ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
Отбор и подбор персонала После определения наиболее подходящих источников пополнения кадров и обращения к ним наступает этап отбора из числа тех кандидатов, которые изъ- явили желание занять вакантную должность. Процедура отбора, прежде всего, зависит от должности: чем она менее ответственна, тем проще процедура отбо- ра. И наоборот, чем на более ответственную должность подбирается сотрудник, тем тщательнее необходимо вести отбор. Замещение должности руководителей и специалистов целесообразно проводить на конкурсной основе, т.е. с рассмот- рением нескольких кандидатур на место, при этом желательно участие внешних кандидатов. Результатом отбора должно быть соответствие выбранного кандидата всем поставленным требованиям. В кадровой логистике при отборе сотрудников на вакантные должности используют те же принципы, что и при выборе партне- ров по бизнесу. Таким образом, здесь можно использовать основные принципы методики выбора партнеров (см. «Выбор поставщика»). Отношение к нанимаемым сотрудникам как к партнерам по бизнесу требу- ет формирования отношений с ними на таких же принципах взаимного уважения и доверия, на каких строятся отношения с поставщиками и покупателями. Важными операциями в кадровой логистике являются подбор и расстанов- ка персонала для выполнения конкретных работ. Подбор и расстановка персо- нала – это рациональное распределение работников по структурным подразде- лениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями и деловыми качествами работников – с другой. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. 199 Подбор и расстановка кадров создают производственный коллектив. При его формировании необходимо принимать во внимание не только деловые и личные качества каждого его члена, но и психологическую совместимость людей, которая помогает быстро и успешно срабатываться, что ведет к росту производи- тельности труда. При этом необходимо учитывать продолжительность периода работы человека в одной должности, имея в виду, что внутриорганизационные перемещения ведут к лучшему использованию персонала. Застой (старение) кадров, связанный в том числе и с длительным пребыванием работников в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности компании. Качественно подготовленные описания работ (должностные инструкции), для выполнения которых и подыскиваются кадры, позволяют не только обеспе- чить правильный подбор кадров для данной должности. Они создают основу для планирования подготовки кадров, оценки эффективности работы сотрудников, принятия решений о продвижении по службе, разрешения трудовых конфликтов. Адаптация персонала Поступая в логистическую систему, входные кадровые потоки должны пройти период адаптации, когда происходит включение работника в новые про- фессиональные и социальные условия, в систему взаимоотношений коллектива, взаимное приспособление человека и коллектива. Вхождение сотрудника в ком- панию – это сложный и важный процесс, в успехе которого заинтересован как сам работник, так и предприятие. Необходимым условием успешности этого процесса является изучение ценностей и правил поведения, характерных для сотрудников данной компании. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение про- фессией, характеризуют степень освоения норм времени на выполнение трудо- вых операций, выход на требуемый уровень качества работ и др. Социально-психологическую адаптацию определяет уровень психологиче- ской удовлетворенности новой для человека производственной средой, характе- ром взаимоотношений с товарищами и администрацией предприятия, своим по- ложением в коллективе и т.д. На процесс адаптации нового работника влияют два основных фактора: ожидания и представления человека о компании, содержании труда, сво- ем рабочем месте, вознаграждении за работу и т.д.; ожидания компании в отношении индивида, его квалификации и личност- ных качеств, результатов работы, а также оплата его труда. Для каждого работника существует свое уникальное сочетание ожиданий и надежд. Ожидания работодателей по отношению к работникам могут существен- но различаться в компаниях, изменяться с течением времени. Все это делает процесс согласования взаимных ожиданий очень сложным. Он не заканчивается на всем протяжении трудовой деятельности человека в компании. В любой мо- мент возможны рассогласования, которые могут привести в итоге к расторжению трудовых отношений и выходу работника из компании по его инициативе или по инициативе предприятия. Организация внутрифирменных кадровых потоков Организация внутрифирменных кадровых потоков предполагает установ- ление определенного порядка осуществления трудового процесса. Элементами логистики потока работ являются: 200 разделение и кооперация труда – обособление видов трудовой деятель- ности и система их взаимосвязей; рациональные приемы и методы труда, обеспечивающие выполнение трудовых операций с наименьшими затратами времени и усилий работ- ника; организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми сред- ствами труда и оборудованием, их рациональное размещение. Логистическое проектирование внутренних кадровых потоков основывает- ся на следующих принципах: принцип разнообразия, в соответствии с которым работник должен вы- полнять достаточно широкий набор операций; операции, совершаемые работником, должны давать законченный ре- зультат, который может быть оценен; предоставление работнику возможности обучаться, расти в профессио- нальном и личностном плане; обеспечение обратной связи – выполняя свою работу, человек должен знать, как он с ней справился. Внутрифирменные кадровые потоки должны обеспечить требуемый поток работ, результатом которого является соответствующий объем произведенной продукции или услуг. Рассчитать необходимую численность работающих по про- фессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям помогают методы нормирования труда. Существуют нормы времени на произ- водство отдельных работ, нормы выработки, нормы обслуживания и др. Так, например, недостаточное количество работников в книжном магазине приводит к негативным последствиям. Если на складе не хватает работников, то книги медленнее поступают в торговый зал, некоторые из них могут