Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2013
 Скачать 2.89 Mb.
|
|
§ 3. Разработка стратегии маркетинга План маркетинга – это основной инструмент осуществления дея- тельности предприятия в условиях рынка – детальное описание ситу- ации, ресурсов, целей и способов их реализации, процесс осознания будущих проблем и определение мероприятий по их разрешению. Разработанный план маркетинга должен периодически корректи- роваться в зависимости от успешности (или наоборот) достижения поставленных целей. Объем плана, его структура, детальность прора- ботки на каждом промышленном предприятии в каждой конкретной экономической ситуации будут различны, но независимо от этого любой план должен содержать ответы на три основных вопроса: – где сейчас находится предприятие? – куда оно стремится? – как туда попасть? Другими словами, в обязательном порядке план должен содер- жать постановку основной цели, а также стратегию и тактику ее до- стижения [4, с. 6]. Структура плана маркетинга Процесс маркетингового планирования, как отмечает М. McDonald [17, с. 775], связан с идентификацией того, как будут осуществляться долгосрочные продажи, чтобы дать шансы на достижение целей, за- ложенных в бюджете. Разрабатывая маркетинговую программу, необходимо исследо- вать поведенческие силы (по оценке N. Borden [3, c. 534] – это конеч- ный потребитель, торговый посредник, тактика конкурентов, госу- дарственные органы) и исходя из имеющихся ресурсов выбрать и «смешать» взаимодополняющие элементы маркетинга. Основные разделы плана маркетинга представлены на рис. 3.3. Планирование маркетинга – разработка тактических мероприя- тий в отношении комплекса марке- тинга в соответствии с выбранной стратегией обработки целевого рынка и на основе прогнозируемого уровня затрат ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 97 1.Оценка текущей маркетинговой ситуации основана на анализе характера целевого рынка и положения предприятия в условиях этого рынка. Результатом представленного этапа должно явиться определе- ние конкретной направленности плана, выраженной в сводке кон- трольных показателей: кратком изложении основных целей и харак- теристике плана с точки зрения роста продаж и уровня прибыли, уве- личения доли рынка и степени удовлетворения потребителей. 2. Следующий этап – постановка задач – включает в себя, с од- ной стороны, выявление опасностей и угроз, возникающих в связи с развитием неблагоприятных тенденций, которые могут привести к нежелательным последствиям, а с другой – поиск возможностей, то есть наиболее привлекательных направлений маркетинговых усилий, с помощью которых предприятие может добиться конкурентного преимущества. Оценивая вероятность возникновения, степень и силу воздей- ствия тех и других факторов, необходимо определить круг первосте- пенных задач и связанных с их реализацией проблем. Другими сло- вами, нужно связать в единое целое решение двух вопросов: каким образом можно добиться выполнения поставленных задач и что это- му может помешать? 3.Стратегия маркетинга предполагает организацию следующей цепочки: целевые рынки – комплекс маркетинга – предполагаемые затраты. В отношении первого элемента указанной цепочки необхо- димо определить основные целевые сегменты рынка и разработать общие маркетинговые стратегии для каждого из сегментов. Планиро- вание комплекса маркетинга в рамках выбранных целевых сегментов в самом общем виде обязано ответить на вопрос: каким образом каж- дый элемент предполагает решение поставленных задач и учитывает составленный на предыдущем этапе перечень проблем, связанных с реализацией плана, опасностей и возможностей. В заключение необ- ходимо определить предполагаемый уровень затрат по каждой пози- ции комплекса маркетинга. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 98 Таким образом, рассматриваемый этап – это поиск оптимального сочетания инструментария маркетинга, выбор наиболее рационально- го обращения к рынку. Главная задача сведена к получению макси- мального результата (обеспечение долгосрочного сбыта) на основе определенной комбинации маркетинговых мероприятий, учитываю- щей взаимовлияние и состав отдельных элементов комплекса марке- тинга, эффективность предлагаемых мероприятий, а также набор ос- новных ограничений (фактор времени и наличие соответствующих ресурсов для их реализации). 4.Детализация обращения к рынку предусматривает составление общей программы действий и на этой основе – разработку конкрет- ных планов и совокупности мероприятий по каждому отдельному элементу комплекса маркетинга. Состав предлагаемых мероприятий можно свести в табличную форму, содержащую краткую формули- ровку конкретного предложения, сроки выполнения и установление ответственности, а также расходы, связанные с реализацией данного проекта. 5.