ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ. Учебное пособие Москва мгуп 2010 2 удк 655. 42 Ббк 76. 18 К85 Крылова М. Д
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
Показатели оценки персонала Важным процессом в кадровой логистике является оценка работы персо- нала. Она осуществляется на основе комплекса характеристик компетентности работника. В него входят следующие основные характеристики: профессиона- лизм поведения, проявление личной инициативы, качество выполнения функци- ональных обязанностей, стремление к развитию профессиональных и личност- ных качеств. 205 Результаты деловой оценки работника могут использоваться в разных це- лях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Та- рифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пере- сматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его работы и поведения. Оценка работы каждого члена коллектива дает также основание для определения размера выплачиваемых дополнительных вознаграждений и льгот. Оценка работника является основанием для его профессионального про- движения, способствующего развитию как личности, так и предприятия в целом. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретной должности. Показатели оценки персонала можно разделить на три группы: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы (количество произве- денной продукции или оказанных услуг, количество жалоб, экономия материалов и пр.) «Мягкие показатели» оценки зависят от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения кон- кретного результата (например, возможность повышения качества труда данным работником). Показатели профессионального поведения характеризуют степень осозна- ния работником своей функциональной роли и охватывают такие стороны дея- тельности, как: сотрудничество и коллективизм в работе; самостоятельность в решении тех или иных задач; готовность к принятию дополнительной ответственности или дополни- тельной нагрузки и т.п. Следующая группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эту группу показателей достаточно сложно формировать. Это обусловлено широким спектром личностных качеств людей, значительным субъективизмом при их восприятии и пр. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения личностных качеств человека в хо- де его профессиональной деятельности. При оценке персонала обобщаются: мнения коллег и работников, взаимодействующих с оцениваемыми со- трудниками; мнения подчиненных; мнения специалистов в области деловой оценки; результаты самооценки работника. Методы оценки персонала Правильный подбор и применение методов является основой эффектив- ности оценки персонала. Ниже дается краткая характеристика основных методов оценки персонала. Письменные характеристики. Один из самых простых и широко распро- страненных методов. Производящий оценку должен выявить и описать положи- 206 тельные и отрицательные качества оцениваемого работника. Оценка может быть дана по результатам работы сотрудника, его деловым качествам, подходам к вы- полнению обязанностей. Данный метод не предусматривает структурированного изложения данных, что вызывает ряд сложностей. В связи с этим он может быть усовершенствован – разрабатывается оценочная анкета, представляющая собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Ранжирование. Этот метод дает возможность сравнить работников друг с другом. Оценивающий должен расположить работников по принципу эффектив- ности работы от наилучшего к наихудшему. Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников и совпадении их долж- ностных обязанностей. Шкалы оценки. Описание профессиональных качеств работников на ос- новании разработанных шкал, где каждому баллу соответствует определенный уровень развития того или иного свойства, либо значимость или частота упо- требления указанного навыка. Тестирование. Один из распространенных методов оценки персонала, позволяет получить информацию по многим критериям. Тестирование может проходить в электронной форме. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на корпоративном сайте предприятия книжного дела. По своему содержанию тесты разделяются на две группы: квалификационные – позволяют оценить знания и навыки, приобретен- ные человеком в процессе освоения профессии; психологические, дающие возможность оценить личностные качества. Методики первой группы часто разрабатываются самими отделами персо- нала предприятий. Вторая группа методик разрабатывается соответствующими специалистами и проходит длительный процесс отработки. Центры оценки персонала («ассессмент-центр»). Это один из наиболее эффективных и дорогостоящих методов. Он, как правило, используется для ком- плексной оценки менеджеров высшего и уникальных специалистов. На первом этапе определяются необходимые для должности компетенции (набор характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения ра- боты). Примерами компетенций являются: лидерство, способность работать в команде, настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, коммуникативные качества. Далее устанавливаются критерии оценки, готовятся задания для оценива- емого персонала. Эксперты оценивают выполнение задания, руководствуясь ме- тодикой, в которой подробно описано, как компетенции и их составляющие про- являются в определенном задании. Результаты наблюдений и оценок обрабаты- ваются. Ассессмент-центр может продолжаться от нескольких часов до двух-трех дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Иногда он дополняется вспомогательными процедурами – например, тестирова- нием или интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информа- цию и повышают точность оценки. Оценка 360°. Согласно данному методу человека оценивает не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых слу- чаях – клиенты. Кроме того, сотрудник выставляет отметки и самому себе. В ре- зультате этот метод позволяет получить полную картину личностных и профес- сиональных качеств, знаний и умений сотрудника. 