отсутство- вать в продаже, что снижает качество обслуживания покупателей и результатив- ность процесса продажи. Недостаток работников в торговом зале ведет к замед- лению расстановки книг на полках, ухудшению процесса обслуживания покупате- лей из-за того, что продавцам приходится одновременно консультировать поку- пателей и поддерживать порядок на полках. В связи с этим большое значение имеет расстановка кадров с учетом интенсивности покупательских потоков по ча- сам торговли, дням недели и сезонам. Адаптировать кадровые потоки к изменениям в объемах работ помогают нестандартные режимы работы персонала. Такие режимы предусматривают воз- можность отработки как меньшего, так и большего количества времени по срав- нению с нормативной рабочей неделей. В развитых зарубежных странах по такой схеме работает примерно 25-30 % занятых. Однако применять их необходимо с соблюдением трудового законодательства. Логистика выходных кадровых потоков Кадровый поток книготоргового предприятия находится в постоянном дви- жении, изменяется и преобразуется, часть его выходит за пределы компании во внешнюю среду. Замена сотрудников, ушедших из компании, обходится достаточно дорого, особенно если они не оправдали вложенных в них инвестиций (например, на обучение). Уволившиеся работники являются потерянными для фирмы, поэтому основным принципом управления выходными кадровыми потоками должно быть сохранение общего кадрового потенциала на необходимом уровне. Высвобождение рабочей силы связано со следующими причинами: уволь- нением по собственному желанию, увольнением по инициативе администрации 201 из-за сокращения рабочих мест или нарушения работником трудовой дисципли- ны, выходом на пенсию. Первый вид является относительно беспроблемным с точки зрения компа- нии (не считая последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников). В данной ситуации полезно провести заключительное интервью с увольняющим- ся, в ходе которого надо помочь сотруднику правильно оценить происходящее событие. Кроме того, увольнение работника по собственному желанию дает ин- формацию о возможных недостатках в использовании кадров и других пробле- мах в работе компании, из-за которых, возможно, уходит человек. Выходящий за пределы предприятия поток можно оценить как благоприят- ное для фирмы явление, если уходят сотрудники, не отвечающие предъявляе- мым к ним требованиям. Как неблагоприятный процесс ухода работников оцени- вается в том случае, если по каким-либо причинам увольняются высококвалифи- цированные сотрудники. Предприятие должно делать все необходимое, чтобы сохранить постоянный кадровый потенциал, т.е. персонал, умеющий работать и способный научить этому других, понимающий и принимающий миссию и фило- софию деятельности компании. Особую сложность представляет процесс сокращения персонала в связи с сокращением рабочих мест. Сокращение может быть вызвано ориентацией предприятия на интенсивный путь развития: внедрение технологических нова- ций, ликвидацией убыточных производств и т.д. Однако высвобождение сотруд- ников, связанное с этим, является серьезной проблемой. Для работников уволь- нение по сокращению означает потерю прежних социальных связей, угрозу без- работицы. Проводить сокращения следует так, чтобы обеспечить минимизацию потерь для сотрудников и предприятия от этого процесса. Прежде всего необхо- димо сохранить тех сотрудников, которые обладают наибольшими потенциаль- ными возможностями. В некоторых случаях проблема сокращения рабочих мест может быть решена введением режима гибкой занятости путем перевода части сотрудников на неполное рабочее время. За рубежом используется такой метод повышения мобильности персона- ла, как лизинг кадров. Смысл этого метода в том, что одна компания (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет тру- довой договор, в распоряжение другой компании (заемщику), обязывая этих со- трудников в течение срока «аренды» работать в компании-заемщике. Необходи- мо отметить, что использование подобной практики в нашей стране требует ре- шения ряда юридических проблем. Попадание сотрудника в число сокращаемых сильно травмирует его. Мно- гим людям, столкнувшимся с увольнением, необходима помощь в преодолении этой сложной ситуации. От того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие. Следует убедить сотрудни- ка в объективной необходимости для предприятия такого шага, в том, что его де- ловые и личностные качества не являются причиной сокращения. Требуется по- думать и о моральном состоянии остающихся членов коллектива. Очевидно, они что-то потеряют с уходом коллег; кроме того, на них может перейти часть обя- занностей уходящих. Увольнения в связи с выходом на пенсию могут быть заранее предусмот- рены и спланированы. Однако и в этом случае для человека увольнение связано с изменениями в его личной жизни. Для лучшей адаптации к этому процессу как работника, так и предприятия пенсионеры могут приглашаться в качестве кон- сультантов, экспертов при решении различных проблем, для обучения персонала и т.п. 202 Логистика развития карьеры работников Карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении предприятием своих стратегических целей. В интересах как компа- нии, так и персонала вопросы управления карьерой необходимо решать профес- сионально. Главный потенциал предприятий заключен в кадрах. Как бы ни были пре- красны идеи, производительны новейшие технологии, благоприятны внешние условия без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвиже- ние в области общественной, служебной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. Логистика развития карьеры работников предполагает воздействие предприятия на процессы формирования, распределения, перераспределения кадров с целью всестороннего их развития для эффективного использования трудовых качеств работников. Она включает следующие процессы: планирование служебной карьеры; набор и отбор персонала (начинать планировать карьеру следует уже на этом этапе); адаптация (наличие программы адаптации молодых сотрудников или введения в должность руководящего работника, наставничество и кон- сультирование); обучение (инвестирование в обучение сотрудников в учебных заведени- ях, передача опыта, организация