Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2013
 Скачать 2.89 Mb.
|
|
Глава III ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ Корпоративное планирование напоминает ритуальные пляски по вызову дождя. К состоянию атмосферы они не имеют никакого отношения, но зато все участвующие в ритуале чувствуют, что контролируют ситуацию. Большинство дискуссий о различных моделях планирования направлено на совершенствование техники танцоров, но никак не погоды Russell L. Ackoff Цели изучения Основная цель – детализировать процесс планирования в органи- зации с позиции формирования структуры плана маркетинга. Завер- шив изучение главы, студент должен: – получить представление об основных этапах, задачах и прин- ципах планирования в современной организации, а также эволюции общих подходов к разработке планов; – знать основные требования, предъявляемые к разработке целей и задач и выделению их классификационных признаков с учетом стратегических приоритетов развития промышленного предприятия в условиях конкуренции; – уметь формулировать долго-, средне- и краткосрочные цели компании в зависимости от выбранного объекта планирования: кор- поративного уровня, отдельной бизнес-единицы и функционального вида деятельности; – владеть инструментарием разработки структуры плана в разре- зе отдельных элементов комплекса маркетинга в рамках стратегии обработки рыночных сегментов. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 78 Основные вопросы Планирование как процесс. Общая схема планирования в орга- низации. Постановка целей. Разработка планов. Процесс принятия решений. Общая характеристика требований к планированию. Ос- новные задачи и принципы планирования. Общие подходы к органи- зации процесса планирования. Формирование целей предприятия. Разработка миссии пред- приятия. Краткая характеристика основных типов целевых направле- ний в развитии организации. Классификация целей. Критерии эффек- тивности целей. Основные направления разработки целей и задач промышленного предприятия. Разработка стратегии маркетинга. Содержание и характери- стика основных разделов плана маркетинга. Оценка текущей ситуа- ции и постановка задач. Сцепление плана. Краткая характеристика основных стратегий маркетинга. Определение последовательности действий. Планирование – это основополагающая функция менеджмента, которая предопределяет проектирование и развитие структуры орга- низации, выбор стиля лидерства и разработку механизмов мотивации персонала, формирование системы ключевых индикаторов и методов осуществления контроля. В то же время планирование является самой противоречивой функцией. В теории вопроса выделяют два подхода к пониманию сущности планирования [5]. С точки зрения широкого подхода, планирование – это взаимосвязанный комплекс решений относительно перспективы развития предприятия. В узком смысле планирование сведено к со- ставлению планов в рамках различных видов деятельности, опреде- ляющих четкую процедуру реализации принятых решений в дости- жении заявленных целей. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 79 § 1. Планирование как процесс В самом общем виде процесс планирования представлен на рис. 3.1. Он начинается с формулировки генеральной цели (миссии) организации, определяющей наиболее значимый результат деятель- ности. Миссия закладывает фундамент для осуществления стратеги- ческого планирования, которое в свою очередь предопределяет выбор и исполнение тактических задач и, наконец, принятие оперативных управленческих решений. Как видно из представленной схемы, основу планирования со- ставляют цели и планы. Если «цель» отражает определенный резуль- тат, достичь которого желает организация, то «план» – это разработка и выбор средств достижения целей, маршрут движения организации к цели. Значит, «планирование» – это процесс определения целей орга- низации и выбор методов их достижения. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – как внешнее обращение к окружению: законность деятельности, обоснованность целей с точки зрения потребителей, инвесторов, партнеров и общества в целом Стратегические цели ОБЪЕКТ ПЛАНИРОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЕ ОБРАЩЕНИЕ – законность деятельности, обоснованность, руководство, мотивация, принятие решений, корпоративные стандарты Стратегические планы УРОВЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ Тактические цели Тактические планы Оперативные цели Оперативные планы Организация в целом Основные подразделения и функции Отделы и отдельные работники Менеджеры высшего звена Менеджеры среднего звена Менеджеры первой линии Р и с. 3.1. Процесс планирования в организации МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 80 Исходя из представленной схемы планирование как процесс в обязательном порядке включает: – постановку организационных целей на всех управленческих уровнях; – разработку планов и выбор средств достижения заявленных це- лей и задач; – выполнение поставленных задач как процесс принятия ком- плекса последовательных решений. Объект планирования В качестве объекта стратегического планирования можно выде- лить следующие ключевые звенья организации [13, с. 119]. 