Бюджет маркетинга – это сопоставление прогнозов относи- тельно поступлений от продаж с издержками производства, товаро- движения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупки исходных компонентов (сырья и материалов), разработки графиков производства и проведения маркетинговых мероприятий по организации исследований, проведению опытных и эксперименталь- ных работ, созданию соответствующего образа продукта и имиджа предприятия в сознании потребителя. 6. Завершающий этап – контроль эффективности маркетинго- вых мероприятий – связан с разработкой методов контроля и опреде- лением системы оценочных показателей в рамках конкретного отрез- ка времени (месяц, квартал иные контрольные точки), которые долж- ны быть увязаны с целевыми прогнозируемыми значениями, установ- ленными на первом этапе разработки плана маркетинга. В случае вы- явления отклонений следует разработать план корректирующих мер. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 99 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ БЮДЖЕТ МАРКЕТИНГА ДЕТАЛИЗАЦИЯ ОБРАЩЕНИЯ Содержание мероприятия Сроки исполнения Установление исполнителя Уровень затрат Что будет сделано? Когда будет сделано? Кто будет делать? Сколько будет стоить? Оценка положения фирмы на рынке Описание характера искомого рынка Основная цель плана Анализ опасностей Поиск возможностей Постановка задач Описание проблем Определение уровня затрат по элементам маркетинга Номенклатура выпуска Методы ценообразовани я Методы распределения Продвижение продукции ЦЕЛЕВЫЕ РЫНКИ сегменты — стратегия Прогнозируемые доходы Предполагаемые расходы Контроль реализации Контроль прибыльности Ревизия маркетинга Корректирующие действия Р и с. 3.3. Структура плана маркетинга МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 100 Анализ плана маркетинга предусматривает сравнение реального развития событий с запланированными действиями, а на этой основе с учетом возникающих отклонений – разработку корректирующих мероприятий. В качестве основных показателей эффективности маркетинга 1 и успеха бизнеса в целом, как отмечают T. Ambler и F. Kokkinaki [1, c. 1060], могут выступать следующие характеристики: – теснота связей между различными целями компании; – способ измерения степени достижения поставленных целей; – методы определения бюджета; – значимость частоты требуемой отчетности; – способность выбранных индикаторов предсказывать конечные результаты; – соотношение специфических затрат и результатов. Метрики маркетинга 1. Показатели, характеризующие удовлетворенность конечного потребителя: – степень удовлетворения; – восприятие качества; – репутация компании; – степень осведомленности; – отношение к товару; – ясность рекламы; – общий имидж. 2. Показатели, характеризующие поведение и количественные параметры потребителей: – общее количество потребителей; – лояльность по отношению к компании; – степень «переключений» потребителя; – доля повторных продаж; – количество новых (приобретенных) потребителей; 1 Подробный перечень показателей представлен в подразделе «Метрики маркетинга» ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 101 – ассортимент (количество) продукции, приобретаемой каждым (одним) потребителем; – количество товаров – лидеров продаж; – степень завоевания клиентов – отношение объема продаж това- ров-лидеров к общему объему продаж; – степень охвата клиентов с помощью средств массовой инфор- мации. 3. Показатели, характеризующие положение компании относи- тельно конкурентов: – доля рынка; – относительная цена; – время реакции на изменения цен конкурентов; – относительное качество; – значимость «голоса» компании. 4. Показатели, характеризующие степень обновления и иннова- ционных решений: – количество новых видов продукции – коэффициент обновления номенклатуры; – степень удовлетворенности новыми продуктами; – выручка (прибыль) от выпуска новых видов продукции; – скорость восприятия товара на рынке; – разнообразие новых видов продукции; – степень выполнения заказов. 5. Финансовые показатели: – доход компании; – средний уровень скидок; – объем продаж; – прибыль – распределение и структура прибыли; – затраты – структура затрат; – затраты на привлечение (завоевание) нового клиента; – затраты на удержание клиента; – общие затраты на маркетинг – структура затрат. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 102 Оценка плана маркетинга Оценка плана маркетинга (рис. 3.4) построена по методу «сцеп- ления» [9, с. 45] различных характеристик и показателей плана [2, с. 88]. ЦЕЛОСТНОСТЬ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ соответствие плана программе фирмы, ее задачам и месту на рынке КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СТАБИЛЬНОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ уникальность предложения, инновации в маркетинге, качество товара баланс гибкости в реализации тактических задач и соответствие общей стратегии ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РЫНКА КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ наличие определенного целевого рынка – основа плана маркетинга сбалансированность в действиях каждого элемента «цепочки