внутрифирменного обучения); оценка работы персонала (разработка комплекса характеристик компе- тентности работника, аттестация, как метод оценки); увольнение работников (прекращение карьеры на данном предприятии). Часто понятие карьеры связанно с вертикальными перемещениями работ- ника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса. Однако существует и горизонтальная карьера – это рост профессионального мастерства (квалифи- кационное продвижение), освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности (профессиональное продвижение). Различают также карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера – это становление работника как професси- онала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализо- вываться на различных предприятиях. Внутриорганизационная карьера – последовательная продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Она может идти в направлении: вертикальной карьеры – должностной рост; горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, цен- тру управления, все более глубокое включение в процессы принятия ре- шений. Работники должны сами нести всю полноту ответственности за свою карь- еру. Это означает постоянное повышение своей квалификации, чтобы соответ- ствовать изменениям требований, предъявляемых к работе. При этом квалифи- кация определяется не столько специальными знаниями, сколько способностями, имеющими отношение к анализу, интеграции, мотивации к творчеству. Критиче- 203 ское мышление и восприимчивость к новому считаются более привлекательными качествами на рынке труда, чем умение выполнять определенную задачу, т.к. происходит быстрое изменение профессиональных задач. Очень важно, чтобы руководство предприятия книжного дела оказывало поддержку процессу карьерного роста сотрудников, их творческому развитию. Типовые модели карьеры Многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея». Карьера «трамплин» широко распространена. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются зани- маемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» – уход на пенсию. Модель карьеры «лестница» – каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фик- сированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом ква- лификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигает в период мак- симального потенциала, когда приобретены большой опыт и высокая квалифика- ция, широта кругозора. После занятия верхней должности начинается планомер- ный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений. Тем не менее, вклад работника в каче- стве консультанта является ценным для предприятия. Модель карьеры «змея» – горизонтальное перемещение работника с од- ной должности на другую с занятием каждой непродолжительное время (один– два года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает по- следовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем начальником цеха. Это дает возможность глубже изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Наибольшее распространение эта мо- дель получила в Японии на крупных предприятиях. Роль аттестации в управлении кадровыми потоками Аттестация – это проверка квалификации, профессиональных знаний и умений, деловых качеств работника, а также соответствия требованиям долж- ностных инструкций и др. документов. Работодатель проводит аттестацию с це- лью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимае- мой должности. Аттестация – это этап управления внутренними потоками в процессе ис- пользования человеческих ресурсов. Некоторые небольшие предприятия книж- ного дела не видит необходимости в систематизированной оценке персонала или не находит должных ресурсов для осуществления этой функции управления, что 204 неизбежно приводит к снижению качества кадрового потенциала, что отражается в снижении производительности и качества труда. Процесс проведения аттестации состоит их трех взаимосвязанных этапов – подготовки, проведения, анализа и использования полученных сведений. Кон- кретное содержание каждого этапа определяется масштабом предприятия, осо- бенностями организационной структуры, спецификой деятельности и рядом иных факторов. Обычно аттестация проводится по следующему алгоритму: установление стандартов результативности труда (производительность труда, объем и качество работы, проявление инициативы); разработка методики и критериев оценки; определение состава оценщиков; процедура аттестации; обсуждение итогов аттестации; принятие решения по результатам аттестации (вознаграждение или санкции по отношению к работнику). При проведении аттестации могут ставиться и дополнительные цели, та- кие, как определение потребности работников в обучении и выявление работни- ков с высоким потенциалом, которые в будущем способны к выполнению более сложной и ответственной работы. Главным действующим лицом в оценке работника является линейный ру- ководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, необходимой для оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Обозначим функции аттестации в управлении кадровыми потоками: Анализ работы персонала – устанавливаются показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников. Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет опреде- лить как текущую, так и будущую потребность в персонале. Обучение персонала – выявляется потребность работников в обучении, а также определяется эффективность используемых программ обучения. Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабо- чего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определе- ния эффективности его подготовки. Поиск, отбор и адаптация новых работников. Информация об оценке ра- бочих результатов используется для определения эффективности применяемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования. Стимулирование труда работников – выявляется направления повыше- ния действенности системы стимулирования, для этого работникам предостав- ляется обратная связь, т.е. оценивается их вклад в достижение целей организа- ции и подразделения. Развитие работников и планирование их карьеры – результаты аттеста- ции позволяют оценить потенциал работников и наметить пути повышения их го- товности к выполнению более сложной и ответственной работы. |