аввв. Учебное пособие Омск 2002 Маркетинг Учебное пособие
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
11.2. Структура и содержание плана маркетинга Конечным результатом планирования маркетинга является план маркетинга. План маркетинга – инструмент планирования и организации маркетинговой деятельности, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на достижение более полного соответствия потенциала предприятия (компании) требованиям рынка. План маркетинга включает следующие разделы: 1. Аннотация или исполнительное резюме. Это краткий обзор и содержание плана. В данном разделе приводятся основные тезисы предлагаемого плана. Описываются задачи, решения, выводы и рекомендации. Здесь должна быть представлена информация о целевой направленности плана, а также данные о планируемых показателях – прибыли, объеме реализации, которые должны быть достигнуты, средства достижения планируемых показателей (их сравнение с соответствующими показателями предыдущего периода), планируемый маркетинговый бюджет (его сравнение по годам). Этот раздел должен быть составлен таким образом, чтобы для понимания основной направленности плана достаточно было ознакомиться с исполнительным резюме. Аннотация составляется после того, как подготовлены и написаны все остальные разделы плана, и обычно содержит несколько страниц. Содержание плана должно следовать за кратким обзором. 2. Анализ ситуации на рынке. В этом разделе приводятся данные о ситуации на рынке, уровне конкуренции, состоянии макросреды, положении продукта на рынке и каналах распределения. Эти данные предоставляются менеджером по производству и реализации продукции. Рыночная ситуация. Здесь характеризуются целевые сегменты рынка (в рыночном и географическом разрезах) вашей компании. Приводятся показатели объема и темпов роста рынка (в натуральном и стоимостном выражении) за последние несколько лет [21, с. 153]. Представляются характеристики потребительских нужд, восприятия продукта покупателями и анализируются тенденции в поведении потребителей (что привлекает потребителей, их предпочтения и мнение о том, каким должен быть продукт). Необходимо понимать важность анализа покупателя при принятии решений. Существует 6 вопросов, которые позволяют очертить рамки анализа покупателя: Кто является постоянным и потенциальным покупателем? Что хотят эти покупатели? Как эти покупатели принимают решение о покупке? Где эти покупатели делают покупки? Когда эти покупатели делают покупки? Почему эти покупатели ведут себя именно так? Ответы на эти вопросы помогают в разработке маркетингового плана. Применение их может быть, например, таким:
Конечно, анализируя покупателя, нельзя ограничиваться этой простенькой диаграммой. Кроме того, ответы на приведенные вопросы часто перекрываются. При проведении анализа покупателя рекомендуется использовать некоторый статистический материал, строить свои рассуждения на опыте и обоснованных предположениях. Ф. Котлер выразил эту идею следующим образом: "Покупатели не так просты, что не требуют изучения, но и не так сложны, чтобы это изучение не принесло результатов". Положение продукта на рынке. Здесь отражаются показатели сбыта продукта (объем продаж), цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного проекта за последние несколько лет. Рекомендуется все представить в виде таблицы "Показатели положения продукта на рынке". Проанализировав показатели, можно сделать вывод о том, на что должна ориентироваться стратегия фирмы (например, на восстановление показателей объема сбыта и прибыли). Уровень конкуренции. Очевидно, что важным является всестороннее и непрерывное изучение конкурентов. В данном разделе предоставляется информация об основных конкурентах и их программе "маркетинг микс": дается характеристика их объемов производства, целей, сегментов рынка, качества продукции, маркетинговых стратегий и других показателей, необходимых для понимания их намерений и стратегии. Подобные описания готовятся по каждому конкуренту. Существует пять вопросов, которые помогают фирме провести анализ конкурентов: Кто является конкурентами, очевидными и неочевидными? Преследуют ли они те же рыночные цели? Будут ли они преследовать те же цели в будущем? Каковы их