ценности» и с планом СОПОСТАВИМОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ сцепление долгосрочных и краткосрочных направлений плана маркетинга Р и с. 3.4. Факторы оценки («сцепления») плана маркетинга В заключение вопроса необходимо остановиться на следующем. Особое внимание нужно уделять не только вопросам разработки пла- на маркетинга, но и внедрению его основных положений в жизнь. По оценкам ведущих специалистов [8, с. 34], основная проблема совре- ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 103 менного этапа в развитии маркетинга – это решение задачи оператив- ности (скорости). При этом подразумевается, во-первых, скорость принятия управленческих (стратегических) решений, а во-вторых, скорость реализации принятых решений. Стратегии маркетинга Представленная схема выработки стратегии маркетинга (рис. 3.3) предполагает определенную последовательность действий. Основа – стратегия в отношении целевых рынков потребителей: – расширение границ традиционных сегментов – цель: поиск но- вых возможностей удовлетворения существующих и родственных им потребностей; – проникновение на новые рынки сбыта – цель: выход на новые типы целевых потребителей, расширение деятельности в глобальном масштабе; – поддержание сложившегося уровня продаж на существующих (традиционных) рынках – цель: закрепление позиций и удержание доли рынка; – концентрация и интенсификация маркетинговых усилий в определенных сегментах – цель: наиболее эффективное распределе- ние имеющихся ресурсов; – уход с рынка в связи с бесперспективностью и угрозой обострения конкуренции – цель: ориентация на иные стратегии или диверсификация деятельности. Определив целевые стратегии рыночных сегментов, предприятие приступает к разработке стратегии по отношению к продукту [2, c. 73-75]: – стратегия лидерства на основе дифференциации – закрепление за товаром уникальных потребительских свойств (узнаваемость про- дукции, качество, послепродажное обслуживание) в сочетании с тех- нологическим лидерством (степень патентной защищенности) и соот- ветствующим имиджем фирмы; МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 104 – стратегия низких издержек – достижение конкурентных пре- имуществ за счет уменьшения расходов на производство и реализа- цию продукции посредством формирования более выгодного ценово- го предложения; – стратегия диверсификации – выпуск продукции многоотрасле- вого характера (иных технологий), которая представляет интерес для избранной целевой группы потребителей; – стратегия расширения области использования продукта – по- иск новых способов применения продукта и удовлетворения потреб- ностей за счет придания товару новых потребительских свойств. В целом планирование программы в отношении развития про- дукции затрагивает вопросы установления определенных процедур, связанных с предлагаемыми товарными линиями (свойства, дизайн, качество). Условия выбора стратегии и методов ценообразования целиком и полностью предопределены характером направленности предыду- щих уровней – целевого рынка и товара: – стратегия, основанная на издержках производства, – уровень затрат определяет нижнюю границу установленной цены, плюс жела- емая прибыль; – стратегия, ориентированная на спрос, – верхняя граница воз- можной цены с учетом эластичности спроса на предлагаемый рынку товар и его свойств; – стратегия, вытекающая из конкурентного положения фирмы, – в зависимости от позиционирования товара на рынке по отношению к основным конкурентам. Далее осуществляется разработка стратегий относительно тради- ционно используемых и потенциальных каналов сбыта – стратегия распределения. Завершается процесс планирования стратегии маркетинга опре- делением комплекса рекламных мероприятий, стимулирования сбы- та, пропаганды деятельности предприятия и методов персональных продаж – коммуникационная стратегия. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 105 Предложенная модель носит классический характер – «нулевого уровня», когда компания находится в стадии становления. Однако последовательность выработки стратегии маркетинга может быть и иной. А зачастую она носит лишь условный характер, ведь с практи- ческой стороны все элементы комплекса маркетинга находятся в тес- ной взаимозависимости. Неужели фирма, разрабатывая материаль- ную оболочку товара, забудет о высоком коммуникационном свой- стве упаковки? Выбор иерархии разработки плана, в конечном счете, определя- ется сильными сторонами предприятия. Если предположить, что ка- кая-то фирма обладает мощной (или уникальной) системой распреде- ления, то процесс выбора целесообразно было бы начать с определе- ния стратегии в области доставки продукта и обеспечения удобства для потребителя. Некоторые предприятия могут использовать в каче- стве доминирующей стратегии политику в области цен. В целом выбор стратегии обусловливают действующие на рынке внутренние и внешние факторы [10, c. 251]: – пространственное выделение сбыта – локальный, региональ- ный, национальный, международный рынок; – степень новизны рынка – старый рынок, родственный, абсо- лютно новый; – объем обработки рынка – один сегмент, несколько сегментов, весь рынок полностью; – способ обработки рынка – дифференцированный, массовый, концентрированный; – концентрация усилий на одном из элементов комплекса марке- тинга – товар, ценообразование, каналы и способы распределения, коммуникации; – приоритетность цели – рентабельность, сбыт, положение на рынке; – отношение к конкурентам – агрессивность, нейтральность, со- трудничество; – агрессивность маркетинга – от «тонких» до «жестких» методов воздействия. