Корпоративные финансы ( лекции). Учебное пособие Направление подготовки магистры Уфа 2017 Содержание Введение стр
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
Глава 6. Система финансового планирования в корпорации 6.1. Сущность и основные принципы финансового планирования 6.2. Стратегическое планирование 6.3. Перспективное финансовое планирование 6.4. Бизнес – план 6.5. Текущее планирование (бюджетирование) 6.6. Оперативное финансовое планирование 6.7. Технология бюджетирования 6.8. Анализ и контроль за выполнением бюджета 6.9. Проблемы внедрения и использования системы бюджетирования на Российских предприятиях Целью данного раздела является изучение теоретических аспектов финансового планирования, в том числе стратегического и тактического, изучение бюджетирования как разновидность текущего финансового планирования, изучение методики постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем связанных с этим, а также повышение эффективности деятельности предприятия посредством проведения анализа финансовой деятельности предприятия. . Сущность и основные принципы финансового планирования Финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования их результатов, воздействия на экономическое окружение предприятия и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов. К объектам финансового планирования на предприятии относятся: 1. Движение финансовых ресурсов; 2.Финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов (финансовые отношения должны отражать оптимальный вариант использования ресурсов и содействовать заинтересованности всех звеньев финансовой системы предприятия в высоких конечных результатах); 3. Стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов (рациональные соотношения между собственным и заёмным капиталом, оборотными и внеоборотными активами, объёмом финансирования перспективных и текущих затрат предприятия). Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры. Основными задачами финансового планирования являются: - определение объекта планирования; - разработка системы финансовых планов с выделением оперативных административных, и стратегических планов; - расчет необходимых финансовых ресурсов; - расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, -выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования - прогноз доходов и расходов предприятия.  Рис. 6.1. Классификация планирования Планирование делится на четыре основных типа: (рис. 6.1.) В зависимости от длительности горизонта планирования; В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия; В зависимости от временной ориентации идей; В зависимости от степени неопределённости в планировании. Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии
Рис. 6.2. Система финансового планирования на предприятии Для успешной организации финансового планирования на предприятии необходимо наличие трёх обязательных условий, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса финансового планирования коммерческой организации: 1. Предприятие должно располагать соответствующей методологической базой разработки, контроля и анализа исполнения финансового плана, а работники финансово – экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эти методологические инструменты на практике. 2. Для того чтобы разрабатывать финансовый план, контролировать, анализировать его исполнение, нужна внутренняя и внешняя информация о деятельности предприятия и состоянии финансового рынка, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное состояние, движение товарно – материальных и финансовых потоков и реальное положение внешней финансовой инфраструктуры. 3. Процесс финансового планирования всегда реализуется через соответствующую организационную структуру в системе управления предприятием, составляющий организационный блок процесса финансового планирования. 6.2. Стратегическое планирование Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия. Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования. Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения, руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности: - организационное стратегическое предвидение; - внутренняя координация; - распределение ресурсов; - адаптация к внешней среде. Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Стратегическое планирование должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на: прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, адаптацию к внешней среде. 1. Прогнозирование развития предприятия. Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие, и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей. 2. Организация координации подразделений. Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью. 3. Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой. Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива. Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов. Стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем. Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды. 6.3. Перспективное финансовое планирование Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период времени от одного года до трёх лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объёмов финансовых ресурсов и направлений их использования. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия. Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся тенденциях изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия. Здесь же разрабатывается финансовая стратегия предприятия, которая оказывается влияние на общую стратегию предприятия. Вывод: в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. Ведется поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего и на его основе стоится стратегия предприятия. Следует уделить особенное внимание некоторым внешним факторам. Прежде всего, это потребители, ведь именно их запросы будет удовлетворять выпускаемая продукция: спрос окупит все расходы, если предприятие сможет реализовать свою продукцию. Здесь можно использовать несколько информационных путей. Например, осуществить выборочный опрос, при этом не нужно выходить на улицу. Можно прислушаться к мнению родственников, друзей, соседей о конкретной продукции (если это применимо к данной продукции), или проанкетировать сотрудников. Нередко работники отделов сбыта и торговых представительств могут подсказать что-то принципиально новое благодаря своему знанию потребностей рынка. Изучение продукции конкурентов поможет улучшить тот или иной товар. Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия. На определение периода реализации финансовой стратегии влияют следующие факторы: динамика макроэкономических процессов, тенденции развития отечественного финансового рынка и отраслевая принадлежность предприятия со спецификой ее производственной деятельности. Итогом финансовой стратегии является разработка финансовой политики предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, эмиссионной и другие. Большое внимание также уделяется учету факторов риска. Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов: • прогноза отчета о прибылях и убытках; • прогноза движения денежных средств; • прогноза бухгалтерского баланса. Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода. 6.4. Бизнес – план Одним из плановых документов, составляемых на предприятии, является бизнес – план. Составление бизнес – план преследует две основные цели. Во–первых, он предназначен для внутрифирменного планирования, во–вторых – для обоснования получения денежных средств из внешнего источника, т.