программы "маркетинг микс" и насколько они успешно действуют? Что предпримут ваши конкуренты в ответ на ваши действия? Насколько сильны конкуренты? Кто победит в открытом единоборстве? Как это отразится на вашей стратегии маркетинга? Компания должна особое внимание уделять соревнованию с конкурентами и анализировать их не менее тщательно, чем своих покупателей. Удачный план маркетинга удовлетворяет как желаниям, так и потребностям целевого сегмента и делает это лучше, чем план конкурентов. Распределение продукции. Здесь приводятся данные и характеристика каждого канала распределения: где продается продукт (если несколько каналов сбыта, то их соотношение), существуют ли способы стимулирования посредников (например, оптовые скидки). Макросреда. Здесь анализируются основные тенденции во внешней среде (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), которые могут повлиять на перспективы деятельности предприятия. Это позволяет выявить как существующие возможности, так и возникающие трудности. Анализ внешней среды фирма осуществляет с помощью инструмента, который называется SТЕР-анализ. В ходе STЕР-анализа рассматриваются социальные (social), технологические (technological), экономические (economical) и политические (political) условия функционирования компании. Социальные факторы. Это демографические изменения, изменения стиля (образа) жизни, жилищных условий, образовательный уровень, уровень урбанизации, уровень дохода после уплаты налогов. Скажутся эти изменения на спросе на товары и услуги компании? Требуется ли внесение каких-либо корректив в план маркетинга для достижения наилучших результатов? Технологические факторы. Это изменение технологий. Беспрецедентное ускорение технологического развития в двадцатом веке сократило жизненный цикл товара, внесло и продолжает вносить существенные изменения в распределение, быстрее доставляет больше информации большему количеству людей и т.д. Каково влияние этого наступающего "безналичного" рынка? Маркетинг сегодня становится более оперативным, более дорогим и рискованным. Экономические факторы. Здесь оценивается текущая экономическая ситуация и тенденции ее развития в будущем. Что происходит сейчас в экономик: экономический спад или подъем, какова инфляция, процентные ставки, налоги (НДС, минимальный размер оплаты труда, важнейшие тарифы. Политические факторы. Это введенные правила и ограничения, которые должны учитываться при разработке плана маркетинга: ограничения на реклам, торговлю, ценообразование, процентные ставки налога, законы в области защиты окружающей среды и т.д. 3. Анализ положения компании на рынке. После анализа текущей рыночной ситуации менеджер по производству и реализации продукта переходит к анализу внутренней среды предприятия: определению основных возможностей/угроз, сильных/слабых сторон и проблем, с которыми столкнулось производство. Анализ сильных/слабых сторон и возможностей/угроз.Этот анализ осуществляется с помощью SWOT-анализа. Сильные стороны (strengths) – достоинства компании, которые выделяют среди конкурентов. Например, хорошая репутация, надежные взаимоотношения посредниками, торговым персоналом, высокий профессионализм работников фирм низкие издержки и др. Слабые стороны (weaknesses) – это недостатки компании, требующие немедленного исправления, иначе они станут сильными сторонами конкурентов, Например, неудачное месторасположение, фирма выделяет мало денег на рекламу (в отличие от конкурентов), высокая цена продукции не подкреплена соответствующим качеством, отставание в области НИОКР и др. Возможности (opportunities) – это привлекательные перспективные направления развития компании. Например, закрытие компании конкурентов, повышающаяся активность клиентов и др. Угрозы (threats) – это потенциальные осложнения, которые могут повредить вашей компании. К примеру, появление новых конкурентов, рост цен поставщиков, замедление роста рынка, изменение потребностей и вкусов потребителей, возможные забастовки рабочих, неблагоприятные изменения в законодательстве и др. Среду, в которой действует фирма, можно разделить на четыре квадрата, в каждом из которых есть информация. Эта с помощью содержащихся в ней показателей дает представление о фирме.
