рпрапрпа. Учебное пособие для среднего профессионального образования одобрено методическим советом
 Скачать 3.34 Mb.
|
|
Значение миссии для деятельности предприятия: является основой для всех плановых решений фирмы, для определения целей и задач; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации. Содержание миссии включает следующие элементы: описание продуктов и/или услуг, предлагаемых фирмой; описание потребителей, клиентов с которыми в настоящее время работает фирма; цели фирмы - выживание, рост, доходность; технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии; философия - выражение базовых взглядов и ценностей фирмы; внутренняя концепция, в рамках которой фирма описывает собственное мнение о себе, источники силы, фактор выживания; внешний образ фирмы, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность фирмы перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Второй этап: ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным, и на достижение которых направлена ее деятельность. Существует несколько типов целей. Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Краткосрочные цели - характерна большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Среднесрочные цели - ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями. Неэкономические цели — это улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия. Экономические цели - выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (увеличение доходов) и качественные (достижение технологического превосходства). Материальные цели - будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Стоимостные (денежные) цели – - финансовые результаты (например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль) - отдельные компоненты (например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты). - уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). - абсолютными и относительными показателями (например, годовая прибыль и рентабельность). Социальные цели - это гуманитарные цели, желаемые в будущем взаимоотношения между людьми, как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели могут быть как денежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и т. п. 42 К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например: защита и улучшение окружающей среды; применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий; сохранение социально-рыночной экономической системы для конкурентной экономики; обеспечение свободного демократического общественного строя. Связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня. Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей. Третий этап: ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Виды анализа внешней среды. Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. Виды анализа и их комбинации: анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации — анализ фактов, или фактический анализ; анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля; анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты — результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Бенчмаркинг(benchmarking). Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и в конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, 43 ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером. Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies — PIMS). Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных. Сравнительный анализ деятельности предприятий. Сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду. Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков. Качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза — создать, по возможности, надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия. Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на: качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев. Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке. Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы. Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных фирмах работы по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздей- ствий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия. Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров. Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация. 44 Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические. Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая. Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов. Существует два вида прогноза деловой обстановки: Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия. Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации. Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы. Четвертый этап: ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. SWOT— это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Внутренние факторы. Сильные стороны предприятия: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т.п. Слабые стороны предприятия: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; 45 узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п. Внешние факторы. Возможности предприятия: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т. п. Угрозы для предприятия: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п. Менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей. На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2. Возможности Расширение производства Угрозы Появление новых конкурентов Сильные стороны Совершенная технология Сила и возможности 1 Сила и угроза 2 Слабые стороны Узкий ассортимент Слабость и возможности 3 Слабость и угрозы 4 Рис. 4.2. Матрица SWOT - анализ Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации. SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования: 1. сила и возможности; 2. сила и угрозы; 46 3. слабость и возможности; 4. слабость и угрозы. Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик. Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «сила и возможности». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «слабость и возможности» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «сила и угрозы» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «слабость и угрозы» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы. Парные комбинации различных позиций список сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде можно представить также в форме матрицы (рис. 4.3). Внутренняя среда предприятия Сильные стороны Слабые стороны Внешняя среда Возможности Парные логические комбинации по использованию возможностей для еще большего усиления сильных сторон предприятия Парные логические комбинации по использованию возможностей для усиления слабых сторон предприятия Угрозы Парные логические комбинации по использованию сильных сторон предприятия для подавления или избежания угроз Парные логические комбинации слабых сторон и угроз, способные усугубить положение предприятия на рынке Рис. 4.3. Парные комбинации матрицы SWOT– анализа Формы сопоставления сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде 1. Сильные стороны (список) За счет, каких возможностей и как можно еще больше усилить сильные стороны предприятия 2. Слабые стороны (список) Какие возможности и как можно использовать для усиления слабых сторон предприятия За счет каких сильных сторон и как можно создать для предприятия новые возможности во внешней среде 4. Возможности (список) Какие сильные стороны и как можно использовать для избежания или ослабления угроз 3. Угрозы (список) Рис. 4.4. Направления формирования парных комбинаций в SWOT-АНАЛИЗ Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 47 Пятый этап: АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде); технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. По- требность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности); тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса). Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую. Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Стратегия ограниченного роста – такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т. е. объединению фирм в несвязанных отраслях. 48 Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегия сочетания. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Шестой этап: ВЫБОР СТРАТЕГИИ После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы: Риск. Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее. Знание прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Двухмерная матрица Бостонская консалтинговых групп «Темп роста — Доля на рынке». В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента. Она предполагает следующий набор стратегических решений (рис. 4.5.): Рост об ъема спрос а выс ок ий Стратегические зоны хозяйствования «Звезды» Стратегические зоны хозяйствования «Дикие кошки» ни зк ий Стратегические зоны хозяйствования «Дойные коровы» Стратегические зоны хозяйствования «Собаки» высокая низкая Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем Рис. 4.5. Матрица БКГ 49 «звезды» — оберегание и укрепление позиции; «собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют; «дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства; «дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения. Матрица «Сетка развития товара и рынка», предложил И. Ансофф. Эта методика широко используется для выявления возможностей роста. В матрице представлены все продукты и все рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. Рынки Существующие Новые Т ова р ы Существующие I.Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь» III.Стратегия развития рынка Новые II. Стратегия разработки новых продуктов IV. Стратегия диверсификации Рис. 4.6. Сетка развития товара и рынка Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п. Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Квадрант III представлена направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки. В квадранте IV определяется стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому эта стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Седьмой этап: РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также способствующих руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Восьмой этап: ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням: необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом; необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту; менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие; следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия; 50 необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес; менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия; пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия; стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия; выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 4.3. ТАКТИЧЕ СКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАН И РОВАН ИЕ Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией. Различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам: Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают специалисты из высшего руководства, в тактическом — специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной ин- формации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. 51 Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия. Текущее, или оперативное планирование — это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал, полугодие и даже год). Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей (стихийные бедствия - наводнение, пожар, землетрясение; забастовки; конфликты). При текущем (оперативном) планировании отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий: выявление проблемы; определение возможных действий; предварительный выбор одного из определенных возможных действий; анализ возможных последствий; окончательный выбор действия. Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятию планирование. 2. Какие виды планирования вы знаете? 3. Из каких этапов состоит процесс планирования деятельности на предприятии? 4. Каковы общие правила эффективного планирования? 5. В чем заключается сущность стратегического планирования? 6. Охарактеризуйте кратко этапы стратегического планирования. 7. Что такое миссия предприятия? 8. Какие виды целей существуют на предприятии? 9. Какие методы анализа среды деятельности предприятия наиболее распространены? Кратко охарактеризуйте их. 10. В чем заключается SWOT-анализ? Какова методика его проведения? 11. Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении предприятия? 12. Какие факторы, осуществляемые менеджментом предприятия, влияют на стратегический выбор? 13. Каковы основные этапы тактического планирования? 14. Что такое текущее планирование? Назовите стадии этого процесса. 15. Каковы различия между стратегическим и тактическим планированием. Тестовые вопросы Найдите в каждом тестовом вопросе правильные ответы. 1. Увеличить объем сбыта товара на 5 % за 1 год: 1) миссия; 2) тактическая цель; 3) стратегическая цель; 4) операционная цель. 2. Обработать 150 заказов в течение недели: 1) операционная цель; 2) тактическая цель; 3) миссия; 4) стратегическая цель. 3. Увеличить долю рынка на 10 % за 3 года: 1) тактическая цель; 2) операционная цель; 3) стратегическая цель; 4) миссия. 4. Цель, которая определяет основные направления бизнеса: 1) стратегическая цель; 2) тактическая цель; 3) миссия; 4) операционная цель. 52 5. SWOT-анализ состоит из: 1) сильных и слабых сторон предприятия; 2) возможностей и угроз предприятия; 3) факторов влияния внешней и элементов внутренней среды; 4) все ответы верны. 6. Обработать 2 500 заказов в течение года: 1) операционная цель; 2) тактическая цель; 3) миссия; 4) стратегическая цель. Задания Задание № 1. На основе известных теоретических требований к стратегической миссии организации проанализируйте достоинства и недостатки формулировок миссий и стратегического видения нижеследующих известных фирм. Как в них отражаются удовлетворенные потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей? Чем отличается формулировка миссии диверсифицированной компании от узкоспециализированной? Макдоналдс – «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру»; Полароид – «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни»; Форд – (начало ХХв.) – «Предоставление людям дешевого транспорта»; Кодак – «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении»; Обувная фабрика «Вестфалика» - «Создать лучшее предприятие в России»; Потребительская кооперация – «Социальная миссия – обслуживание и удовлетворение потребностей и социальных вопросов пайщиков и населения». Задание № 2. Сформулируйте миссию Вашего учебного заведения, предложите рекламный слоган. Какие цели из нижеприведенных относятся к стратегическим, а какие к тактическим: повышение качества образовательных услуг, проведение ремонтных работ, обновление компьютерных классов, введение новых специальностей, внедрение системы менеджмента качества. Задание № 3. Из приведенных целей, определите, какие являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными? 1. Увеличить объем сбыта товара на 5 % за 1 год; 2. Повысить репутацию фирмы среди клиентов; 3. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов; 4. Расширить номенклатуру продукции; 5. Выделить 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов; 6. Добиться лидерства с области технологий и инноваций; 7. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами; 8. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10 %; 9. Обеспечить рост доходов на 5 %; 10. Обеспечить повышение качества продукции; 11. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 млрд.руб. до 2 млрд.руб. за 5 лет. Задание № 4. Охарактеризуйте процесс стратегического планирования на предприятии системы потребительской кооперации. Выберите хорошо знакомое Вам торговое предприятие (райпо) и опишите ее деятельность. Миссия предприятия Характеристика показателя Цели предприятия - долгосрочные - краткосрочные - неэкономические 53 - экономические - материальные цели - стоимостные (денежные) цели - социальные цели - высшие цели Оценка и анализ внешней среды Виды анализа внешней среды: - функционально-стоимостной анализ - бенчмаркетинг - анализ полей бизнеса (PIMS) - сравнительный анализ деятельности - количественный анализ - качественный анализ - прогноз состояния внешней среды Деловая обстановка: - внешние воздействия - внутренние воздействия - состояния деловой обстановки - прогнозирование деловой обстановки (поисковый или нормативный) Управленческое обследование сильных и слабых сторон Внутренние факторы: - сильные стороны - слабые стороны Внешние факторы: - благоприятные возможности - угрозы Анализ стратегических альтернатив Ограниченный рост Рост - внутренний рост - внешний рост Сокращение - ликвидация - отсечение лишнего - сокращение и переориентация Сочетание Выбор стратегии Риск Знание прошлых стратегий Реакция на владельцев Фактор времени Реализация стратегии Оценка стратегии |