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 106 В практике стратегического планирования используется множе- ство различных моделей и их вариаций, на основе которых осуществ- ляется выбор конкретной стратегии развития. Представленный ниже ряд приемов и методов анализа возможных стратегических альтерна- тив [18] может быть использован в качестве основного орудия прак- тически на любом уровне планирования. Сетка развития «товар – рынок» – матрица Игоря Ансоффа: вы- бор стратегии определяется следующими факторами: во-первых, сте- пенью развития (новизны) рынка и, во-вторых, уровнем совершен- ствования выпускаемой продукции. Матрица Boston Consulting Group – классическая модель «доля рынка – рост рынка»: анализ стратегических единиц (номенклатур- ных позиций и направлений бизнеса) по занимаемой доле рынка и темпам его роста. Матрица General Electric & McKinsey – матрица управляющих политик: оценка существующих рынков (сегментов) на основе их привлекательности и степени их соответствия деловым качествам компании. Модель конкурентного преимущества – матрица Майкла Порте- ра: выбор стратегии осуществляется на основе анализа дифференциа- ции предложения или преимущества в издержках и оценки масшта- бов ведения конкуренции. Матрица жизненного цикла– конкурентный анализ на основе стадии жизненного цикла отрасли и развития (соответствия конку- рентным условиям) сильных сторон деятельности предприятия. Матрица Boston Consulting Group – «тип отрасли – конкурентные преимущества»: новый подход, основанный на анализе технологиче- ской и конкурентной среды, состояние которой, в свою очередь, от- ражают размер конкурентного преимущества и количество способов (или источников), обеспечивающих конкурентное преимущество компании. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 107 Краткий вывод Таким образом, стратегии маркетинга разрабатываются с учетом особенностей каждой компании (сильных и слабых сторон) и диффе- ренцируются по степени их ориентации, во-первых, на условия функ- ционирования каждого целевого рынка, во-вторых, на характеристики предлагаемого продукта и, наконец, на удовлетворение определен- ных потребностей конкретного потребителя. Практическая сторона оценки выбранной стратегии может быть реализована посредством проведения прямых полевых испытаний, на основе математического анализа или в результате имитационного моделирования. Основные выводы по главе Процесс планирования охватывает все без исключения сферы управленческой деятельности современного промышленного пред- приятия. Структура планирования определяется иерархией управле- ния в организации и выражена в установлении целевых приоритетов, разработке управленческих программ и формировании процесса при- нятия решений. Цель субъекта управления – повышение эффективности и выбор ключевых направлений развития компании на основе совершенство- вания процедуры разработки стратегии маркетинга, обеспечивающе- го конкурентное преимущество за счет инновационных решений комплекса маркетинга. Особое внимание должно быть уделено разработке стратегиче- ского видения организации. Формирование стратегического виде- ния – это задача, связанная с решением таких вопросов, как перечень удовлетворяемых потребностей, целевой рынок и способы удовле- творения спроса, а также формирование внутреннего рабочего клима- та, отвечающего факторам внешней среды. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 108 Тщательно продуманное заявление о миссии обладает реальной управленческой ценностью: – определяет приоритетное направление совершенствования де- ятельности организации, предвосхищая развитие ключевых тенден- ций внешнего окружения; – уменьшает риск «слепого» принятия решений, задавая кон- кретные рамки планирования в организации; – мотивирует персонал на достижение поставленной стратегиче- ской задачи, вовлекая работников организации в процесс управления компанией. Эффективность стратегии, в конечном счете, определяется: – степенью соответствия текущей позиции предприятия внешним условиям; – направленностью на поиск и обеспечение конкурентного пре- имущества; – нацеленностью на совершенствование всех видов управленче- ской деятельности. Контрольные вопросы 1. Опишите содержание и структуру процесса планирования на промыш- ленном предприятии. 