207 Обучение персонала В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навы- ков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотруд- ников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессио- нальным развитием превратилось в ключевой элемент управления современным предприятием книжного дела. Процесс использования и продвижения работника внутри компании невоз- можен без его обучения. Любой человек, придя в организацию и осуществляя свою деятельность в ней, должен научиться многому. Укажем лишь наиболее важные моменты, которым постоянно учится сотрудник: выполнять свою работу, общаться в процессе ее выполнения с другими членами коллектива, понимать, что входит в оценку качества его работы; правильно понимать и занимать свое место в компании. Он узнает суще- ствующие в ней нормы, ценности, учится правильно вести себя с колле- гами и руководством; решать свои собственные задачи в компании, например, как делать карь- еру в ней или добиваться определенных вознаграждений. Обучение персонала становится обязательным элементом деятельности любой компании. Для организации обучения используются следующие составля- ющие: теоретические знания, отраслевой и внутрифирменный опыт, накаплива- емый в процессе деятельности предприятия и постоянно осмысливаемый с це- лью совершенствования этой деятельности. Существует три основных вида обучения персонала: подготовка кадров по новым профессиям; повышение квалификации (обучение с целью совершенствования зна- ний, умений в связи с ростом требований к профессии или повышением работника в должности); переподготовка кадров (обучение с целью освоения новых знаний, уме- ний в связи с овладением новой профессией или изменившимися требо- ваниями к содержанию и результатам труда). Главная задача обучения – обеспечить быструю реализацию новых науч- ных, технических, экономических идей в практической деятельности компании. Эффект от формирования квалифицированных кадров часто не может быть выражен количественно и к тому же отдален во времени. Это служит серь- езным препятствием для вложения средств компании в развитие кадрового по- тенциала, в подготовку квалифицированных кадров. Однако конкуренция и ост- рая необходимость ускорять внедрение новейших достижений побуждают руко- водителей предприятий к обучению персонала. Наиболее передовые предприя- тия книжного дела сталкиваются с тем, что они не могут ждать, пока учебные за- ведения обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Компа- нии вынуждены активно вторгаться в процесс обучения, готовить себе квалифи- цированные кадры своими силами. Организация может сохранить своих сотрудников, только демонстрируя го- товность инвестировать средства в их образование. Для работников углубление знаний и освоение новых навыков в процессе обучения повышает их ценность на рынке труда, уменьшает опасность устаревания их профессиональных компе- тенций. 208 Необходимость и преимущества внутрифирменного обучения Внутрифирменное обучение – это подготовка и развитие навыков персо- нала для эффективной работы в данной компании. В условиях бизнеса конечная задача внутрифирменного обучения – вклад в рост прибыли предприятия, повы- шение его конкурентоспособности. Проблема внутрифирменного обучения персонала в современных услови- ях является ключевой для любого предприятия книжного бизнеса, что обуслов- лено следующими основными причинами: 1. Развитие современного предприятия невозможно без стратегического управления его интеллектуальным капиталом, важной частью которого является постоянное расширение и обновление знаний работников. 2. Недостаток знаний приводит работника к ошибкам, которые, в зависимо- сти от его положения в производственной структуре, могут иметь тяжелые по- следствия для организации. 3. Стратегическое планирование развития карьеры каждого работника требует подкреплять его профессиональный рост и развитие соответствующими обучающими программами. 4. Наличие на предприятии программы обучения и роста кадров может стать привлекательным фактором, влияющим на выбор специалистом места ра- боты. Наличие программ внутрифирменного обучения повышает приток молодых и активных людей, стремящихся к развитию. Это позволяет решить проблему недостатка перспективных кадров, остро ощущаемых книготорговыми и изда- тельскими предприятиями. 5. Уровень высшего и среднего профессионального образования далеко не всегда отвечает потребностям передовых организаций отрасли. Часто зна- ния, полученные выпускниками вузов и колледжей, недостаточны для их само- стоятельной работы в отрасли. Еще более редкими являются молодые специа- листы, имеющие предпринимательский подход к своей профессиональной дея- тельности. 6. Любой, даже высококвалифицированный специалист, приходящий на новое предприятие, должен пройти внутрифирменное обучение, так как каждое предприятие имеет свою специфику. Кроме того, та должность, на которую по- ступает работник, часто является для него новой. 7. В современном быстро меняющемся мире происходит быстрое уста- ревание знаний, поэтому обучение должно быть систематическим, постоянным. 8. Не менее сложным и важным направлением обучения персонала долж- но стать его «переучивание», т.е. избавление от устаревших и не отвечающих реальностям современного книжного бизнеса знаний, приводящих к ошибкам. Внутрифирменное обучение является частью общей системы обучения специалистов книжного дела, которая включает также систему профессиональ- ных учебных заведений (вузы, колледжи, училища), а также систему курсов, тре- нингов и других форм повышения квалификации, предлагаемых образователь- ными учреждениями. Внутрифирменное обучение является необходимой частью профессио- нального образования современного работника по следующим причинам: 1. Внутрифирменное образование позволяет без ущерба для текущей биз- нес-деятельности предприятия осуществлять обучающие программы: для работников, занимающих разные иерархические уровни – от мене- джеров до рядовых исполнителей; 209 для работников разного уровня квалификации – от новичков в профес- сии до квалифицированных специалистов, изучающих новейшие дости- жения в их сфере компетенции. 