь идет о функциях помощников и секретарей. Разновидности административных полномочий: рекомендательные полномочия – линейные руководители могут обращаться за советом в соответствующую службу, но не обязательно полученные советы выполнить. параллельные полномочия – установление систем сбалансированной власти, что способствует созданию эффективного контроля и предотвращению ошибок. Пример, необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк. функциональные полномочия – аппарат управления может, как начать, так и запретить порядок действий по указанию менеджера (например, единый подход по сбору данных). Контрольные вопросы 1. Назовите основные цели делегирования. 3. Перечислите основные этапы и принципы эффективного делегирования. 4. Дайте определения понятиям делегирования и ответственности. 64 5. Что представляют собой полномочия? 6. Каким образом определяется объем полномочий в организации? 7. Почему делегирование полномочий имеет функциональное значение для управления? 8. Каковы некоторые наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования? 9. Охарактеризуйте типы полномочий. Тестовые вопросы Найдите в каждом тестовом вопросе правильные ответы. 1. Какие из полномочий не могут быть делегированы: 1) принятие решения о ликвидации предприятия; 2) принятие устава предприятия; 3) утверждение отчетов о работе; 4) все ответы верны. 2. Смещение властных полномочий в направлении нижних уровней организации: 1) структурирование; 2) централизация; 3) децентрализация; 4) делегирование. 3. Права, обязанности, ответственность руководителей, специалистов и других работников определены: 1) Уставом организации; 2) Законом РФ «О защите прав потребителей» ; 3) Должностной инструкцией; 4) Трудовым Кодексом Российской Федерации. 4. Ответственность – это: 1) обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их решение; 2) право использовать ресурсы организации; 3) выполнение задач данной должности; 4) передача задач и полномочий. Задания Задание № 1. Вы, как руководитель торгового предприятия, всегда сами составляли отчет по текущей деятельности для вышестоящей организации. Между тем сложилось так, что Вы по объективным причинам не имеете времени составить такой отчет. У вас работает сотрудник, который не раз проявлял себя с хорошей стороны в решении не менее важных управленческих задач. И на этот раз Вам кажется, что он подойдет для составления нужного отчета. Руководствуясь правилами делегирования, разработайте план беседы с выбранным Вами сотрудником. Назовите вопросы, которые не подлежат делегированию. Задание № 2. Вы приняты на должность (технолога общественного питания во вновь созданный ресторан; коммерсанта во вновь открывающийся магазин). Директор предприятия предложил Вам самостоятельно разработать проект должностной инструкции, которой Вы будете руководствоваться в своей работе. Каков порядок разработки и утверждения должностной инструкции специалиста? Разработайте проект должностной инструкции технолога общественного питания для работы в ресторане. Специальность Общие положения Функции Должностные обязанности Права Ответственность Раздел 7. ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ Мотивация — процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Мотивация, рассматриваемая как процесс, представлена в виде шести этапов: 65 1. Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные. 2. Поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. 3. Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. 4. Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. 5. Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. 6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. МОТИВАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ 7.1. МЕТОД «КНУТ А И П РЯНИКА» Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: метод «кнута и пряника»; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации. 1.Метод «кнута и пряника» применялся тысячи лет. В качестве развития метода «кнута и пряника» Д. Мак-Грегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория X и теория Y. (рис. 7.1.). Рис. 7.1. Теория мотивации Д.МакГрегора Теория Y Теория Х Ответственность Контроль Контроль Ответственность 66 Теория X-авторитарный взгляд на управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. В соответствии с теорией X: 1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. 2. Человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. Теория Y - стимулирует и поддерживает делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений руководитель — подчиненный, коллективное (партисипативное) решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. В соответствии с теорией Y: 1. Человеку нравится работать. 2. Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. 3. Средний человек стремится к ответственности. 7.2. СОДЕ РЖ АТЕЛЬН ЫЕ ТЕО РИИ МОТ ИВАЦИИ Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей. 1. Концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: люди постоянно ощущают какие-то потребности; люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей; если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность; обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня. А. Маслоу, признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию на следующие пять категорий (рис.7.2.). К группе физиологических потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п. 67 Потребности безопасности связаны с желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою ра- боту в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Рис.2. Пирамида потребностей по А.