При анализе надо учитывать, каково состояние фирмы и каковы перспективы в окружающей среде. Информация о среде выдается в виде четырех разделов информации: А – выражает состояние среды, обуславливающей сильные позиции фирмы наряду с открывающимися возможностями ее технологического и экономического развития. Для данного квадрата принимается активная стратегия компании. В – информация о состоянии среды, по отношению к которой обнаруживаются слабые позиции фирмы и, кроме того, открывающиеся возможности фирмы преодолеть эту слабость. В этом случае компания выбирает стратегию выхода из существующего положения. Возникающие угрозы заставляют фирму развиваться. С – информация о состоянии среды, обуславливающей сильные позиции фирмы, однако, включающей угрозу ее стабильному существованию. Фирма, находящаяся в этом квадрате, придерживается пассивной стратегии (для отражения угроз). D – информация о состоянии среды, обуславливающей слабые позиции фирмы, а также угрозу ее стабильному существованию. Компания использует суперпассивную стратегию. Результаты SWОТ-анализа, должен определить насущные проблемы компании. Например, нужно ли компании увеличить расходы на рекламу хотя бы до уровня конкурентов? Или должна ли компания использовать новые каналы сбыта? 4. Определение целей. После того, как сформулированы проблемы, необходимо принять решение о целях плана. Цель – это то, чего компания хотела бы достичь в результате маркетинговой деятельности за период, установленный планом. В данном разделе определяются финансовые и маркетинговые цели. Финансовые цели задаются финансовыми показателями (например, чистая операционная прибыль в 2000 г. должна составить 100 тыс. рублей). Финансовые цели преобразуются в маркетинговые. То есть финансовые цели задают намеченные финансовые показатели, а маркетинговые цели – маркетинговые средства, с помощью которых можно достичь этих показателей. К примеру, если фирма ставит финансовую цель достичь показателя чистой операционной прибыли 100 тыс. рублей, а целевая маржа прибыли к объему реализации составляет 10 %, то объем продаж должен составить 1 млн. рублей (маркетинговая цель). Маркетинговые цели устанавливаются в отношении товаров, клиентов и рынков. Существуют определенные требования к целям. Так, цели должны быть: 1. Количественными. Должны указываться конкретные цифры, которых компания должна достичь. Полезно указать тот уровень, с которого фирма начинает, и уровень, к которому она стремится. Рекомендуется избегать таких расплывчатых формулировок, как: максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, повысить узнаваемость торговой марки и т.п. 2. Установлены в порядке очередности по степени их важности. Это поможет направлять свои усилия и ресурсы в первую очередь на достижение тех целей, которые являются наиболее важными. 3. С указанием конкретного времени. Компания должназнать, к какому конкретному сроку цепи должны быть достигнуты. 4. Реалистичными. 5. Стратегия маркетинга. После указания финансовых и маркетинговых целей намечается общая маркетинговая стратегия, Маркетинговая стратегия устанавливает способы достижения цепей, "план действий" для достижения целей. Она требует принятия конкретных решений в отношении целевого рынка компании, позиционирования и программы "маркетинг микс". Часто маркетинговую стратегию представляют обозначаются стратегии по следующим аспектам: - целевой рынок; - позиционирование; - производство; - цена; - каналы распределения; - сбыт; - обслуживание; - реклама; - стимулирование сбыта; - исследования и разработки; - маркетинговые исследования. Работая над стратегией, менеджер по продукции должен согласовать маркетинговый план в различных службах компании: отделах материально- технического обеспечения и производственном, службе сбыта и бухгалтерии [21, с. 160]. 6. Рабочая программа или программа действий. После формулирования маркетинговой стратегии составляется план мероприятий по ее осуществлению, который называется рабочей программой. Рабочая программа устанавливает сроки маркетинговых мероприятий – их начала и завершения. Она отвечает на следующие вопросы: Что именно будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить? Кто за что отвечает? Рекомендуется при составлении рабочей программы особое внимание уделять распределению обязанностей и назначению конкретных сроков. 7. Планируемый бюджет, прибыли и убытки. После разработки рабочей программы менеджер продукта формирует опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнозируемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В графе расходов указываются издержки, физическое распределение и маркетинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками. Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий [21, с. 160]. 8. Контроль за реализацией плана маркетинга. Это последний (завершающий) раздел маркетингового плана. Контроль – это оценка результатов реализации плана маркетинга и принятие необходимых мер по исправлению нежелательных последствий. В данном разделе намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планируется на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно подводит итоги выполнения плана. Менеджеры отстающих подразделений должны объяснить причины затруднений и предложить меры по их устранению. Некоторые фирмы включают в этот раздел план действий на случай непредвиденных обстоятельств (ситуационное планирование). Целью такого планирования является стимулирование менеджеров к анализу возможных проблем. Следует отметить, что при разработке маркетинговых планов широко используются математические методы. Контрольные вопросы Объяснить, почему ранжирование стратегических задач должно предшествовать непосредственному процессу планирования? Каково воздействие факторов внешней среды на формирование маркетинговой стратегии предприятия? Объяснить различия между стратегическим и оперативным планированием? Раскрыть содержание основных разделов плана маркетинга предприятия. Из чего состоит комплекс маркетинга для каждого элемента? Какие существуют способы определения объема и структуры затрат на осуществление маркетинговых мероприятий? Назвать основные виды маркетингового контроля. Оценка маркетингового плана включает ряд направлений анализа, объясните эти направления. Что такое маркетинговый аудит? 12. Организация маркетинговой деятельности 12.1. Роль службы маркетинга в деятельности предприятия Маркетинговая служба оказывает влияние на осуществление важнейших функций фирмы. При этом сотрудники службы маркетинга должны поставить себе целью осуществление преобразований в следующих четырех направлениях, касающихся деятельности фирмы в целом: изменение знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах; 2) удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников фирмы, исходя из конечных результатов деятельности на рынке; распространение информации о наиболее удачных продуктах предприятия; перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы. Е.