Учебное пособие по КНИОКР. Учебн пособ Коммерц технол. Учебное пособие для студентов экономических специальностей Обсуждено на заседании кафедры Учет и финансы, марта 2016 г., протокол
 Скачать 2.38 Mb.
|
|
Инвестиционный план в проекте бизнеса играет существенную роль. В этом разделе бизнес-плана разработчикам документа необходимо дать детальный план инвестирования средств в те или иные формы собственности, обоснования необходимости вложения денег, в том числе в нематериальные активы. Инвестиционный план описывает обоснованную стратегию вложения денежных средств в проект на всех стадиях его развития. Чуть подробнее остановимся на ключевом и самом болезненном вопросе – распределении прибыли в будущих доходах предприятия. На начальном этапе коммерциализации технологии чрезвычайно сложно определить не только будущие объемы реализации продукции, но иногда даже качественные характеристики пока еще не сформировавшегося рынка и форму самого продукта. В то же время, при обращении автора или менеджера проекта к очередному партнеру с предложением осуществить дополнительное финансирование, надо понимать, что за каждый вложенный в проект рубль инвестор ожидает получить вполне определенный доход в будущем. Причем, как правило, венчурный капиталист (т.е. работающий на высокорисковом финансовом рынке) ожидает получить от участия в проекте существенно больший доход, чем при вложении тех же средств в менее рисковый проект, где сама прибыль меньше, но вероятность ее получения выше. В этом вопросе полезно ориентироваться на средние показатели в отрасли: каковы средние затраты на научно-исследовательские работы, затраты на создание опытных образцов продукции, затраты на переход к крупномасштабному, массовому производству. Следующая выделяемая часть формальной структуры классического Бизнес-плана это так называемый Производственный план. Согласно данным маркетингового анализа, в соответствии с возможностями сбыта новой продукции, авторы планируют, какого объема товаропоток новый бизнес должен генерировать. В этой секции бизнес-план описывает характер и объем производства в оптимистических и пессимистических сценариях. Этот прогноз должен соответствовать фактической ситуации на потенциальном рынке и должен быть основан на реальных, объективных исследованиях. В этом же разделе рассчитываются издержки производства, оценивается себестоимость нового продукта с учетом характера и масштабов будущего производства. Структура производственного плана может быть примерно следующей. 1. Описание производственного цикла. Графическая характеристика производственного цикла предлагаемого бизнеса. Корреляция с сезонными колебаниями спроса и загрузки производственных мощностей предприятия, влияние на уровень складских запасов. 2. Описание необходимых производственных мощностей и темпов из развития и замены. Для существующего предприятия необходимо описать ту часть мощностей, которая уже имеется и будет задействована в проекте, а также те мощности, которые необходимо приобрести и ввести в эксплуатацию. Условия и сроки приобретения и монтажа нового оборудования. Важно определить финансовую схему приобретения оборудования (покупка, аренда, лизинг), а также описать схему аренды или приобретения производственных помещений, прогнозы по изменению условий аренды и среднесрочные потребности в расширении площадей. 3. Производственная стратегия предприятия. Описание сути производственного процесса, если речь о существующем предприятии, или философии будущего производства, основных ценностей руководства в производственных вопросах (например – «наше производство ориентировано на качество» или «наш конвейер самый быстрый в отрасли»). Уровень брака, описание подходов к вопросам качества, анализ системы управления качеством на предприятии или предложения по ее построению и внедрению. 4. Стратегия снабжения предприятия. Система управления запасами на предприятии. Если производство существует – анализ эффективности системы снабжения с точки зрения издержек на содержание запасов. 5. Рабочая сила, система контроля квалификации персонала. Требования к профессиональной квалификации производственного персонала. 6. Взаимоотношения с Государством и правовое регулирование производственной деятельности. Нормативные акты, имеющие отношения к производству. Наличие ограничений, лицензирования, экологических санкций. Режимность производства, требования к наличию планов по перепрофилированию в случае чрезвычайных ситуаций, по эвакуации производства и пр. Организационный план является, в какой0то мере, следствием Производственного плана. В разделе «организационный план» необходимо описать модель будущей организации или нового подразделения в рамках существующего предприятия. Данное описание может быть оценочным в случае бизнес0планирования на ранних стадиях коммерциализации, когда еще не до конца понятно, где будет размещено предприятие, какова будет форма собственности, когда проект будет инициирован и запущен и т.