Маслоу Рис. 7.2. Иерархия потребностей по А.Маслоу Потребности принадлежности и причастности связаны с тем, что человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т. п. Потребности самовыражения объединяют потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навы- ков. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. Физиологические потребности (пища, вода, воздух, убежище; оплата, условия труда, удобство на рабочем месте, возможности избегать усталости) Потребности самосохранения ( защищенность гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания ) ) Социальные потребности ( общение, забота, внимание, принадлежность к коллективу, совместный труд, дружеские отношения и т.п.) Потребности в уважении (самоуважение, признание, статус, служебный рост; присвоение титулов и званий) Потребность в самовыражении (саморазвитие и самореализация) 68 Все эти потребности А. Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведение человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней. 2. В своей теории Д. Мак-Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении А. Маслоу. Д. Мак-Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Потребность в принадлежности - эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Д. Мак-Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трех ха- рактерных типов менеджеров: институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля; менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.; менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны. Менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, недостижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров. 3. Теория мотивации Ф. Герцберга. Фредерик Гepцбepг вo втopoй пoлoвинe 1950-x гг. разработал модель мотивации, ocнoвaннyю на потребности. В этoй мoдeли oн выдeлил двe бoльшиe кaтeгopии нaзвaв иx "гигиeничecкиe фaктopы" и "мoтивaторы". Первая группа - гигиенические факторы Ф. Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения, как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой, условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы. Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами, или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, возможности для личного роста, успех, признание и одобрение результатов работы. Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод, который заключается в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это. По мнению Ф. Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению по службе, самореализации работника в труде. Ф. Герцберг пришел к выводу, что отсутствие 69 первой группы факторов не приведет к большой неудовлетворенности, т. е. они не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», их присутствие существенно не увеличит качество и эффективность выполняемой работы. Отсутствие второй группы факторов приводит к неудовлетворенности работника, а наличие не факт его удовлетворенности. 7.3. П РОЦЕССУАЛЬН ЫЕ ТЕО РИИ МОТ ИВАЦИИ В процессуальных теориях мотивации акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Согласно процессуальным теориям, поведение личности определяется, с одной стороны, ее потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения. 1. В теории справедливости Дж. Адамса. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения «вход/выход» нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость. 2.Согласно теории ожидания В.Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях: 1) ожидания в отношении «затраты труда — результаты» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2) ожидания в отношении «результаты — вознаграждения» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; 3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность полученного поощрения или вознаграждения. Ожидания в отношении затрат труда — результатов. Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то, согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-пер- вых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать 70 или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных. Ценность вознаграждения — служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, но все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?» Согласно теории ожидания, ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. 3. Теория постановки целей Э. Локка исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. 4. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. Направления партисипативного управления: работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу; работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы; работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению; работникам дается право контроля за количеством и качеством труда. Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятию мотивация. 2. Назовите основные стадии процесса мотивации. 3. В чем сущность «Теории X» и «Теории Y» Д. Мак-Грегора? 4. Раскройте содержание теории мотивации А. Маслоу. 5. Что представляет собой теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда? 6. В чем заключается сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга? 7. В чем отличие содержательных и процессуальных теорий мотивации? 