2. Внутрифирменное обучение дает возможность минимально отрывать сотрудника на период его учебы от выполнения его должностных обязанностей. 3. Привлекая к учебному процессу в качестве преподавателей своих веду- щих менеджеров и специалистов, предприятие обеспечивает преемственность знаний и традиций, организационной культуры и философии, способствует пере- даче опыта лучших сотрудников. 4. Внутрифирменное обучение благотворно влияет на внутренний климат в организации, способствует созданию сплоченного коллектива. 5. Все перечисленное выше в конечном итоге способствует росту прибыли и устойчивому положению организации на книжном рынке. Выделяют несколько уровней результатов внутрифирменного обучения персонала (перечислены в порядке возрастания глубины и эффективности): 1. Ознакомление – знакомство с основными понятиями и процедурами в новой для данного работника области. 2. Освоение основ – способность устно изложить полученные сведения, сформулировать основные понятия и процедуры. 3. Овладение – успешное применение основных понятий и процедур в практических действиях. 4. Полное усвоение (мастерство) – успешное применение усвоенных по- нятий и процедур на практике, а также помощь другим в закреплении и освоении знаний и умений. Организация внутрифирменного обучения Внутрифирменное обучение персонала – это достаточно сложное направление деятельности, организация которого требует специальных знаний. При этом необходимо учитывать, что обучение работников происходит не только в результате запланированных специальных учебных действий, но и в ходе их текущей работы – взаимодействие с коллегами, подчиненными, руководителями, решение проблем и т.д. С учетом этого выделяют следующие типы обучения: неформальное (текущая деятельность) – обучение в основном проис- ходит бессознательно и бессистемно; формальное (обучающие программы). Выстраивая систему внутрифирменного обучения, необходимо учитывать основные особенности обучения взрослых людей: 1. Взрослые люди хотят понимать смысл и значимость учебных мероприя- тий, быть равноправными участниками учебного процесса. 2. У взрослых учащихся существует потребность признания их опыта и знаний, уважительного отношения к их личностным и профессиональным каче- ствам. 3. Жизненный опыт взрослых значительно больше студентов. Часто их опыт в каких-то отношениях превосходит опыт преподавателя. При проведении обучения необходимо это использовать. 4. Внутрифирменное обучение должно иметь практическую направлен- ность, сосредотачиваться вокруг типичных рабочих функций. Это соответствует одной из особенностей взрослых учащихся – нацеленности на конкретные жиз- ненные задачи. Организация внутрифирменного обучения включает следующие блоки за- дач: 210 1. Анализ стратегии организации и разработка на ее основе концепции системы внутрифирменного обучения. Необходимо четко ответить на вопрос, какие изменения в работе сотрудников должны произойти в результате внутри- фирменного обучения. Ответ на этот вопрос покажет, кого и чему обучать, насколько нужны те или иные темы и т.д. При этом следует помнить, что часть улучшений в работе персонала сле- дует проводить методами, не связанными с обучением. Например: пересмотр си- стемы поощрения и наказания, совершенствование технологий информационно- го обмена, контроля исполнения и др. Важной составляющей программы обучения должно быть определение по- требности в обучении не только организации, но и самих сотрудников. При этом следует учитывать, что заинтересованность работников в обучении может про- явиться в следующих условиях: для работника ясны цели обучения; работник осознает эти цели как реально достижимые; работник заинтересован в освоении учебного материала и чувствует пси- хологическую поддержку со стороны руководителей. 2. Выбор на основе проведенного анализа приоритетных направлений, методов и организационных форм обучения. 3. Разработка системы мотивации участия персонала в системе внут- рифирменного обучения. Основой стратегического успеха внутрифирменного обучения является его значимость для работников (т.е. восприятие как важного фактора профессио- нального роста в данной компании). Если для персонала значимость обучения не ясна или сомнительна, то оно будет обречено на неудачу, т.к. преподавателям придется преодолевать его незаинтересованность, сопротивление и неизвестно, насколько им это удастся. Мотивационные механизмы должны включать: внутреннюю мотивацию (лучше и легче выполнять свою работу, соответ- ствовать предъявляемым требованиям и т.д.); внешнюю мотивацию (карьерный рост, выдача свидетельства о повыше- нии квалификации и т.д.). 4. Мотивирование специалистов организации, которые будут прово- дить занятия, т.е. выступать в роли преподавателей отдельных учебных моду- лей. При этом надо учитывать, что трудности преодоления психологических ба- рьеров сотрудников, возникающие при обмене знаниями, являются основным препятствием для эффективной передачи знаний. 5. Определение необходимых ресурсов для реализации планов внутри- фирменного обучения (программы обучения, преподаватели, учебные материа- лы, учебное оборудование). 6. Методическая поддержка преподавателей, являющихся сотрудниками компании. 7. Постоянный контроль и совершенствование учебного процесса. Пока- зателями успеха системы внутрифирменного обучения является способность коллектива предприятия воспринимать нововведения, четко выполнять принятые на себя обязательства и оперативно действовать. |