д. Если речь идет о бизнес0планировании на стадии реализации инвестиционного проекта, когда перечисленные вопросы решены, данный раздел должен содержать исчерпывающую информацию о штатном составе предприятия, принимаемой системе мотивации, конкретных величинах компенсаций и условиях «социального пакета». Также в этом разделе приводится деловое расписание, или план0график выполнения проекта в целом, что позволяет привязать выполнение проекта к шкале времени. Отдельным подпунктом организационного плана является система управления персоналом. Управление персоналом также нуждается в тщательном планировании. Необходимо сформулировать основные принципы решения следующих вопросов: 1. потребность в персонале в данный момент; после старта проекта; через 5 лет; 2. профессиональные требования к необходимым специалистам; 3. условия принятия на работы сотрудников; 4. система вознаграждения персонала (оклад, почасовая оплата, % с продаж); 5. дополнительные выплаты, компенсации, премирование; 6. система оплата сверхурочного времени работы; 7. будет ли сформирована внутренняя система подготовки специалистов и если да, то каковы будут затраты предприятия на эту систему. В разделе «Финансовый план» авторы описывают потоки финансов, источники прибыли, основные издержки. Во многом этот раздел является следствием «Инвестиционного плана». Этот раздел бизнес-плана должна быть максимально объективным, но в то же самое время должен соответствовать главному ожиданию инвестора. Эта часть обычно пишется для основного читателя документа. Из-за этого авторам необходимо еще до начала работы над бизнес-планом определить, на кого ориентироваться при составлении документа, кто будет главным экспертом и каковы его критерии оценки бизнес проектов. В этом же разделе, как правило, оценивается финансовая эффективность проекта. Этот подраздел является самым простым, прозрачным и однозначным. Эффективность рассчитывается по утвержденной методике, не допускающей двойной трактовки. Теория финансового анализа диктует точные методики математических вычислений таких параметров как Чистый Приведенный Доход (NPV), Внутренняя Норма Рентабельности (IRR) и другие. При составлении финансового плана стоит обратить внимание на такой показатель, как «точка безубыточности», т.е. величины минимального объема реализации, при котором обеспечивается возврат средств и отсутствие чистых потерь. Можно кратко сформулировать основные пункты, которые необходимо включить в финансовый план: 1. Прогноз объемов реализации в денежном выражении; 2. Расчет себестоимости продукции и затрат на реализацию; 3. Описание субподрядчиков и контрагентов; 4. Источники обеспеченности проекта ресурсами; 5. Прогноз общих издержек; 6. Расчет планируемой прибыли; 7. Прогноз точки безубыточности проекта; 8. Описание источников финансирования. Стратегия финансирования может, как открывать раздел финансового бизнес-плана, так и завершать его. В этом подразделе важно ответить на несколько вопросов – сколько средств планируется привлечь в проект, каковы потенциальные источники финансирования и форма привлекаемого капитала, когда можно ожидать возврата средств и получения инвесторами дохода. Можно кратко сформулировать основные показатели экономической эффективности, традиционно представляемые в бизнес планах в качестве иллюстрации прибыльности проекта. 1. Дисконтированный срок окупаемости (DPB). Этот показатель характеризует время, необходимое для возврата привлеченных средств. Как правило исчисляется в месяцах, даже если срок окупаемости превышает несколько лет. 2. Чистый приведенный доход (NPV). Этот параметр соответствует объему чистого дохода, с учетом дисконтирования, т.е. приведения всех денежных потоков к одному времени. 