Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2013
 Скачать 2.89 Mb.
|
|
Глава VI ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Основной инструмент реализации стратегии – организационная структура Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones Структура следует за стратегией Alfred Dupont Chandler, jr. Цели изучения Первостепенная цель представленного материала – ознакомиться с фундаментальными характеристиками в проектировании организа- ционной структуры. Завершив изучение главы, студент должен: – получить представление о вертикальных и горизонтальных различиях в построении и развитии организационной структуры и ее роли в достижении стратегических результатов; – знать стержневые элементы организационной структуры: раз- работку командной цепочки, оценку нормы управленческого кон- троля и выбор уровней управления; анализ степени централизации, дифференциации и интеграции, а также выбор подхода к формализа- ции общих рабочих процессов и выполняемых заданий; – уметь проводить сравнительную оценку основных типов орга- низационных структур, используемых компаниями для реализации ключевых стратегических преимуществ; – владеть навыками анализа ключевых факторов, определяющих структурный дизайн в проектировании организации, выбор соответ- ствующих конструктивных элементов; – приобрести практические навыки оценки организационной структуры управления. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 226 Основные вопросы Основы проектирования организации. Разделение труда. Структура командной цепочки. Норма управляемости и контроля. Уровень управления. Степень централизации управления. Процесс децентрализации. Дифференциация и интеграция работ в организа- ции. Процесс координации. Формализация рабочих заданий. Типы организационных структур. Процесс выделения подраз- делений. Функциональная структура. Программная организация. Матричный тип. Командный подход. Сетевой принцип. Сравнитель- ный анализ представленных типов организационных структур. Инте- грированный маркетинг. Факторы, обусловливающие проектирование организации. Стратегические цели. Окружающая среда. Жизненный цикл развития организации. Технология и производственный процесс. Взаимозави- симость подразделений. Типология организационных изменений. Па- раметры эффективной организации. Эффективность компании зависит от организационной структу- ры. Структура – ключевой элемент функции планирования: реализа- ции стратегических планов и достижения конкурентного преимуще- ства. Иначе говоря, характер поставленных перед организацией задач детерминирует выбор соответствующей структуры. В целом, под конкретной организационной структурой понимает- ся совокупность специализированных подразделений, взаимосвязан- ных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [18, с. 658]. Современные компании весьма серьезно отличаются друг от друга по характеру и свойствам своих структур, что определяется типом объекта управления, постановкой целей, размерами организации, а также условиями внешней среды. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 227 § 1. Основы проектирования организации Плетение пауком паутины – прекрасная иллюстрация к созданию организационной структуры. Основные рамки функционирования ор- ганизации определяются на этапе планирования, а главная цель со- здаваемой структуры – обеспечить достижение поставленных целей и воплотить в жизнь функции менеджмента компании [4, с. 305]. С этой позиции организация есть распределение имеющихся ресурсов с це- лью реализации стратегических планов компании. Организационная структура определяется следующим образом: – как комплекс формальных задач, назначаемых подразделениям и сотрудникам; – как взаимоотношения формальной подчиненности – распреде- ление властных полномочий и установление ответственности; – как координация деятельности подразделений и работников. Первые две составляющие (комплекс задач и взаимоотношения подчиненности) определяют структуру вертикального организацион- ного контроля, третий элемент – расширение горизонтальных связей. Специализация и разделение труда Любая производственная система имеет многоцелевой характер, в которой сотрудники призваны обеспечить выполнение множества различных задач. Эффективность работ обусловлена специализацией каждого работника, поэтому проектирование следует начинать с ре- шения вопроса разделения труда. При этом важно определить основ- ную направленность и глубину дифференциации рабочих заданий. Специализация в организации определяется двумя моментами. Во-первых, горизонтальным разделением труда – степенью диффе- ренциации работ в зависимости от стадии технологической цепочки производства продукта (материальное снабжение, планирование, процесс производства, распределение товаров, сервисное сопровож- дение). Во-вторых, вертикальным разделением труда – степенью распределения работ в зависимости от уровня иерархии заданий. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 228 Процесс разделения труда в организации должен быть напрямую связан с получением неоспоримых преимуществ, главное из кото- рых – рост производительности труда. Вместе с тем чрезмерная диф- ференциация работ предопределяет развитие отрицательных тенден- ций. Поэтому важно соблюдать баланс между позитивными и нега- тивными сторонами специализации (табл. 6.1). Таблица 6.1 Баланс решений в проектировании специализации работ Преимущества разделения труда Недостатки разделения труда Поиск путей совершенствования – работник до мелочей разбирается в выполняемой работе Разделение индивидуальных целей работника и общих задач организации приводит к размыванию приоритетов Выявление и ликвидация узких мест (критической области) рабочего процесса Изоляция работников – развитие личностной ориентации и различия в микрокультуре труда Упрощение процесса коммуникации и принятия решений по отношению к личным заданиям Усиление координации – глубокое разделение требует большего объема ресурсов Облегчение процесса формализации работы – разработка стандартных правил и процедур Снижение степени удовлетворенности работника вследствие излишней монотонности труда Практика менеджмента. В настоящее время многие компании не стремятся обеспечить глубокую специализацию (максимальную степень разделения трудовых процессов). Так, в производстве видео- камер корпорация Sony отходит от принципов конвейерной сборки, связывая свое конкурентное преимущество с командной организаци- ей труда. На заводах Sony окончательную сборку видеокамер, начи- ная от пайки элементов до тестирования готовой продукции, выпол- няют небольшие группы по четыре человека. Специализация приводит к обособлению отдельных элементов и подразделений компании. Следующий шаг в проектировании струк- туры – установление взаимосвязи этих элементов (работников). Ос- новным инструментом обеспечения взаимодействия между сотрудни- ками служит командная цепочка. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 229 Командная цепочка Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномо- чий, связывающая всех сотрудников организации в единое целое и определяющая их уровень ответственности. В основе создания ко- мандной цепочки лежат два ключевых принципа. Первый – принцип единоначалия – означает, что каждый работник подчиняется только одному руководителю. Второй – скалярный принцип – подразумевает, что линия властных полномочий охватывает всех работников. Характер властных полномочий определяется тремя моментами. Во-первых, масштаб и широта властных полномочий зависят исключительно от уровня иерархии и занимаемой долж- ности и ни в коем случае не связаны с личными характери- стиками индивида. Во-вторых, властные полномочия прини- маются сотрудниками организации. Реальное распределение и за- крепление прав определяются сознательным и безоговорочным вы- полнением подчиненными команд и распоряжений. Если сотрудники отказываются выполнять соответствующие их задачам распоряжения, властные полномочия руководителя утрачивают силу. В-третьих, объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяет- ся сверху вниз. Должность на вершине иерархии включает больший объем формальных прав, чем на уровнях, расположенных ниже. Властные полномочия и установление ответственности находятся в тесной взаимозависимости – это две стороны одной медали. Если возложенная на менеджера ответственность не подкреплена соответ- ствующими полномочиями, то выполнение закрепленного за ним ра- бочего задания будет связано со значительными проблемами, а в том случае, когда полномочия превалируют над уровнем ответственности, возникает соблазн использования ресурсов в личных интересах. Властные полномочия – офици- альное право менеджера принимать решения, отдавать приказы с целью распределения ресурсов для достиже- ния поставленных задач Ответственность – назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач и выполнению определен- ных видов деятельности МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 230 С проблемой создания эффективной модели «полномочия – от- ветственность» неразрывно связаны понятия подотчетности и делеги- рования. Первое – это механизм, который обеспечивает соответствие полномочий степени ответственности менеджера: менеджеры обяза- ны представлять результаты своей деятельности сотрудникам, зани- мающим более высокое положение. Второе – делегирование – это процесс передачи менеджерами части властных полномочий и ответ- ственности сотрудникам, занимающим подчиненное положение. Эффективная техника распределения прав и ответственности (де- легирования) построена на соблюдении ряда правил [2, с. 9]: – рабочее задание должно быть делегировано в полном объеме – разделение полномочий между работниками снижает уровень ответ- ственности, нивелируя стимулы к проявлению инициативы; – выбор соответствующей кандидатуры – сотрудники имеют разные способности и мотивы, отличаются по уровню и стремлению принятия ответственности, самостоятельности в принятии решений; – соблюдение баланса полномочий и ответственности – возлага- емый уровень ответственности должен быть подкреплен соответ- ствующим правом в принятии решений; – обеспечение необходимой информацией – эффективность зависит от того, насколько четко и ясно конкретизированы цели и определены результаты, а также установлены сроки предоставления отчетности; – наличие устойчивой обратной связи – твердая гарантия получе- ния ответов на появляющиеся в ходе