8. В чем суть теории справедливости Дж. Адамса? 9. Раскройте содержание теории ожидания В. Врума. 10. Опишите теорию постановки целей Э. Локка. Тестовые вопросы Найдите в каждом тестовом вопросе правильные ответы. К процессуальным теориям мотивации относятся: 1) концепция партисипативного управления; 2) иерархия потребностей, разработанная А.Маслоу; 3) теория справедливости Дж. Адамса; 4) теория потребностей Д. Мак-Клеланда; 5) теория ожидания В. Врума; 6) теория постановки целей Э.Локка; 7) теория мотивации Ф. Герцберга. К содержательным теориям мотивации относятся: 1) концепция партисипативного управления; 2) иерархия потребностей, разработанная А.Маслоу; 3) теория справедливости Дж. Адамса; 4) теория потребностей Д. Мак-Клеланда; 5) теория ожидания В. Врума; 6) теория постановки целей Э.Локка; 7) теория мотивации Ф. Герцберга. 71 Последовательность пирамиды потребностей по А. Маслоу: 1) потребности в принадлежности; 2) потребности в безопасности; 3) физиологические потребности; 4) потребности самовыражения; 5) потребности признания. Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу: 1) признание и самоутверждение; 2) физиологические потребности; 3) самореализация; 4) принадлежность и причастность. Задания Задание № 1. Выполнить тест «Какая у Вас мотивация к успеху?» Методические указания: Если хотите узнать, насколько сильна у Вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко ответить «да» или «нет» на каждый из предлагаемых вопросов. За каждый ответ «да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 23,25,26,27,28,29,30,32,37,40,41 и за каждый ответ «нет» на вопросы 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34, 35,36,38,39 поставьте себе по одному баллу. Затем подсчитайте общее количество баллов. Ответ в конце теста. 1. Если имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время. 2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание. 3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту. 4. Если возникает проблемная ситуация, то я чаще принимаю решение одним из последних. 5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой. 6. В некоторые дни мои успехи ниже средних. 7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим. 8. Я более доброжелателен, чем другие. 9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха. 10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха. 11. Усердие – это не основная моя черта. 12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы. 13. Меня более привлекает другая работа, чем та, которой я занят. 14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала. 15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком. 16. Препятствия делают мои решения еще более твердыми. 17. Я легко проявляю честолюбие. 18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно. 19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других сотрудников. 20. Иногда я отказываю то, что должен был сделать немедленно. 21. Нужно полагаться только на самого себя. 22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги. 23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю. 24. Я менее честолюбив, чем многие другие. 25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу. 26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие. 27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать. 28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе. 29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим сотрудникам. 30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше. 31. Мои друзья иногда считают меня ленивым. 32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег. 33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя. 34. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять. 35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив. 36. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения. 37. Если я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других. 38. Многое , за что я берусь, я не довожу до конца. 39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой. 40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению. 41. Если я уверен, что прав, то для доказательства своей правоты я могу пойти даже на крайние меры. 72 Ответ 28 - 32 балла. Очень сильная мотивация к успеху, вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия. 15 - 27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели у вас бывает в форме приливов и отливов: порой вам хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой стремились, недостижима. 14 баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы довольны собой и своим положением, убеждены, что независимо от ваших усилий все пойдет своим чередом. Задание № 2. В процессе жизнедеятельности люди стремятся удовлетворить различные потребности, основными из которых являются: 1)обеспечить материальный комфорт; 2) избегать неприятностей; 3) заработать на жизнь; 4) обеспечить положение в обществе; 5) покупать хорошие вещи; 6) завоевать признание и уважение. Назовите виды потребностей. Определите, какие из предложенных в ситуации потребностей являются для Вас приоритетными. Постройте лестницу потребностей А. Маслоу и расположите свои потребности на ступенях лестницы, сделайте вывод. Какова роль менеджера в мотивации деятельности работников? Задание № 3. Изучив содержательные и процессуальные теории мотивации, заполните таблицу. Характеристика основных теорий мотивации Название Содержание Достоинства Недостатки Содержательные теории мотивации Теория иерархии потребностей А.