3. Внутренняя норма рентабельности (IRR). Данный показатель даетпредставление об относительной прибыльности проекта в сравнении с текущей ставкой рефинансирования НБ. 4. Индекс прибыльности (PI). Характеризует отношение приведенных доходов, ожидаемых от инвестиций, к сумме инвестированного капитала. В рамках анализа эффективности проекта может быть представлено гораздо больше различных параметров, однако, как правило, при первичном рассмотрении бизнес0плана обращается внимание именно на перечисленные показатели. Очень важная часть каждого бизнес-плана – Анализ Рисков (анализ чувствительности) проекта. Эта секция должна содержать детальные прогнозы о возможных путях развития проекта и о том, какие препятствия ожидают команду проекта на каждом из этих путей. В этой части бизнес-плана очень важно систематически проанализировать все имеющиеся фактические и прогнозные данные и сделать правильные выводы о проектных рисках. Безусловно, заслуживают внимания все типы рисков – политические, экономические, социальные и прочие глобальные риски, также различные типы внутренних рисков, такие, как технологические и т.д. Важно не забывать о том, что под рисками, как правило, подразумевают некие события, влияние которых негативно сказывается на успехе проекта, а возникновение этих событий никак не зависит от команды проекта. Очень важно не только классифицировать и перечислить риски, но и разработать систему мероприятий по предотвращению негативных последствий возникновения событий, относящихся к рискам. Можно сформулировать основные этапы системы управления рисками, которые должны найти должное отражение в соответствующем разделе бизнес-плана. Данными этапами являются: 1. идентификация риска; 2. анализ и оценка риска; 3. разработка реакции на риск; 4. документирование и контроль. На этапе идентификации для каждого выявленного риска должны быть определены: 1. рисковое событие, т.е. его описание и возможное время возникновения; 2. вероятность того, что событие произойдет; 3. возможные последствия данного события, степень серьезности и влияние на другие процессы и мероприятия в рамках проекта. При анализе рисков необходимо должным образом провести их классификацию. Риски можно классифицировать по степени влияния на проект, по степени ущерба или по источникам возникновения. В первом случае классификация может быть, например, следующая: 1. риск срыва графика проекта: невыполнение работ в запланированные сроки; 2. риск несоответствия затрат бюджету проекта; 3. риск невыполнения работ по техническим причинам; 4. риск снижения качества работ в проекте. По степени ущерба риски классифицируются следующим образом: 1. частичные – запланированные показатели, действия, результаты достигнуты частично, но проект обошелся без потерь; 2. допустимые – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но потерь в проекте нет; 3. критические – запланированные показатели, действия, результаты не достигнуты, есть определенные потери, но сохранена целостность проекта; 4. катастрофические – невыполнение запланированного результата, которое влечет за собой разрушение объекта (отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.) и невозможность продолжать проект или деятельность предприятия. Наконец, источники возникновения рисков можно классифицировать таким образом: 1. внешние непредсказуемые: вмешательства государственных органов, неожиданные внешние воздействия (экологические, социальные, экономические, технические), неопределенные обстоятельства (политическая нестабильность, банкротство контрагентов); 2. внешние предсказуемые, но не до конца определенные: изменения цен на сырье, рыночной конъюнктуры, валютных курсов, налоговых ставок; 3. внутренние нетехнического характера: срыв графика выполнения работ, прерывание финансирования, превышение запланированных в бюджете затрат; 4. внутренние технические: изменение технологий, технических норм и условий; 5. юридические и правовые: конфликты собственников, возникновение необходимости в лицензировании проводимых работ, приобретение исключительных прав, ошибки в подписанных контрактах, форс-мажор. В любом бизнес-плане важно разработать именно систему мероприятий по снижению негативного влияния по каждому обнаруженному риску. В некоторых случаях, для общераспространенных рисков, оптимальным является страхование. В разделе «выводы» авторам бизнес-плана необходимо еще раз кратко сформулировать основные идеи, допущения, предложения, касающиеся развития или начала нового бизнеса. В выводах целесообразно представить краткие лаконичные ответы на вопросы по проблемам, так или иначе перечисленным в проекте. Здесь же логично в табличной форме еще раз повторить основные показатели эффективности проекта, обоснование целесообразности поддержки проекта читателем0инвестором. Вообще, рекомендуется в заключительной смысловой части документа кратко изложить всю содержательную часть бизнес0плана, с перечнем проблем, инструментов их решения и преодоления, а также результатов, полученных в процессе исследований рынка, рисков и т.