П. Голубков выделяет различные степени вовлеченности фирмы в маркетинг [10, с. 14]. Исходя из этого деления автор статьи определяет следующие уровни: В фирме изолированно применяются отдельные элементы маркетинга (например, ценообразование с учетом спроса, реклама и др.). Внедрение маркетинга в фирме ограничивается использованием отдельных комплексов маркетинговой деятельности (например, разработка, усовершенствование и производство товаров в результате исследования конъюнктуры рынка и определения конкурентоспособности товара, послепродажное обслуживание и др.). Вся деятельность фирмы переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления. В этом случае наряду с созданием служб маркетинга происходит изменение всей философии управления, в результате чего каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации оценивает свои действия через призму рыночной ситуации и запросов потребителей. Отдел маркетинга должен иметь прямые и обратные связи со всеми основными подразделениями предприятия. Например, планово-экономическому отделу должна постоянно поступать информация о количестве и предполагаемым ценам на различные материалы для выбора и планирования номенклатуры. Планово-экономический отдел, в свою очередь, должен заблаговременно доводить до отдела маркетинга информацию о номенклатуре этих материалов для подготовки проведения рекламных кампаний. Производственно-диспетчерскому отделу сообщается информация о требованиях и объемах поставки продукции. Исходя из этого, планируют загрузку производственных мощностей. Производственно-диспетчерский отдел составляет отделу маркетинга возможные графики отгрузки продукции для подготовки соответствующих оптимальных каналов сбыта. Отделу материально-технического снабжения выдается информация об обеспечении выпуска конкретного материала оборудованием, сырьевыми и материальными компонентами. Отделу кадров сообщаются заявки на специалистов для работы на том или ином рынке или непосредственно в отделе маркетинга, требования к ним. Организационные структуры службы маркетинга Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников маркетинговых служб предоставляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам отдела. Итак, выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом, стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации отдела маркетинга. Организационная структура отдела маркетинга, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и ,кроме того, факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия. Организационное построение службы маркетинга определяется следующими факторами: спецификой и разнообразием выпускаемой и /или реализуемой продукции, размером предприятия; масштабами сбытовой деятельности предприятия; количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется продукция, их особенностями. Кроме того, разработка организационной структуры службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления предприятием. Рассмотрим базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом. 1. Функциональная организация службы маркетинга – это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие). Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов. Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при: увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличении числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности (так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т. д.). Причина этого – отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того, характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству. При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся: рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие. 2. Географическая организация службы маркетинга представляет собой такую организационную структуру управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» ,или «территориальной», структуры организации маркетинга. Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса. Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм. Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды. В число недостатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации. 3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга — структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга. Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару. В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом. Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной ( так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару. 4. Рыночная организация службы маркетинга — организационная структура управления маркетингом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке. Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют специфического обслуживания. При этом в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например рынок машиностроительных предприятий) либо сегмент однородных покупателей. При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером. Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей. Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом. В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионнойструктуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы. При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями. Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие. Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга. В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления. Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов. Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе. К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности. Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. Зачастую причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матричного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время, как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т.д. С помощью разграничения полномочий функциональных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия. Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции. К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной, тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Контрольные вопросы 1. Каковы основные задачи службы маркетинга? 2. Показать взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями компании. 3. Объяснить основные принципы организации службы маркетинга. 4. Какие существуют требования к построению маркетинговой службы фирмы? 5. Назвать основные обязанности и полномочия управляющего по товарам. 6. Организация управления по товарам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось. Объяснить, какие дополнительные расходы появляются? 7. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Прокомментировать это положение. 8. Какие проблемы испытывают отечественные фирмы при создании маркетинговой службы? 9. Назвать основные формы подготовки специалистов для маркетинговых служб. |