1. Предприятие (завод, корпорация, финансово-промышленная группа) как комплексная социально-экономическая система, облада- ющая множеством специфических функций и способов связи с окру- жающей средой. К приоритетным направлениям стратегии корпора- тивного уровня можно отнести: – создание комплексной структуры бизнеса и разработку системы управления; – обеспечение эффекта синергии взаимосвязанных структур в об- служивании потребителей; – установление инвестиционных приоритетов и размещение кор- поративных ресурсов; – оценку стратегических подходов и координацию усилий. 2. Отдельная бизнес-единица – условная управленческая едини- ца: группа изделий, продуктовая линия, самостоятельное подразделе- ние, ориентированное на рынок. С этих позиций стратегическое пла- нирование определяется кругом следующих задач: – поиск и проектирование методов обеспечения конкурентного преимущества бизнеса; – разработка ответных мер на изменения и динамику факторов внешней среды; ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 81 – объединение стратегических инициатив функциональных под- разделений; – повышение эффективности менеджмента в отдельной единице бизнеса. 3. Функциональный вид деятельности – структурные подразде- ления предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций, обеспечивающих процесс производства продукции. К при- оритетным задачам функциональной стратегии следует отнести: – формирование и реализацию целей в рамках отдельного направления деятельности предприятия; – поддержку стратегических и тактических планов развития ком- плекса единиц бизнеса; – объединение стратегических усилий подразделений оператив- ного характера. Наконец, оперативная стратегия определяет цели и задачи от- дельных подразделений внутри функциональных направлений [6, с. 41]. Задача оперативного менеджмента – конкретизировать цели и определить место в выполнении основополагающей стратегии каж- дого рабочего подразделения компании. Основная идея заключена в поиске ответа на вопрос, как обеспечить развитие. Разработка стратегических планов позволяет реализовать выяв- ленные резервы посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов организации и выбора наилучшего способа до- стижения поставленных целей [24, с. 20]. На их основе становится возможным определить перспективы развития фирмы: за счет расши- рения производственных мощностей, введения новых цехов и под- разделений, приобретения более прогрессивного оборудования, осво- ения принципиально новых образцов выпускаемой продукции, смены профиля фирмы или кардинального изменения применяемой техно- логии производства продукции, а также смены приоритетов в удовле- творении потребностей. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 82 Основные правила планирования Несмотря на ироническое высказывание, которое представлено выше как эпиграф, планирование обеспечивает организации неоспо- римые преимущества, которые одновременно исполняют роль нехит- рых правил процесса планирования. Во-первых, обоснованность решений. Так, миссия отражает ос- нову существования организации. С точки зрения внешних факторов, заявление о миссии является мощным орудием коммуникационного воздействия на потребителей, поставщиков и иных партнеров компа- нии. Характер отношений со стороны внешней среды определяется степенью обоснованности стоящих перед организацией задач. Мис- сия должна затрагивать интересы наиболее важных субъектов из внешнего окружения. Обоснованность целей способствует повыше- нию степени участия в принятии решений и организации производ- ственного процесса работников компании. Если цель четко определе- на, любой сотрудник ясно представляет, к чему стремится организа- ция, а значит, устанавливает свои собственные ориентиры и опреде- ляет степень их согласованности с направлением развития компании. Во-вторых, мотивация сотрудников. Цели и планы способствуют идентификации каждого подразделения компании и отдельного ра- ботника. Задавая четкие ориентиры, не следует забывать об установ- лении соответствующего уровня вознаграждения как в материальном (заработная плата, премии), так и в социально-психологическом плане (моральное поощрение, продвижение по службе). Планирова- ние определяет основное направление движения организации в це- лом, ориентируя на выполнение конкретных задач, что обеспечивает концентрацию внимания работников. В-третьих, эффективность принятия решений. Планирование – это основа принятия решений. Управленческие решения на всех уровнях организации должны приниматься в соответствии с разрабо- танным планом. В этой связи планирование предопределяет общую схему распределения ресурсов для наиболее эффективного достиже- ния желаемого результата. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 83 Цели определяют основные результаты деятельности органи- зации и в то же время выступают в качестве основного критерия вы- полненных работ (установление перечня контрольных показателей). Задачи и принципы планирования В качестве ключевой цели процесса организационного планиро- вания выступает повышение эффективности функционирования и развития предприятия. Достижение ключевой цели предполагает ре- шение следующих задач: – прогнозирование развития рыночных тенденций с целью обес- печения соответствия деятельности предприятия условиям функцио- нирования внешней среды; – анализ рыночного спроса с целью поиска наилучших способов и приемов в удовлетворении нужд и потребностей клиентов; – повышение (обеспечение требуемого уровня) качества продук- ции на основе совершенствования технологического процесса и об- новления конструкции изделий; – выявление резервов и мобилизация внутренних производствен- ных ресурсов, обеспечивающих рост производительности труда и снижение себестоимости выпускаемой продукции. Процесс планирования должен соответствовать определенному набору требований «технического» характера, которые выражены в виде следующих принципов: – напряженность – наличие четких ориентиров в виде конечных, максимально возможных результатов деятельности предприятия; – гибкость – разработка альтернативных вариантов развития предприятия, обусловленных вероятностной характеристикой наступления того или иного события; – комплексность – охват всех без исключения сторон деятельно- сти предприятия при условии обеспечения высокой степени согласо- ванности различных задач и планов; – обязательность – исполнение утвержденного плана становится обязательным для всех подразделений и сотрудников предприятия. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 84 Развитие общих подходов к планированию В мировой практике взгляды менеджеров на процесс планирова- ния в организации прошли через ряд этапов. Традиционный подход направлен на совершенствование центра- лизованной системы планирования. В этом случае процесс корпора- тивного планирования рассматривается как исключительная прерога- тива высшего руководства или специально создаваемых отделов пла- нирования. Основной принцип централизованного планирования выражен в формуле «сверху – вниз»: после утверждения руководством целевые установки и план их достижения, разработанный специальным отде- лом, доводятся до конкретных подчиненных и руководителей соот- ветствующих отделов. Современный подход базируется на децентрализации системы планирования – распределение специалистов по планированию по основным подразделениям компании и разработка сотрудниками от- делов собственных стратегических и индивидуальных (операцион- ных) планов [22]. Основа такого подхода – создание специальных групп планиро- вания, временных команд, объединяющих линейных менеджеров раз- личных функциональных видов деятельности, на которых ложится вся ответственность за разработку стратегического плана и его реали- зацию. Новая парадигма – вовлечение в процесс планирования работни- ков всех уровней иерархии управления организацией [26]. Менедже- ры среднего звена и специалисты по планированию выполняют в этом случае лишь вспомогательные функции, осуществляя консуль- тационную помощь в разработке отвечающих потребностям органи- зации планов. Использование такого подхода в планировании требует соблюде- ния ряда ключевых моментов. Во-первых, участие работников является обязательным. От- правной точкой вовлечения всех членов организации в процесс пла- нирования может служить разработка философии ведения бизнеса (миссии и стратегического видения). ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 85 Во-вторых, упор необходимо делать на дерзость в постановке ключевых целей. Дерзкие цели достаточно амбициозны, точны и од- нозначны, а поэтому являются лучшим стимулом для сотрудников в их понимании и реализации. В-третьих, поощрение стремления к развитию. Необходимо изыскать способы стимулирования работников, активно участвую- щих в разработке планов и повышающих свой профессиональный уровень. В-четвертых, внедрение принципа непрерывного совершенствова- ния. Повышение роли эксперимента и развитие творческих навыков, используемых в трудовом процессе, должны стать фирменным сти- лем компании. Краткий вывод Таким образом, планирование представляет собой непрерывный процесс выявления целевых приоритетов организации и методов их реализации посредством разработки механизма принятия управлен- ческих решений. В свою очередь, функционирование этого механиз- ма должно быть подчинено установленной системе принципов: напряженности, гибкости, комплексности и обязательности. Соблю- дение вышеперечисленных принципов будет способствовать устой- чивой и эффективной работе предприятия не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. Процесс планирования должен связывать в единое целое все уровни иерархической структуры по вертикали командной цепочки: формирование конкурентного преимущества и стратегических прио- ритетов – разработка тактических решений и методов ведения конку- рентной борьбы – задачи операционного развития, а также охваты- вать все виды управленческой деятельности в горизонтальном разре- зе менеджмента предприятия. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 86 § 2. Формирование целей предприятия Характер целей в первую очередь определяется уровнем плани- рования. В зависимости от уровня иерархии менеджмента выделяют три типа целей: стратегические, тактические и оперативные. Поста- новка целей начинается с высшего уровня менеджмента. Формулировка миссии Понимание предназначения предприятия помогает получить ши- рокую панораму бизнеса и развития отрасли, а это, в свою очередь, помогает организации взглянуть на свое место и роль в современных экономических отношениях общества как бы с высоты птичьего по- лета, с макроэкономических позиций. Ведь любая компания, занимая место на рынке, существует для того, чтобы добиться чего-либо в рамках окружающей ее среды. Эти стремления и должны быть отра- жены в программе фирмы в виде четкой генеральной цели [25]. Со- держание генеральной цели и стратегического видения организации определяется ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид дея- тельности и соответствующим этой ориентации местом на рынке в пределах выбранной отрасли. Для чего нужно заниматься формированием миссии предприя- тия? Очевидно, что конкретная цель деятельности любой компании и так ясна с самого начала. В защиту процесса разработки стратегического видения можно сказать следующее. Во-первых, с течением времени по мере развития организации, а значит, появления новых видов выпускаемой продукции и рынков сбыта, диверсификации деятельности первоначальная программа мо- жет потерять свою четкость, приобрести размытые очертания. Мис- сия может перестать, с одной стороны, соответствовать изменившим- ся условиям внешней среды, а с другой – интересовать часть руко- водства, а самое главное, она может вступить в противоречие со стремлениями коллектива и каждого работника. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 87 Именно поэтому, как определяет Филип Котлер, «почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство вновь должно заняться поисками цели» [15, с. 577]. Во-вторых, как упоминалось выше, программа предприятия име- ет огромное коммуникативное значение как внутри организации, поз- воляя лучше понять основные цели рыночной деятельности рядовым сотрудникам и различным организационным структурам, так и вне ее посредством доведения информации до целевых групп потребителей, контактных аудиторий фирмы, ее поставщиков и посредников. С этих позиций миссия должна быть фактором привлечения вни- мания клиентов, показывая, какие потребности предприятие может удовлетворить наиболее эффективно. В целом содержание миссии определяется исходя из внешнего и внутреннего обращения. Внешнее обращение направлено на удовле- творение интересов и потребностей рынка. Во-первых, простота и удобство восприятия – подразумевает выражение миссии в относительно простых формулировках и удоб- ной для восприятия форме. Множественность различных аспектов лишь усложняет формулировку цели. Она с трудом поддается разъяс- нению как внутри, так и вне предприятия. Во-вторых, ориентация на интересы целевых рынков. Фирма не только осуществляет поиск и создание образа привлекательности в глазах существующих и потенциальных потребителей, но и опреде- ляет основные задачи, связанные с удовлетворением рыночного спро- са на различных участках рынка. В-третьих, четкость отличия предложения (товаров и услуг) от других. Вопрос о том, почему рынок будет заинтересован в покупке товаров именно этой компании, должен иметь