2. Сформулируйте приоритетные задачи в разрезе каждого объекта плани- рования на конкретном примере. 3. Раскройте содержание основных принципов планирования в организации. 4. Кратко опишите эволюцию подходов к функции планирования. 5. Каковы основные требования к формулировке миссии компании? 6. Используя схему, представленную на рис. 3.2, выделите классификаци- онные признаки цели: «Увеличить рентабельность продукции на 15 %». 7. Разработайте стратегическую (тактическую) цель предприятия в соот- ветствии с критериями эффективности. 8. Представьте последовательность действий в разработке плана маркетинга. 9. Перечислите стратегии в отношении целевых рыночных сегментов и продуктовых линий. Приведите примеры. 10. Какие факторы обусловливают выбор стратегии маркетинга? ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 109 Тестовые задания 1. Объект планирования и уровень ответственности тактической цели должен быть закреплен за следующими элементами: 1) организация в целом и высший уровень управления; 2) организация в целом и менеджер среднего звена; 3) функциональный отдел и менеджер первой линии; 4) подразделение компании и среднее управленческое звено; 5) отдельный работник и менеджер высшего звена. 2. Стратегические цели (с точки зрения признаков классификации) нецеле- сообразно определять как: 1) официальные; 2) краткосрочные; 3) долгосрочные; 4) цели роста; 5) цели развития. 3. Формулировка результата с позиции эффективности достижения цели – это принцип: 1) иерархичности; 2) обозримости; 3) реальности; 4) логичности; 5) конкретности. 4. Объект планирования и уровень ответственности стратегической це- ли должен быть закреплен за следующими элементами: 1) организация в целом и высший уровень управления; 2) организация в целом и менеджер среднего звена; 3) функциональный отдел и менеджер первой линии; 4) подразделение компании и среднее управленческое звено; 5) отдельный работник и менеджер высшего звена. 5. Функциональные цели (с точки зрения признаков классификации) нецеле- сообразно определять как: 1) краткосрочные; 2) цели роста; 3) финансовые; 4) обеспечивающие достижение оперативных целей; 5) официальные. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 110 6. Формулировка результата исходя из непротиворечия целей осуществ- ляется на основе принципа: 1) иерархичности; 2) обозримости; 3) реальности; 4) логичности; 5) конкретности. 7. Объект планирования и уровень ответственности оперативной цели: 1) организация в целом и высший уровень управления; 2) организация в целом и менеджер среднего звена; 3) функциональный отдел и менеджер первой линии; 4) рабочее задание и менеджер первой линии; 5) отдельный работник и менеджер высшего звена. 8. Выделение официальных и внутренних целей производится в соответ- ствии со следующим классификационным признаком: 1) уровень управления; 2) степень формализации; 3) содержание изменений; 4) время; 5) функциональная деятельность. 9. Ориентация компании на максимизацию результата – это основа принципа: 1) гибкость; 2) обязательность; 3) напряженность; 4) комплексность; 5) ни один вариант не подходит. 10. Процесс планирования включает: 1) формирование результата; 2) определение маршрута «движения» организации к цели; 3) принятие управленческих решений; 4) все перечисленное выше; 5) ни один вариант не подходит. 11. Формулировка результата исходя из подчиненности целей осуществ- ляется на основе принципа: 1) иерархичность; 2) обозримость; 3) реальность; 4) логичность; 5) конкретность. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 111 Тест «Оценка предпринимательского потенциала» Ниже представлен тест, который может помочь в оценке пред- принимательских способностей человека. Необходимо кратко отве- тить на предлагаемые вопросы: да или нет, суммировать полученные значения ответов по всем вопросам и сверить их с приведенной ниже «оценкой результатов». Методика оценки предпринимательского потенциала Вопросы Да Нет 1. Вы коренной житель своей страны? +1 –1 2. Вы были (являетесь) прилежным студентом? –4 +4 3. Нравятся ли Вам групповые мероприятия во время учебы? –1 +1 4. Вы отдавали предпочтение одиночеству в юношестве? +1 –1 5. Вы работали в детстве за деньги? +2 –2 6. Вы были упрямым ребенком? +1 –1 7. Вам в детстве была свойственна осторожность? –4 +4 8. Вас волнует вопрос, что думают о Вас другие люди? –1 +1 9. Ваша жизнь подчинена определенному порядку? +2 –2 10. Вы готовы пойти на риск и потерять то, что имеете? +2 –2 11. Если бизнес провалится, готовы ли Вы взяться за новое дело? +4 –4 12. Вы оптимист? +2 –2 Оценка результатов. 1. 20 и более баллов. Вы обладаете высоким предприниматель- ским потенциалом. 2. 0 – 19 баллов. Вы имеете некоторые задатки предпринимателя. 3. от –10 до 0 баллов. Вероятность того, что Вы успешно начнете свое дело, невелика. 