решения задачи вопросы, в этом случае жесткость процедуры контроля не так уж обязательна; – оценка результатов и вознаграждения – уровень вознагражде- ния должен соответствовать эффективности основного результата, но никак не методам и стремлению выполнения поставленной задачи. Система делегирования обеспечивает рациональность в процессе управления: принятие решений распределено по всей иерархической структуре. Совокупность проблем, с решением которых непрерывно сталкивается организация, разбивается на мелкие задачи, за решение ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 231 которых отвечают и отдельные сотрудники. В этом случае каждый сотрудник знает «свой маневр» и то, какими ресурсами он может рас- поряжаться в целях достижения результата. Таким образом, проектирование организации приводит к созда- нию командной цепочки, которая формирует основу управления – полномочия распоряжаться людьми. Делегирование обусловливает необходимость проектирования следующего элемента структуры – иерархии уровней в управлении предприятием [13, с. 454]. Масштаб управляемости Вопросы вертикального и горизонтального разделения труда, распределения прав и соответствующих им обязанностей при проек- тировании организационной структуры тесно связаны с решением от- носительно количества людей, одновременно подчиненных одному менеджеру [22, с. 285] – нормой управляемости и контроля. Этот показатель определяет степень эффективности работы руко- водителя. Каждый руководи- тель связан некоторым числом максимально возможных реше- ний, которые он может принять вследствие ограниченности времени, знаний и умений. С ростом количества подчиненных число потенци- альных контактов возрастает в геометрической прогрессии. К факторам, воздействующим на норму управляемости, необхо- димо отнести следующие: – стабильность выполняемых операций во времени; – однотипность рабочих заданий; – сложность выполнения работ; – территориальную удаленность рабочих мест; – опыт и самостоятельность подчиненных; – степень регламентации рабочих заданий; – профессионализм руководителя; – уровень развития коммуникационных систем. Масштаб управляемости – коли- чество людей, одновременно подчинен- ных одному руководителю МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 232 В зависимости от сочетания указанных факторов и их количе- ственной оценки определяется оптимальный масштаб управляемости в организации. В соответствии с традиционными представлениями теории организационного проектирования норма управляемости не может превышать семи подчиненных на одного менеджера высшего руководящего звена. В современных условиях масштаб управляемо- сти может быть расширен вследствие развития коммуникационных технологий и групповой формы организации труда (табл. 6.2). Таблица 6.2 Масштаб управляемости и норма контроля (чел.) Уровень иерархии организации Единичное производство Массовое производство Опытное производство Высшее звено 4 7 10 Первая линия 23 48 15 Иерархия организационной структуры Следует различать типы масштаба управляемости. Узкий мас- штаб характеризуется минимальным количеством сотрудников, под- чиненных одному руководителю. Для обеспечения необходимой сте- пени взаимосвязи первой линии управления с высшим звеном увели- чивается количество уровней. Меньшее количество подчиненных об- легчает осуществление контроля в выполнении рабочих заданий. Ускоряется обмен информацией. Но высокая степень иерархичности предопределяет сложность и загруженность коммуникаций. Широкий масштаб подразумевает максимальное количество ра- ботников, находящихся в подчинении, что позволяет минимизировать уровни иерархии. Большее число подчиненных способствует разви- тию процесса делегирования и самостоятельности работников, обес- печивая их квалификационный рост. Основной недостаток широты масштаба управляемости – так называемый «эффект бутылочного горла»: руководитель может потонуть в решении большого объема рутинных задач. Развитие этой негативной тенденции приводит к полной потере контроля. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 233 Практика менеджмента. В последнее время сдвиг влияния в по- нятии масштаба управляемости происходит в сторону общей числен- ности персонала, «работающего под одной крышей». Если определять масштаб управляемости исходя из знания каждым руководителем каждого подчиненного по имени, то число работников не должно превышать 100-150 человек. В том случае, когда руководитель ориен- тируется в своих отношениях с подчиненными на знание их в лицо, предел численности составляет до 1000 человек. Иерархия в самом общем представлении – это расположение ча- стей целого (организации) в определенном порядке (от высшего звена к первой ли- нии). Основной показатель, характеризующий иерархич- ность организации, – количе- ство уровней управления. Состав и количество управленческих уров- ней в организации находятся в обратной пропорции к эффективности достижения целей и решения поставленных задач. Со строительством новых «этажей» в здании организации возникает опасность значи- тельного искажения передаваемой информации, затрудняющей коор- динацию различных видов деятельности компании. Если представить, что масштаб управляемости отражает возмож- ность объединения работ по горизонтали, а количество уровней управления – по вертикали, то проектирование соответствующей этим переменным организационной структуры связано с определени- ем наиболее предпочтительной, а значит и эффективной конфигура- ции системы менеджмента: – малая структура – ограничение количества связей; – высокая структура – развитие вертикальных связей; – широкая структура – акцент на горизонтальные связи; – китайская конфигурация – сокращение среднего звена. Уровень управления – часть орга- низации, в пределах которой принима- ются самостоятельные решения без обязательного согласования с подразде- лениями, которые находятся выше или ниже по отношению к рассматривае- мой структуре. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 234 Проблема определения необходимого количества уровней в управлении неразрывно связана с проблемой установления оптималь- ной нормы контроля. Решение первой ограничивает возможности ре- шения второй. Оптимальность структуры соответствует некоему экс- тремуму противопоставления числа уровней масштабу управляемо- сти. Среди различного рода противоречий, порождаемых иерархиче- ским строением организации, особое место занимают проблемы цен- трализации, дифференциации и формализации рабочих заданий. Централизация управления Проектирование организации призвано найти правильное реше- ние в отношении самой важной проблемы современного менеджмен- та: как должны быть распределены права по иерархическим уровням управления. Стоит ли сконцентрировать всю совокупность властных полномочий на уровне высшего управления или необходимо боль- шую часть прав делегировать менеджерам первой линии? Концентрация власти – централизация – закономерная реакция, призванная обеспечить предот- вращение искажения информа- ции при увеличении уровней иерархии. Решение проблемы централизации власти – это во- прос выбора оптимальной кон- струкции. Централизация и де- централизация – это две проти- воположные стороны одного и того же процесса [23, с. 228] – распре- деления прав и ответственности, и в этом заключается их диалектиче- ское единство. В силу этого в определении следует лишь детермини- ровать общую направленность усилий – процесс централизации или процесс децентрализации. В то же время централизация и децентра- лизация не являются полностью противоположными подходами. Пер- вая применяется предприятиями для внедрения принципа единонача- лия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Процесс централизации – концен- трация властных полномочий принятия решений в верхнем уровне управления организацией Процесс децентрализации – деле- гирование властных полномочий при- нятия решений в направлении нижних уровней управления ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 235 Анализ степени централизации управления может быть проведен с помощью следующей группы оценочных показателей [3, с. 325]: – общее количество управленческих решений, принимаемых на каждом уровне иерархии; – значимость решений по отношению к уровню управления; – степень жесткости контроля исполнения решений. При проектировании организации направленность процесса цен- трализации (децентрализации) определяет группа факторов [2, с. 13]: – уровень неопределенности внешней среды – высокая степень неопределенности факторов внешней среды предопределяет необхо- димость изменений и способствует развитию децентрализации; – размер предприятия – существует предел, в рамках которого цен- трализация обеспечивает неоспоримые преимущества, но вследствие роста размеров фирмы на первый план выходит децентрализация; – адекватность стратегии – если компания обеспокоена сохра- нением уровня качества работы с потребителями в отдельных подраз- делениях, то это вынуждает усиливать централизацию управления; – подготовленность управленческого персонала – отсутствие у менеджеров первой линии готовности в принятии на себя большей доли ответственности не способствует развитию децентрализации; – совершенствование процедуры контроля – внедрение совре- менных информационных технологий обеспечивает достоверность передачи данных, что ускоряет процесс децентрализации; – степень разделения труда – диверсификация видов деятельно- сти строится на децентрализованной основе по требованиям целевого рынка, типа продукции или территориальной принадлежности; – организационная культура – приобретенные ценностные ориен- тиры носят устойчивый характер, а поэтому должны быть учтены при выборе направленности процесса управления; – тип предпринимательства – каждый вид бизнеса имеет свои особенности, связанные с внедрением нововведений: чем выше дина- мика внутренних условий, тем меньше потребность в централизации. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 236 Процесс децентрализации управления компанией обладает рядом неоспоримых преимуществ: увеличивает скорость и объективность принятия решений, обеспечивает требуемую гибкость и своевремен- ность реакции на изменения внешнего окружения, упрощает дело- производство и развивает творческое начало в деятельности сотруд- ников. Но, с другой стороны, развитие процесса сдерживается вслед- ствие ослабления контроля и координации деятельности подразделе- ний, а это в свою очередь приводит к разобщению целевых установок и потере стратегической ориентации компании. Дифференциация._Интеграция._Координация'>Дифференциация. Интеграция. Координация Следующий шаг в проектировании организации – решение во- проса об установлении требуемых отношений между подразделения- ми компании. Результаты исследований показывают, что характер от- ношений между различными частями организации определяют диф- ференциация, интеграция и координация трудовых процессов. Степень различия между отдельными частями компании – диф- ференциация – подразумевает, что разделение работ должно происходить таким образом, чтобы каждое рабочее задание обладало завершенностью в рамках рассматриваемого подразделения. Оценка степени дифферен- циации основана на анализе четырех составляющих: – уровень определенности целей – насколько ясны, понятны и из- меримы поставленные перед подразделением задачи; – гибкость организационной структуры – определяет степень жесткости основной политики и формальных процедур; – уровень взаимодействия работ между подразделениями – зна- чение межгрупповых связей на горизонтальной основе; – временная граница обратной связи – длительность прохожде- ния информационных потоков между подразделениями. Дифференциация – степень различия между подразделениями организации Интеграция – степень требуемого сотрудничества подразделений Координация – уровень качества со- трудничества между подразделениями ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 237 Чем больше подразделений отличаются друг от друга по этим пе- ременным, тем более дифференцированной считается организация. Рост дифференциации связан с проблемами создания соответствую- щего механизма координации и интеграции работ. Потребность в интеграции изначально предопределена процессом разделения труда и взаимозависимостью работ в организации. Инте- грация обозначает уровень требуемого сотрудничества между раз- личными частями в организации, обеспечивающего достижение целей и выполнение планов в рамках ограничений, обусловленных внешней средой, а качество сотрудничества в свою очередь обусловлено коор- динацией взаимозависимой деятельности отдельных подразделений. Формализация работ Формализация – это способ стандартизации процесса труда и ре- гламентации деятельности человека [17, c. 66], ведущий к вертикаль- ной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от замысла. Иными словами, это разработка закреплен- ных в официальных документах всеобщих правил, официальной по- литики компании, инструкций выполнения работ. Эта сторона проек- тирования организации отражает общую схему управления и кон- троля, распределения ответственности и полномочий. Формализация выражена в трех основных формах: – формализация содержания труда – определение последова- тельности этапов (операций) и продолжительности работ; – формализация процесса труда – строго установленный порядок выполнения производственного задания; – формализация поведения – разработка правил и процедур, ре- гламентирующих поведение в любой возможной ситуации. Разработка документации и закрепление правил хотя и способ- ствуют развитию организационной рациональности, но негативно от- ражаются на степени гибкости и своевременности адаптивной реак- ции в ответ на внешние изменения. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 238 Краткий вывод Проектирование структуры подразумевает решение широкого спектра проблем, связанных с «конструктивными» особенностями. 1. Характер и степень специализации работ. Процесс разделения работ как в горизонтальном, так и в вертикальном плане подразуме- вает неразрывную связь с извлечением конкурентных преимуществ. 2. Проектирование неразрывной линии властных полномочий – командной цепочки. Особое значение придается вопросу делегирова- ния (передачи) прав и обязанностей по вертикальной линии. 3. Определение масштаба управляемости: сложность и типич- ность работ, территориальная удаленность подразделений, потреб- ность в контроле, уровень планирования рабочих заданий. 4. Поиск оптимальной иерархии структуры: высокая или широкая конфигурация, малая или китайская система. Проектирование конфи- гурации определяется масштабом управления. 5. Степень централизации принятия решений определяют жиз- ненный цикл, неопределенность среды, тип специализации подразде- лений, предпринимательская основа, квалификация подчиненных. 6. Качество сотрудничества подразделений – координация, кото- раяопределяется степенью дифференциации (различия) служб пред- приятия и уровнем требуемой интеграции между этими службами. Оптимальное сочетание названных элементов обеспечивает эф- фективность процесса принятия решений и рациональность в дости- жении целей. Организационная структура «отвечает» за выполнение функций управления на основе проектирования необходимых верти- кальных и горизонтальных связей, разделения элементов управления. Любая проектируемая структура, направленная на достижение устой- чивой эффективности в течение длительного периода времени, требу- ет объединения «противоположных» элементов. Внимание, уделяемое только одной из сторон, неизбежно приведет к возникновению нераз- решимых противоречий и к ухудшению показателей. |