рпрапрпа. Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом
 Скачать 3.34 Mb.
|
|
Раздел 10. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 10.1. УП РАВЛЕН ЧЕСК ОЕ РЕШЕНИЕ : П ОНЯТИЕ, СУЩНО СТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ТИПЫ, ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Решение – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направление действия для разрешения проблемы. Управленческое решение— это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения — обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение — выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей. Принципы принятия решения: Принцип единоначалия – решение принимается единолично. Принцип единогласия – проявляется в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Принцип большинства – вводится в действие, когда в процессе выработки решения приводятся разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Принцип консенсуса – многоплановое согласование между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем. Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путем взаимных обсуждений и консультаций. Метод «ринги» - получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания. Необходимые элементы в принятии решений: наличие альтернатив (иначе безысходность); наличие цели (иначе бесцельность выбора); необходимость волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы различных мотивов и мнений. Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления. 1. В процессе планирования принимаются следующие решения: 89 решение о сверхзадаче и природе бизнеса; целях; взаимодействии с внешним окружением; стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей. 2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: структурировании работы организации; координации функционирования различных блоков; распределении полномочий между руководителями подразделений; структуре организации при изменении внешнего окружения. 3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой. 4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; том, насколько достигнуты цели организации; корректировке целей. Требования к процедуре принятия решений: Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы. Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию — оптимальное решение. Директивность и адресность. Директивность определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию. Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями. Правомочность. Решения принимаются в рамкам делегированных полномочий. Обеспеченность ресурсами — наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения. Ясность и лаконичность — недопустимость двойственного толкования решений. Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией. Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации. Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Виды правил принятия решений: Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций. Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п. Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и 90 организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом. 10.2. КЛАССИ ФИКАЦИ Я УП РАВЛЕН ЧЕСКИХ РЕШ ЕНИЙ Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово- хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т.п.). Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого- либо подразделения и т.п.). Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке). Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера). Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков: 1. По степени уникальности. Запрограммированные решения — результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные — решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами. 2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия. 3. По виду лица принимающего решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большин- ство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.). При групповом принятии решений: обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение; облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации; увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив; расширяется объем используемой информации. Возможные недостатки группового принятия решений: принятие решения может быть более длительным; группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние; 91 отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия. Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда важна точность. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признан- ной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку. 4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо, принимающее решение, знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации неизвестны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, т. е. в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуются получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции. 5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные. 6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов. Административные решения. Принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. 7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организацией. Локальные — затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности. 8. По обязательности выполнения. Директивные — подлежат обязательному исполнению и принимаются руководством фирмы. Рекомендательные — не являются обязательными для исполнения, принимаются совещательными органами фирмы. Уровни принятия решений Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Ключевыми навыками являются: неукоснительное 92 следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Ключевыми навыками являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска. Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Ключевыми навыками являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. 10.3. П РОЦЕД УРА П РИ НЯТИЯ РЕШЕ НИ Я Управленческое решение — трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, владения необходимой информацией. В процедуре принятия решений можно выделить следующие этапы, представленные на рис.10. Рис. 10. Этапы принятия рациональных решений Этапы принятия рациональных решений можно рассмотреть следующим образом. Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: - формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; - сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме; Диагностика проблемы Формулировка критериев и ограничений Определение альтернатив Оценка альтернатив Выбор наилучшей альтернативы 93 - оценка степени полноты и достоверности информации. Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии — показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение при принятии решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п. Ограничения — условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хо- зяйственное и налоговое законодательство и т. п.). Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива — любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное. Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативе соответствующего критерия. Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев). Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: - удовлетворительные — решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; - максимизационные — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. 10.4. МЕТОД Ы П РИНЯТИЯ ЭФ ФЕКТИВН ЫХ УП РАВ ЛЕН ЧЕ СКИХ РЕШЕНИЙ Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов. Диагностика— поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. I. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования. Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы. Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д. Основные этапы экспертизы: формулировка цели экспертизы; формирование экспертной группы; определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок; |