четкий ответ, обосно- ванный неоспоримыми конкурентными преимуществами выпускае- мой продукции. Практика менеджмента . В свое время компания Dell Computer своеобразно решила проблему конкурентного преимущества, отка- завшись от услуг дилеров [20, с. 108]. Стратегия прямых продаж пол- МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 88 ностью позволила разрешить основную проблему компьютерного рынка – быстрое обесценивание товара. Ожидая своего потребителя на складе, компьютер ежемесячно теряет 7 % своей стоимости. Пря- мые продажи Dell привели к отсутствию долгосрочных запасов. В ре- зультате компания свела к нулю наиболее острое противоречие меж- ду доступностью (широтой потребительской аудитории) и качеством информационных услуг. Потребитель получил возможность самосто- ятельно формировать конфигурацию компьютера (в зависимости от своих финансовых возможностей и широты потребностей) и иметь круглосуточную техническую поддержку. В конечном счете, выиг- рыш Dell в издержках составлял около 6 %. Формулировка внутреннего обращения должна содержать сле- дующие элементы [2, с. 3]: – задачи организации с точки зрения выпускаемой продукции, используемых технологий, нужд и потребностей рынка. Характери- стика предназначения со стороны рыночной деятельности предпочти- тельнее, чем с позиций производимых товаров и основных техноло- гий, так как это может привести к стратегической близорукости. Ведь товары и технологии устаревают, а нужды практически неизменны; – внешняя среда по отношению к организации, определяющая набор ограничений и условий функционирования фирмы. Формули- ровка стратегического видения должна провоцировать вопрос: как мы будем изменяться под воздействием внешней среды? Самое важное – выявление ключевого момента, определяющего точку коренной пере- стройки стратегии. Умелая формулировка миссии предвосхищает наступающие перемены и готовит предприятие к будущему; – культура предприятия – внутренний рабочий климат, образ фирмы, представление в сознании общества. Выразить стратегиче- ское видение необходимо так, чтобы обеспечить распространение перспектив развития организации во внутренней среде. Миссия должна быть понята и принята сотрудниками организации, а также должна стимулировать и вдохновлять на выполнение собственных целевых стратегических установок ради реализации общей идеи. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 89 Практика менеджмента . Культура ведения бизнеса, получаю- щая свое выражение в репутации компании – дополняющий «плюс» (или «минус») достижения стратегического результата. Результаты Центра региональных прикладных исследований по опросу ведущих менеджеров свыше 500 компаний свидетельствуют о том, что высокая репутация фирмы – это мощный фактор рыночного развития и благополучия [21, c. 71]. Хорошая репутация – это: 1. Высокие объемы продаж и приверженность целевого рынка; 2. Дополнительная капитализация бизнеса; 3. Возможность привлечения финансовых инвестиций под мень- ший процент и на более долгий срок. Классификация целей Итак, первый шаг планирования – определение предназначения организации или ее места в современном обществе, иными словами, формирование концепции бизнеса. Сформулированная программа должна быть конкретизирована в подробном перечне целей вспомо- гательного характера, обеспечивающих реализацию самой миссии. Таким образом, вторая задача – установление целей – это преоб- разование стратегического видения в конкретные ключевые результа- ты деятельности (своеобразные ориентиры на пути развития органи- зации). Цели определяют вид управленческого воздействия, объемы работ и задают временной ориентир выполнения рабочих задач [4, с. 8]. Иначе говоря, цель задает ключевой результат, выражен- ный в количественной (измеримой) форме, которого необходимо до- биться к определенному сроку. Главная сложность детализации программы обусловлена тем, что любая экономическая система, в частности, производственное пред- приятие имеет многоцелевую направленность. Поэтому очень важно верно выбрать состав основных целей, определить их структуру и установить первоочередность выполнения различных по своему ха- рактеру задач (рис. 3.2). МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 90 по уровню управления стратегические тактические оперативные по степени формализации официальные внутренние по содержанию изменений развития роста по времени достижения перспективные краткосрочные по сфере деятельности производственные финансовые маркетинговые Р и с. 3.2. Основные признаки классификации – типы целей Стратегические цели описывают общее состояние организации в будущем, носят в большей степени официальный характер, так как они формализуют намерения организации в целом, причем в дли- тельной перспективе. Тактические цели определяют основные результаты деятельности подразделений компании, являются необходимым условием дости- жения стратегических задач в каждой сфере коммерческой деятель- ности предприятия. Оперативные цели – конкретные показатели, за выполнение ко- торых отвечают линейные менеджеры, их отделы, рабочие коллекти- вы и отдельные работники. Это, как правило, внутренние цели, в большей степени краткосрочного характера. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 91 Приоритет в целях Как показывает практика, существует два типа ключевых резуль- татов: финансовые и стратегические (ориентированные на рынок) за- дачи. Установление финансовых результатов – объективная необхо- димость. Без решения финансовых задач ни одна компания не сможет осуществлять свою деятельность, особенно в рамках реализации дол- госрочной стратегии. Стратегический результат определяется та- кими показателями, как рыночная позиция в отрасли, конкурентное преимущество в стратегически важных областях. Сложность установления целей заключена в том, что организации необходимо находить компромисс между финансовыми и стратегиче- скими результатами (табл. 3.1). Важно соблюдать взвешенный баланс между этими двумя составляющими. Таблица 3.1 Стратегические и финансовые результаты компании Финансовый результат Стратегический результат Увеличение темпов роста прибыли Увеличение доли рынка Повышение рентабельности Сохранение (рост) качества продукции Снижение себестоимости Степень удовлетворения потребностей Рост доходности акций Расширение номенклатурных позиций Стабилизация финансовых потоков Время выполнения заказа Во многих компаниях ориентация на финансовый результат пре- валирует над реализацией стратегических задач. Причины различны. Сложность финансового положения, неуверенность в решении ры- ночных задач, отсутствие стратегической мудрости – все это приво- дит к определенной диспропорции менеджмента. А далее – к потере конкурентоспособности компании. Опираясь на результаты ряда исследований, можно сделать вы- вод, что стремление к прочной и долгосрочной конкурентной позиции приносит компании более устойчивые финансовые выгоды, чем по- гоня за краткосрочной прибылью. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 92 Практика менеджмента . Связь и взаимодействие финансовых и стратегических параметров прекрасно иллюстрирует следующий пример. По материалам опроса 340 работающих на нашем рынке иностранных компаний центр исследований Российской ассоциации маркетинга установил, что среди ключевых факторов, определяющих капитализацию компании, далеко не последнее место занимает стра- тегия маркетинга. По мнению экспертов, способность компании устанавливать маркетинговые цели определяет рост капитализации в среднем на 18 % (в машиностроительной отрасли – на 11 %) [11, с. 51]. Такая значимость стратегии маркетинга вполне объяснима: установление ключевых показателей с точки зрения маркетинга бу- дет, в конечном счете, определять развитие денежных потоков ком- пании. В качестве важнейших элементов стратегии маркетинга вы- ступают: рынки сбыта и целевые сегменты, стратегия позициониро- вания, управление торговой маркой и имидж продукции. Синтез целей Как и в формулировке миссии, в выборе и постановке целей необходимо стремиться к обеспечению тесной взаимосвязи между краткосрочными и долгосрочными результатами. С точки зрения реа- лизации стратегии долгосрочные цели определяют своеобразные гра- ницы в принятии решений. При их отсутствии менеджер в принятии решений будет исходить из того, что является наиболее целесообраз- ным в текущий момент времени безотносительно будущего положе- ния компании. Краткосрочные результаты детализируют стратегические наме- рения компании, ориентируя на выполнение задач сегодняшнего дня: что необходимо сделать сейчас, чтобы обеспечить достижение дол- госрочных целей завтра. Ориентация на достижение краткосрочного результата определя- ет скорость развития организации, скорость выполнения основной стратегической задачи (производительность труда, доля рынка, объем выручки, величина прибыли). ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 93 Процесс установления целей должен охватывать все иерархиче- ские уровни управления в организации. При этом необходимо стре- миться к тому, чтобы разработка стратегических задач осуществля- лась сверху вниз, а не наоборот. Иерархия построения целей обеспе- чит преемственность в детализации стратегического видения компа- нии и реализации частных задач (табл. 3.2). Таблица 3.2 Основные направления установления целей Направление Показатель Пример Прибыльность компании Величина прибыли Увеличить абсолютную величину прибыли в два раза Рентабельность Повысить рентабельность продаж на 4 % Позиция организации в рамках отрасли Доля рынка Обеспечить 20 %-ную долю рынка при выводе товара на рынок Объем продаж Рост объемов сбыта на 5 % за счет агрессивного маркетинга Производительность труда Выработка Повысить на 20 тыс. руб. выработку на одного рабочего Трудоемкость Обеспечить снижение трудоемкости на 5 % Удовлетворенность потребителя Скорость выполнения заказа Обеспечить выполнение заказов в течение трех дней Степень удовлетворенности Довести число лояльных потребителей до 15 % рынка Материальные ресурсы Производственная мощность Расширить выпуск продукции до 500 тыс. единиц Фондоотдача Обеспечить рост фондоотдачи на 1 % Инновации Объем затрат на НИОКР Установить расходы на НИОКР в пределах 10 % от прибыли Степень обновления продукции Ежемесячно осваивать новый образец продукции Человеческий капитал Общее количество работников Установить правила приема на замещение должностей Профессиональная подготовка Направить на повышение квали- фикации 12 сотрудников МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 94 Агрессивность и напряженность задач Агрессивность поставленных задач, с одной стороны, обеспечи- вает мобилизацию всех организационных ресурсов, а с другой – обу- словливает необходимость тесной взаимной подчиненности целей (синтез, определяющий логику установления целей). Первая составляющая, или ориентация менеджмента компании на полное и эффективное использование всех экономических ресурсов (потенциала организации), предопределяет напряженность страте- гических установок. В идеале цели должны быть напряженными, но достижимыми (как говорят, на пределе возможностей с учетом скры- тых резервов). Практика менеджмента . В корпорации РУЯН всем подразделе- ниям, отвечающим за реализацию какого-либо проекта, ставится только одна задача – удвоение оборота [12, с. 24]. Цель такой доста- точно жесткой задачи – стимулирование обновления продукции при максимальной мобилизации экономических ресурсов. Менеджмент корпорации считает, что как только у подразделе- ния появляются избыточные ресурсы, которые вследствие установле- ния «легких» задач не вовлекаются в производство, очень быстро наступает так называемый «эффект ожирения». В силу этого необхо- димо ставить дерзкие и амбициозные цели, дабы избежать самоуспо- коенности руководства, которая в свою очередь грозит потерей кон- курентоспособности и осваиваемых рынков. Обратная сторона агрессивности заключена в том, что установле- ние стратегических целей напрямую связано с определением финан- совых задач. Окончательный стратегический выбор напряженности целей в полной мере предопределен эффективностью решения фи- нансовых проблем. Иными словами, предполагаемые финансовые результаты также должны быть ориентированы на высокие достижения, для того чтобы обеспечить реализацию намеченной стратегии и достижение страте- гических целей. ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 95 Критерии эффективности целей Определение целей должно быть основано на следующих принципах: – конкретность – необходимо сформулировать результат с точки зрения эффективности цели – увеличить прибыль; – обозримость – установление конкретного срока выполнения – увеличить прибыль к концу текущего года; – реальность – достижимость и количественная определенность результата – увеличить прибыль к концу текущего года на 20 %; – логичность – цели не должны противоречить друг другу и мис- сии в целом – увеличение прибыли не должно идти в ущерб клиентам фирмы; – иерархичность – построение по принципу подчиненности – уве- личить прибыль к концу текущего года на 20 % за счет разработки новой продукции и выхода на новые географические рынки. Краткий вывод Таким образом, процесс формирования целей определяет детали- зацию программного заявления о миссии компании, а также облик предполагаемой стратегии в решении поставленных задач. Процесс формирования целей предполагает объединение (синтез) ключевых установок компании в выбранной сфере деятельности «с оглядкой» на финансовые результаты и соответствие краткосрочных задач ком- пании стратегическим приоритетам. Формулировка миссии и формирование целей – первый этап процесса планирования. Следующим должен стать выбор оптималь- ной модели планирования, адекватной развитию факторов внешнего окружения и внутренним условиям компании. В первую очередь вы- бор метода определяется уровнем и временным горизонтом плани- рования. Основным программным документом является текущий план производства и реализации продукции. |