е. получения денег под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных ассигнований, долевого участия других предприятий в осуществлении проекта. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства. Финансовый план бизнес – плана включает ряд разрабатываемых документов: 1. Прогнозный расчёт объёма реализации – разрабатывается на основе показателей плана маркетинга, используются также статистические данные, опросы покупателей, мнения экспертов. 2. План доходов и расходов помогает выявить доходность выпуска продукции, её рентабельность, уровень издержек, объём предполагаемой чистой прибыли и включает показатели: - доходы от реализации продукции - себестоимость реализованной продукции - прибыль от реализации - общехозяйственные расходы - прибыль до уплаты налога - налоги - прибыль после уплаты налогов 3. План денежных поступлений и выплат (план движения денежных средств) содержит: - наличные деньги (на начало месяца); - поступление денег (выручка от реализации, поступления по счетам); - итого поступления наличности; - общая сумма имеющейся наличности; - денежные выплаты (платежи за товары, заработная плата, плата за рекламу, арендная плата) - прирост, недостаток денежной наличности на конец месяца. Главная цель этого плана – проверка ликвидности предприятия, синхронности денежных поступлений и выплат. 4. Баланс активов и пассивов – составляется раз в год. Активы: - Текущие активы (денежная наличность, ценные бумаги, запасы сырья, материалов). - Фиксированные активы (оборудование, амортизация). Пассивы: - Долгосрочные обязательства - Краткосрочные обязательства (счета к оплате) - Итого пассивов - Собственный капитал (активы-пассивы) - Итого пассивов и собственного капитала предприятия. 5. План по источникам и использованию средств показывает источники получения и использования средств, изменения активов предприятия за определённый период. Этот план включает следующие показатели: Средства из всех источников, в том числе ссуды, чистая прибыль, амортизация. Использование средств, в том числе: выплаты дивидендов, покупка оборудования, погашение ссуд. Прирост оборотного капитала. 6. Расчёт точки безубыточности (достижения самоокупаемости). Точка безубыточности – такое состояние в деятельности предприятия, когда разность между доходами и расходами равна нулю. Точка самоокупаемости рассчитывается по формуле: К=Зпост./Ц-Ипер.,(6.1.) где К – количество произведённой продукции, при котором достигается безубыточность производства; Зпост. – сумма постоянных затрат, необходимых для производства продукции; Ц – цена за единицу продукции; Ипер. - сумма переменных издержек, необходимых для изготовления единицы продукции; Если намечается производство не одного, а нескольких видов продукции, то совокупный объём производства, обеспечивающий безубыточность рассчитывается по формуле: П= Зпост./(Ц1-Ипер.1)К1+…(Цn-Ипер.n)Кn, (6.2.) где П – объём производства продукции; Зпост. – сумма постоянных затрат; Цn – цена за единицу каждого вида продукции; Ипер.n – переменные издержки единицы продукции каждого вида; Кn – доля выручки от реализации каждого вида продукции в общей выручке от реализации всей производимой предприятием продукции. В заключительной части финансового раздела бизнес – плана излагается стратегия финансового обеспечения проекта, намечаемого к осуществлению в бизнес – плане. При этом освещаются следующие вопросы: размер денежных средств, необходимых для осуществления мероприятия; источники получения этих средств (кредиты, собственные средства, паевые взносы акционеров); срок окупаемости средств, вложенных инвесторами. 6.5. Текущее планирование (бюджетирование) Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Бюджетирование – процесс разработки и утверждения бюджета предприятия. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; - выявления рисков и снижения их уровня; - повышение гибкости, приспособляемости к изменениям. Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования: 1. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; 2. Позволяет координировать работу предприятия в целом; 3. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; 4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; Способствует процессам коммуникаций; Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Недостатки бюджетирования: Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации); Сложность и дороговизна системы бюджетирования; Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что снижает эффективность работы; В общем случае можно выделить пять этапов внедрения системы бюджетирования на предприятии. 1. Формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработка модели организационной структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием. 2. Создание структуры бюджетов – определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия. 3. Разработка методик и процедур управленческого учёта – формируется учётно–финансовая политика предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учёта в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов. 4. Разработка регламента финансового планирования. Цель – разработка регламента финансового планирования, определяющего процедуры планирования, контроля и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов. 5. Внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа её соответствия потребностям предприятия. 6.6. Оперативное финансовое планирование Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря – подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудный счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря является и реализацией распределительной и контрольной функцией финансов предприятия. При сравнении квартальных платежных календарей выявляются тенденции и проблемы в деятельности предприятия. Результаты анализа используются для разработки очередного текущего финансового плана. Обычно он разрабатывается на месяц (с разбивкой на недели, декады или дни), но может составляться и на более короткие промежутки времени. Временная привязка зависит от динамики и периодичности основных платежей предприятия. Так как на предприятии существует масса потоков денежных средств, на каждый из них может составляться свой платёжный календарь (по расчётам за поставки продукции, налогам и взносам в бюджетные и во внебюджетные фонды, расчётам с дебиторами. Он обычно состоит из двух граф (разделов). Это предстоящие поступления и предстоящие расходы денежных средств (при наличии отрицательного и положительного денежных потоков). У нормально работающего предприятия между его расходами и поступлениями должен быть баланс (или некоторое превышение доходов над расходами). При обратном соотношении предприятие должно изыскивать возможности увеличения поступлений или сокращения расходов. Платёжный календарь может состоять только из одной графы поступлений или расходования (при наличии только отрицательного или только положительного денежного потока), но может быть составлен и по всем финансовым потокам предприятия. В этом случае он примет форму детализированного плана поступлений и расходования денежных средств. При составлении платёжного календаря финансовый отдел тесно взаимодействует с бухгалтерской службой, поскольку бухгалтерия обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчётах с поставщиками и подрядчиками. Информационной базой платёжного календаря служат: планы, составленные на предприятии, например план капитальных вложений, график выплаты заработной платы и т.