д. Выводы не должны занимать объем, более 3-5 страниц текста. В противном случае возникает вопрос о целесообразности размещения такого объема информации в отдельном разделе документа. В приложения рекомендуется переносить все громоздкие таблицы, массивы данных, копии дополнительных разъяснительных или разрешительных документов, лицензий, патентов. Ни в коем случае нельзя оставлять в основном тексте документа такие разделы, как например «баланс предприятия» или «таблицы денежных потоков по периодам за весь срок проекта». В основной текст можно включить итоговые таблицы, часть наиболее представительных графиков, рисунков. Такие иллюстрации, как «модель организационной структуры», если она включает в себя более, чем 5-7 блоков, целесообразнее также размещать в приложении, в обязательном порядке давая ссылку на неё в тексте основного документа. Вообще говоря, любые графические или текстовые материалы в приложениях должны иметь соответствующие ссылки в документе, при этом нумерация и размещение информации в приложении обязательно должны соответствовать сквозной упорядоченной нумерации в самом документе, в порядке упоминания. Части классической структуры формального бизнес-палан могут быть смешаны, их порядок может отличаться от вышеприведенного, но общая структура должна быть той же. Когда авторы готовят бизнес-план проекта коммерциализации технологии в начальной стадии его реализации, они должны сосредоточить внимание на описание самого продукта, рынка, окружающей бизнес-среды и глубоком анализе рисков. План производства – наименее предсказуемая части бизнес0плана на данной стадии реализации проекта коммерциализации. Вообще говоря, бизнес0план имеет свободную форму и может быть подготовлен с применением любого программного обеспечения. Самое важное – подготовить ясный, понятный документ. 8.4. Анализ типичных ошибок при составлении бизнес плана При составлении бизнес-плана стоит ориентироваться на достижение максимального результата. Нет особого смысле составлять и презентовать очевидно «недоделанный» документ. Понятно, что в условиях недостатка времени авторы вынуждены будут жертвовать каким-либо содержательным разделом, чтобы успеть составить бизнес-план в требуемый срок. Однако надо ясно понимать, что в случае, если бизнес-проект будет отклонен по формальному признаку, как не соответствующий заявленный требованиям, это может серьезнейшим образом сказаться на репутации заявителей – команда проекта рискует не быть допущенной к следующим конкурсам, даже если в этот раз успеет составить документ в срок и с должным качеством содержательного наполнения. Распространенные недостатки содержательной части 1. Неполный анализ и недостаточное обоснование целесообразности вложения дополнительных средств в проект. 2. Размытое определение целей проекта, нечетко сформулирован «продукт» проекта. 3. Вместо объективного рассмотрения разумных и очевидных альтернативных решений предпочтение (вообще говоря безосновательно) отдается «любимому» варианту. 4. Поверхностный анализ рынка, неверное позиционирование продукта. 5. Поверхностный анализ рисков или его отсутствие. 6. Некомпетентный финансово-экономический блок. Распространенные недочеты в оформлении 1. Опечатки. 2. Грамматические ошибки. 3. Явное неумение пользоваться примитивными функциями текстовых процессоров. 4. Нарушение ГОСТов на оформление документов (точки в названиях, в подписях к рисункам, несоблюдение нумерации и правил цитирования источников и т.п.). 5. Плохое качество печати. 6. Недостаточное качество иллюстраций (несоответствие разрешений и т.п.). Ошибки в представлении проектов 1. Опечатки в презентации – нет большего позора, чем ошибка в тексте на большом экране, на публике. 2. Неверно построенная структура презентации. 3. Грубые ошибки в планировании времени доклада, долгое вступление и вынужденное уплотнение основной, содержательной, части презентации. 4. Невнятная, неуверенная речь докладчика, ставящая под угрозу всю презентацию. 5. Неправильное поведение докладчика – неверный выбор отстаиваемой позиции. Обобщая вышеописанные типичные ошибки стоит отметить, что не всегда «идеальный» с точки зрения формального содержания и оформления документ, на должном уровне презентованный, находит поддержку, также как иногда финансирование выделяется проекту, имеющему значительное количество недочетов, но, тем не менее, содержащий некое «рациональное зерно», которое сумел заметить инвестор. В качестве иллюстрации приводим пример «бизнес-плана» компании Intel, в настоящее время хранящийся в музее компании. |