Маслоу Двухфакторная теория Ф.Герцберга Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда Процессуальные теории мотивации Теория ожиданий В.Врума Теория справедливостиДж.С.Адамса Теория постановки целей Э.Локка Методические указания: Сначала проделайте данные задания индивидуально, а затем обсудите в аудитории, после чего сформулируйте общую позицию по данному вопросу. Задание № 4 Назовите по пять наиболее важных мотиваторов, расставив их по важности с 1-го по 5-е, для следующих лиц: квалифицированного рабочего, офис-менеджера, специалиста (врача, юриста, преподавателя), неквалифицированного рабочего. Какая мотивационная теория лучше объясняет поведение указанных категорий работников. Какие методы воздействия могут быть использованы наиболее эффективно? Задание № 5 Обсуждая с руководителем отдела торговли вопросы мотивации сотрудников, директор заявил: «Я знаю о мотивации людей то, что главное для них – это деньги, хороший начальник и нормальные условия работы». Согласны ли Вы с ним? Проанализируйте это высказывание с позиции теорий А. Маслоу, Ф. Герцберга. Дайте свои объяснения. Задание № 6. Решите ситуацию. Коммерческий отдел райпо постоянно обеспечивал бесперебойную поставку товаров широкого ассортимента, проводил ярмарки, презентации, выставки-продажи, предлагал различные методы стимулирования торговли, что прямо влияло на рост объема продаж. Коллектив отдела систематически поощрялся денежными премиями, которые в отделе распределял начальник поровну между всеми сотрудниками. Неожиданно главный специалист отдела Н.С. Петрова подает заявление об уходе, не объяснив причины. Ведущий 73 специалист по кадровой работе райпо попытался прояснить ситуацию в беседе с одной из старейших сотрудниц коммерческого отдела и вот что выяснил: Н.С. Петрова – самый инициативный сотрудник отдела, специалист высокой квалификации, умеет оценивать рынок продавца, выбрать выгодного поставщика. В общем, сама не сидела на месте и хотела, чтобы все сотрудники также относились к работе. Хорошая оценка работы всего отдела – это целиком ее заслуга. Материальное же вознаграждение за ее труд было одинаковым, как у всех остальных сотрудников. Оцените мотивационное поведение Н.С. Петрова. Какая теория мотивации объясняет такое поведение? Каким документом должно определяться премирование работников? Какое значение имеет принцип стимулирования в практике работы? Задание № 7. Решите кейс. Изучите ситуацию, ответьте на вопросы и выполните задания. Выпускники техникума - друзья Сергей, Андрей, Ольга и Николай не виделись с тех пор, как окончили техникум, пять лет назад, и после вечера встречи однокурсников решили побеседовать друг с другом, вспомнить жизнь в техникуме и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Вспоминания не заняли много времени, разговор о текущей жизни представил гораздо больший интерес. «Мне ужасно надоела моя работа, - сказал Николай, - сначала, когда я пришел на завод, мне казалось, что меня ждет интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я понял в море административной работы, должен отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьям встретиться некогда. Я согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то нравится командовать. Но это, видно, не для меня». «Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем не удовлетворена тем, что мне платят. Хотя денег на жизнь мне хватает. Но не в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в супермаркете, все меня знают, участвовала в переговорах, а получаю столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания заочного техникума. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимания на то, кто, сколько дает предприятию. Я надеялась сделать быструю карьеру, окончила институт. Но почти не вижу движения кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить движение на стороне – «уйду». «Я тоже пытался сделать карьеру, - перебил Ольгу Сергей, - старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое – и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей полно. По воскресеньям в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе на лодках проводим. Уха, костер, песни, свежий воздух. Что еще надо! Так что я своей работой доволен». «Удивительные вы все люди. Все о деньгах да, о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако, радости я от этого не испытываю. Сидят пять человек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что в последнее время я получаю хорошие результаты. Ну, и жена будет против, если я захочу уйти. Как-никак, садик, больница и путевки в санаторий во время отпуска обеспечены. Так что приходится мириться. А что поделаешь, нужно думать о будущем» - так закончил свой монолог Андрей. Ответьте на вопросы: 1. Выявите причины того, почему не оправдались ожидания по отношению к работе персонажей ситуации, определив мотивы поведения каждого из героев. 2. Последовательно проанализируйте реализацию теорий содержания и процесса мотивации на примере поведения героев ситуации. 3. Как, по вашему мнению, будет в дальнейшем строиться отношение героев ситуации к их работе и какие шаги они предпримут для того, чтобы разрешить те проблемы, которые вызывает, или может вызвать у них неудовлетворенность работой? |