д. Формами оперативного финансового планирования также являются налоговый календарь, кассовый план, оперативный план капитальных вложений. В налоговом календаре указывается, когда и какие налоги должно уплатить предприятие. Это позволяет избежать просрочек и пени. Кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Современная обеспеченность наличными денежными средствами характеризует состояние финансовых отношений между предприятием и его работниками, т.е. одну из сторон платёжеспособности предприятия. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег. Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки. Исходными данными для составления кассового плана являются: предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств, не входящих в фонд оплаты труда, информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами, сведения о сумме налогов, а также календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней платежей. Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок предоставляется коммерческому банку, с которым предприятие заключило договор о расчётно–кассовом обслуживании. Важной частью оперативной финансовой работы является составление кредитного плана. Если предприятие испытывает определённую потребность в краткосрочном финансировании, то оно должно обосновать размер испрашиваемого кредита, определить сумму с учётом процента, которую необходимо вернуть коммерческому банку, просчитать эффективность кредитного мероприятия, заключить с банком договор о кредитном обслуживании. 6.7. Технология бюджетирования Понятие бюджета и его виды Бюджет предприятия – это оперативный или краткосрочный финансовый план предприятия, характеризующий затраты и поступления денежных средств по различным направлениям деятельности. Бюджеты позволяют определить, какие из этих направлений приносят прибыль и в каком объёме, а также какие направления убыточны и в какой степени. При этом наиболее выгодные направления могут получить дополнительное финансирование, тогда как убыточные – сняты с финансирования. Однако малоприбыльные (неприбыльные) направления могут быть перспективными, и наоборот, прибыльные направления могут получить дополнительное финансирование. Бюджеты могут составляться не только по предприятию в целом, но и в рамках центров ответственности предприятия и по дочерним предприятиям. Порой бюджеты составляются по каждому структурному подразделению предприятия. Бюджеты дают возможность предприятию и его подразделениям сопоставлять свои затраты с объёмом финансовых ресурсов и вносить соответствующие коррективы в деятельность, изыскивать недостающие средства, планировать размещение временно свободных средств, получать средства тогда, когда в них есть потребность. Различают следующие виды бюджетов. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление. Оперативный бюджет – это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально – технического снабжения. Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджеты с временным периодом означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». Преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев. Формирование бюджетов Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (рис.6.3). Процесс формирования условно делится на две составные части: Подготовка операционного бюджета; Подготовка основных бюджетных документов. На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования. Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ. Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (рис. 6.4.). 1.Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов: - Статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения; - 2. ности, исследуется ь предяприятия.сийских предприятиях.Метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж; Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки. Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают, во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок, во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов. Коллективные экспертные оценки включают: метод «комиссий»; метод «мозговых атак»; метод «Дельфи».  Рис. 6.3. Процесс формирования основного бюджета  Рис. 6.4. Схема формирования бюджета предприятия К статистическим методам можно отнести: - Метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода; -. Метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж: Объем продаж предшествующих периодов; Производственные мощности; Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.; Относительная прибыльность продукции; Изучение рынка, рекламная компания; Ценовая политика, качество продукции; Конкуренция; Сезонные колебания; Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов. Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. 2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации). Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. 3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др. Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода. 4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода. Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов. Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. 5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов. Алгоритм расчета объема закупок таков: Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – –запасы на начало периода. 6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда. 7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. 8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж). 9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести. 10. Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату. Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования. 11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж. Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности. 6.8. Анализ и контроль за выполнением бюджета Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий. Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).  Рис. 6.5. Схема осуществления контроля в области бюджетирования Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей. Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом. При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией. Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием. 6  .9. Проблемы внедрения и использования системы бюджетирования на Российских предприятияхРис.6.6. Проблемы, связанные с организацией финансового планирования Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности. В итоге, полученные планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Причины низкой оперативности: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах. Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов. Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Комплексность планов означает, что помимо финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. На рис. 6.7. показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета. К  лючевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.Рис. 6.7 . Проблемы предприятий в области управленческого учета Вопросы для самопроверки 1.В чем заключается сущность финансового планирования на предприятии? 2.Перечислите наиболее значимые задачи, решаемые с помощью финансового планирования. 3.Какие виды финансовых планов разрабатываются на современном предприятии? 4.Охарактеризуйте сущность бюджетного планирования. 5.Назовите основные этапы составления бюджета предприятия. 6.Назовите основные бюджеты предприятия. 7.Назовите основные задачи бюджетного контроля. |