4. –11 баллов и ниже. Вас нельзя отнести к предпринимателям. На основе полученного результата можно вернуться к вопросам, по которым получены отрицательные оценки, и провести анализ при- чин, которые мешают развить необходимое Вам качество. Может быть, стоит предпринять некоторые шаги в этом направлении? МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 112 Практическое задание III ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ: ПЛАТЕЖНАЯ МАТРИЦА Цель работы Цель работы – формирование практических навыков в подготов- ке и обосновании управленческих решений, принимаемых в условиях неопределенности внешней среды по отношению к деятельности ор- ганизации. Работа рассчитана на 4 часа аудиторных занятий (на персональ- ном компьютере с использованием программного пакета MS Excel). Постановка задачи В большинстве управленческих задач возникает необходимость принятия решений в таких условиях, когда ключевые параметры не- известны. В этом случае решение принимается в условиях неопреде- ленности, которая описывается некоторым ограниченным множе- ством возможных состояний внешней среды (так называемых гипотез или условий выбора): { } ...n , , j g G j 2 1 = = Совокупность гипотетических вариантов формирует множество предполагаемых альтернатив: { } m i 2 , 1 , = = i a A В качестве функции полезности ij f выбирается такой результат, который удовлетворяет множеству отношений } }x{ { j i g a В решении такого рода задач используется метод платежной мат- рицы (план – ситуация) – способ представления данных: возможных альтернатив и условий выбора. Данная матрица может быть решена (найден оптимальный план – альтернатива) на основе различных принципов оптимальности: метод гарантированного результата, принцип оптимизма, метод среднеарифметических значений, комби- нированный подход. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 113 Пример 3.1. Платежная матрица . Промышленное предприятие, планирующее расширить свои производственные мощности, пытает- ся определить масштабы своего нового подразделения. По оценкам независимых аналитиков, есть некоторая неопреде- ленность в развитии рыночной ситуации. Никто не решается предска- зать, каким будет рыночный спрос – низким, средним или высоким. В этом случае решение может быть сведено к следующим аль- тернативам: проектировать малую, среднюю или крупную производ- ственную мощность. По экспертным оценкам отдела маркетинга и финансовых анали- тиков составлена следующая матрица (табл. 3.3). В каждой ячейке матрицы (по каждой альтернативе) представлен оценочный показа- тель – величина ожидаемой прибыли. Таблица 3.3 Платежная матрица: критерии оценки альтернатив Условия выбора: гипотезы (уровень спроса) Альтернативы: производственная мощность Малая Средняя Крупная Низкий 100 тыс. ед. 15,0 10,0 4,0 Средний 200 тыс. ед. 13,0 20,0 10,0 Высокий 300 тыс. ед. 12,0 20,0 25,0 Гарантированный результат 12,0 10,0 4,0 Принцип оптимизма 15,0 20,0 25,0 Принцип среднего значения 13,3 16,7 13,0 Комбинированный принцип 13,5 15,0 14,5 Принцип гарантированного результата Представленный подход 2 основан на выборе такой альтернативы, которая обеспечивает наибольшее из наименее благоприятных усло- вий значение функции [23, с. 100]: } { min max ) ( ij j i ij f a f = (3.1) 2 Критерий Вальда (max-min) – выбор лучшего значения из самых худших ва- риантов. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 114 Пример 3.2. Используя критерий гарантированного результата, необходимо сравнить худшие результаты по каждой из альтернатив. 0 , 12 } 0 , 12 ; 0 , 13 ; 0 , 15 min{ ) ( 1 = = a f ; 0 , 10 } 0 , 20 ; 0 , 20 ; 0 , 10 min{ ) ( 2 = = a f ; 0 , 4 } 0 , 25 ; 0 , 10 ; 0 , 4 min{ ) ( 3 = = a f ) ( 0 , 12 } 0 , 4 ; 0 , 0 1 ; 0 , 12 max{ ) ( 1 a f a f i = = = – в этом случае необходимо выбрать проектирование малой производственной мощности (см. табл. 3.3). Критерий гарантированного результата лучше всего использовать в тех случаях, когда фирма желает свести риск от принимаемого ре- шения к минимуму. Это пессимистичное решение, которое может быть продиктовано обеспокоенностью в вопросах защиты своих те- кущих рыночных позиций. Принцип оптимизма Такой подход 3 в отличие от предыдущего предполагает возмож- ность получения максимального результата из наиболее благоприят- ных условий [14, с. 47]. } { max max ) ( ij j i ij f a f = (3.2) Пример 3.3. Используя принцип оптимизма, необходимо вы- брать самые лучшие результаты по каждой из альтернатив. 0 , 15 } 0 , 12 ; 0 , 13 ; 0 , 15 max{ ) ( 1 = = a f ; 0 , 20 } 0 , 20 ; 0 , 20 ; 0 , 10 max{ ) ( 2 = = a f ; 0 , 25 } 0 , 25 ; 0 , 10 ; 0 , 4 max{ ) ( 3 = = a f ) ( 0 , 25 } 0 , 25 ; 0 , 0 2 ; 0 , 15 max{ ) ( 3 a f a f i = = = – необходимо выбрать про- ектирование крупной производственной мощности (см. табл. 3.3). Принцип оптимизма удобен для тех менеджеров, которые готовы пойти на риск и не боятся потерять все, что имеют. Другими словами, компания стремится выйти на атакующие позиции, используя насту- пательную стратегию. 3 Критерий max-max – выбор лучшего значения из лучших вариантов. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 115 Принцип среднего значения Данный критерий 4 используется в тех случаях, когда предполага- ется, что гипотезы являются практически равновероятными. = ∑ = n f a f n j ij i ij 1 max ) ( (3.3) Пример 3.4. Используя критерий среднего значения, необходимо рассчитать средний результат по каждой альтернативе. 3 , 13 3 / ) 0 , 12 0 , 13 0 , 15 ( ) ( 1 = + + = a f ; 7 , 16 3 / ) 0 / 20 0 20 0 , 10 ( ) ( 2 = + + = a f ; 0 , 13 3 / ) 0 , 25 0 , 10 0 , 4 ( ) ( 3 = + + = a f ) ( 7 , 16 } 0 , 13 ; 7 , 16 ; 3 , 13 max{ ) ( 2 a f a f i = = = – в этом случае необходимо выбрать проектирование средней мощности (см. табл. 3.3). Поиск среднего значения обычно используется тогда, когда ме- неджер не может отдать предпочтение ни одной из гипотез. Комбинированный принцип Рассматриваемый критерий 5 предполагает сочетание принципа гарантированного результата и принципа оптимизма. }] { max ) 1 ( } { min [ max ) ( ij j ij j i ij f f a f α − + α = (3.4) Пример 3.5. Используя данный критерий, необходимо выбрать весовой коэффициент, характеризующий степень риска 5 , 0 = α 5 , 13 0 , 15 ) 5 , 0 1 ( 0 , 12 5 , 0 ) ( 1 = ⋅ − + ⋅ = a f ; 0 , 15 0 , 20 ) 5 , 0 1 ( 0 , 10 5 , 0 ) ( 2 = ⋅ − + ⋅ = a f ; 5 , 14 0 , 25 ) 5 , 0 1 ( 0 , 4 5 , 0 ) ( 3 = ⋅ − + ⋅ = a f ) ( 0 , 15 } 5 , 14 ; 0 , 15 ; 5 , 13 max{ ) ( 2 a f a f i = = = – проектирование средней производственной мощности (см. табл. 3.3). 4 Критерий Лапласа – выбор лучшего значения из средних значений. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 116 Принцип оценки потенциальных потерь Критерий выбора по принципу возможных потерь 6 характеризует упущенные возможности, которые понесет компания, если выберет неоптимальное решение [16, с. 107]. ] max [ min max ) ( ij i ij j i ij f f a f − = (3.5) Пример 3.6. Используя принцип потенциальных потерь, необхо- димо вычислить показатель, характеризующий потенциальный риск (потерянную выгоду от выбора неоптимальной альтернативы) при возникновении соответствующего условия выбора (низкий, средний или высокий спрос). 0 , 0 } 0 , 4 ; 0 , 10 ; 0 , 15 max{ 0 , 15 11 = − = a ; 0 , 7 } 0 , 10 ; 0 , 20 ; 0 , 13 max{ 0 , 13 12 − = − = a ; 0 , 13 } 0 , 25 ; 0 , 20 ; 0 , 12 max{ 0 , 12 13 − = − = a Преобразованные исходные значения представлены в виде новой матрицы потенциальных потерь (табл. 3.4). Таблица 3.4 Платежная матрица: оценка возможных потерь Условия выбора: гипотезы (уровень спроса) Альтернативы: производственная мощность Малая Средняя Крупная Низкий 100 тыс. ед. 0,0 -5,0 -11,0 Средний 200 тыс. ед. -7,0 0,0 -10,0 Высокий 300 тыс. ед. -13,0 -5,0 0,0 Лучший результат из потерь -13,0 -5,0 -11,0 0 , 13 } 0 , 13 ; 0 , 7 ; 0 , 0 min{ ) ( 1 − = − − = a f ; 0 , 5 } 0 , 5 ; 0 , 0 ; 0 , 5 min{ ) ( 2 − = − − = a f ; 0 , 11 } 0 , 0 ; 0 , 0 1 ; 0 , 11 min{ ) ( 3 − = − − = a f 5 Критерий Гурвица – максимизирует результат по степени важности лучшего и худшего вариантов. 6 Критерий Сэвиджа, или min-max regret – выбор альтернативы, имеющей наименьший вред. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 117 ) ( 0 , 5 } 0 , 11 ; 0 , 5 ; 0 , 13 max{ ) ( 2 a f a f i = − = − − − = – в этом случае необхо- димо выбрать проектирование средней производственной мощности. Оценка упущенных возможностей удобна в тех ситуациях, когда менеджер желает «застраховать» свое решение от чрезмерных потерь в связи с выбором «неправильной» альтернативы. Краткий вывод Выбор рассмотренных принципов поиска оптимального значения в условиях неопределенности должен быть основан на анализе фак- торов, определяющих неопределенность условий оценки альтернатив. И хотя в реальных условиях этот выбор будет определять менеджер, ответственный за принятие того или иного решения, представленный перечень критериев может быть полезен при оценке (и что более важно, поиске) возможных альтернатив. Подготовка к выполнению задания Каждому студенту (команде) выдает задание (номер варианта) преподаватель, ведущий практические занятия по изучаемой дисци- плине. Получив задание, студент обязан: – изучить методические указания; – подготовить исходную информацию (табл. 3.5 и табл. 3.6) в ви- де платежной матрицы и осуществить процесс оценки сформирован- ных альтернатив исходя из логики поставленной задачи. Исходные данные Промышленному предприятию в целях реализации нового вида продукции требуется создать сеть специализированных торговых то- чек. Приоритетные задачи компании по вариантам задания представ- лены в табл. 3.5. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 118 Таблица 3.5 Характер цели по вариантам задания Номер варианта Цель деятельности предприятия вариант № 1 – захватить лидерство на рынке вариант № 2 – сохранить конкурентный паритет в отрасли вариант № 3 – выжить в обострившейся ситуации на рынке Прогноз относительно тенденции развития рынка представлен специалистами в виде трех альтернативных вариантов: низкий, сред- ний и высокий уровень спроса. Вероятность наступления каждого из событий не определена. С целью удовлетворения текущего уровня рыночного спроса сбытовая служба промышленного предприятия может установить одну или несколько торговых точек. Общие посто- янные затраты на разработку проекта, проведение монтажных работ и обслуживание одной торговой точки – 1750 тыс. руб. Предельный доход от реализации продукции (с учетом покрытия переменных из- держек) не зависит ни от объема производства (продаж), ни от уровня спроса и составляет в среднем 400 руб. на изделие. Таблица 3.6 Исходная информация по вариантам задания Номер варианта Уровень рыночного спроса, тыс. единиц Средний объем реализации одной торговой точки, единиц низкий средний высокий 1 10,0 15,0 25,0 7500,0 2 10,0 14,0 20,0 6500,0 3 10,0 17,0 20,0 8000,0 4 12,0 14,0 24,0 7500,0 5 12,0 17,0 23,5 7500,0 6 12,5 18,0 22,0 8000,0 7 10,0 14,0 17,0 6000,0 8 10,0 15,0 20,5 6000,0 9 10,0 15,0 22,0 6500,0 ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 119 Содержание отчета Основные результаты выполненной работы должны быть пред- ставлены в виде отчета, который должен содержать следующее: 1) определение условий принятия решений и установление мето- да (методов) решения задачи; 2) составление перечня возможных оценочных показателей пред- полагаемого решения; 3) обоснование выбора принципа оптимальности (критерия) ре- шения задачи и выбора оптимальной альтернативы; 4) определение количества торговых точек, которые необходимо установить, чтобы обеспечить достижение поставленной цели и «не упустить» максимально возможный результат. Библиографический список 1. Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка маркетинговой деятельности // В кн: Маркетинг: энциклопедия / Пер. с англ. Под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 1042-1064. – ISBN 5-318-00124-6. 2. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. – М.: Фолиум, Информ-Студио, 1996. – 128 с. – ISBN 5-900934-02-0. 3. Борден Н. Концепция маркетинга-микс // В кн: Классика маркетинга / Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Моква: Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.Н. Каптурев- ского. – СПб.: Питер, 2001. – С. 529-538. – ISBN 5-272-00231-8. 4. Бражников М.А., Хорина И.В. Структурные элементы разработки стра- тегии // Организатор производства. – 2002. – № 1. – С. 7-9. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 527 с. – ISBN 5-8297-0005-0. 6. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент / Пер. с англ. Под общ. ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с. – ISBN 5-272-00379-9. 7. Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Ра- евской. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с. – ISBN 5-8046-0107-5. 8. Денисова Д. Маркетинг – это устройство для роста // Эксперт. – 2003. – № 42. – С. 32-36. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 120 9. Диксон П. Управление маркетингом / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998. – 560 с. – ISBN 5-7989-0075-4. 10. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учебное пособие / Пер. с нем. Под ред. И.С. Минко. – М.: Высшая школа, 1995. – 255 с. – ISBN 5-06-003221-3. 11. Еще один фактор капитализации // Эксперт. – 2002. – № 43. – С. 50-52. 12. Искусство работать на пиках // Эксперт. – 2003. – № 7. – С. 20-25. 13. Книга делового человека: справочник / Под ред. Г.А. Краюхина, Э.С. Минаева.– М.: Высш. школа, 1993. – 350 с. – ISBN 5-06-002815-1. 14. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и опе- рационный менеджмент: учебник. – СПб.: Специальная литература, 1998. – 366 с. – ISBN 5-86457-038-9. 15. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой – М.: Прогресс, 1993. – 736 с. – ISBN 5-01-003642-8. 16. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с. – ISBN 5-318-00461-Х. 17. Мак-Дональд М. Разработка и осуществление плана маркетинга / Мар- кетинг: энциклопедия / Пер. с англ. Под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 772-795. – ISBN 5-318-00124-6. 18. Маркетинг / М.А. Бражников. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 1998. – 32 с. 19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 719 с. – ISBN 0-06-044415-0. – ISBN 5-7749-0142-4. 20. Разнесение в клочья откладывается // Эксперт: Цифровой мир. – 2002. – № 16. – С. 106-110. 21. Репутация российских компаний // Эксперт. – 2002. – № 7. – С. 65-77. 22. Средство оправдания целей // Секрет фирмы. – 2003. – № 14. – С. 35-37. 23. Стивенсон В.Дж. Управление производством / Пер. с англ. Под ред. Ю.М. Солдека. – М.: Бином, 1998. – 928 с. – ISBN 5-7989-0124-6. 24. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496 с. – ISBN 5-318-00131-9. 25. Abell D.F. Defining of Business: The Starting Point of Strategic Planning. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980. – IX, 257 p. – ISBN 0-131-97814-4. 26. Hill C.W.L., Jones G.R. Strategic Management: An Integrated Approach. – Boston: Houghton Mifflin Company, 1989. – 994 p. – ISBN 0-395-43411-4. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 120 |