Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2013
 Скачать 2.89 Mb.
|
|
Основные выводы по главе Если компания стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ей необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции организации, как проектирование ор- ганизационной структуры и организационное развитие. Общий процесс управления поставленной задачи можно предста- вить в виде следующей последовательности действий: – анализ соответствия организационной структуры ключевым тенденциям внешнего окружения; – осознание необходимости внедрения изменений как оценка стратегического разрыва; – установление целей организационных изменений и организации структуры; – выбор маршрута: определение элементов проектирования, спо- собов и средств развития перемен; – внедрение и реализация изменений. Фокус развития организации должен быть устремлен на создание системы управления изменениями, которые связаны с совершенство- ванием предприятия в целом и отдельных производственно- функциональных подразделений. Типология инициирования организационных изменений пред- ставляет собой следующий перечень: – совершенствование стратегического видения и стратегических результатов; – внедрение прогрессивных форм технологии и современной техники; – обновление выпускаемой продукции; – развитие организационной структуры и совершенствование кор- поративной культуры. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 260 Контрольные вопросы 1. В чем заключается баланс решений относительно специализации вы- полняемых работ? Какие формы специализации используются в организации машиностроительного производства? 2. Назовите основные черты эффективной техники делегирования полно- мочий. Какую роль здесь играет уровень ответственности? В каких случаях необходимо делегировать полномочия? 3. Как сочетаются между собой норма управляемости и степень централи- зации управления предприятием? Сопоставьте эти два параметра и приведите примеры зависимостей. 4. Назовите основные факторы, определяющие масштаб управляемости в организации. Установите норму контроля в отделе анализа рынка и прогнози- рования развития тенденций. 5. Представьте типологию организационных структур. Какие параметры определяют выбор структуры соответствующего типа? Проиллюстрируйте свой ответ примерами. 6. В гибких производственных системах можно увидеть сочетание элемен- тов различных типов производства. Как такая форма технологии влияет на ор- ганизационную структуру? 7. Приведите примеры трех форм взаимозависимости подразделений в компании. Существуют ли организации, использующие все три формы взаимо- зависимости? 8. Почему компаниям, оперирующим в изменяющейся среде, требуется развивать горизонтальные связи (в сравнении с фирмами, функционирующими в стабильных условиях)? 9. Назовите показатели, с помощью которых можно оценить уровень цен- трализации (или децентрализации) управления. Используйте практические примеры. 10. Дайте характеристику изменений в используемой технологии и про- цесса обновления продукции. Проведите сравнительный анализ этих элемен- тов. Какой из них обеспечит устойчивое развитие? 11. При каких условиях на промышленном предприятии используется ко- мандная организационная структура? 12. Назовите преимущества и недостатки различных типов организацион- ных структур. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 261 Тестовые задания 1. Развитию процесса децентрализации структуры управления организа- цией способствует наличие тенденции: 1) низкой скорости изменений во внутренней среде; 2) высокой степени неопределенности внешней среды; 3) устойчивости организационной культуры; 4) однородности выпускаемой продукции; 5) уменьшения размеров организации. 2. Координация деятельности и процессов исполнения работ в организа- ции характеризует: 1) уровень качества в сотрудничестве отдельных подразделений; 2) степень различия между подразделениями компании; 3) степень требуемого сотрудничества между подразделениями; 4) масштаб управляемости в подразделении; 5) степень разделения труда. 3. Жесткая иерархия в принятии решений обусловливает в первую очередь усиление следующих организационных элементов: 1) развитие формализации – разработка нормативных правил и процедур; 2) усиление роли межфункциональных команд; 3) развитие децентрализации с целью уменьшения уровней управления; 4) укрепление горизонтальных связей в организации; 5) усиление централизации с целью укрепления координации. 4. Власть принуждения в целях реализации изменений используется: 1) в условиях перераспределения организационных ресурсов; 2) в случае технического характера изменений; 3) в целях преодоления противодействия со стороны участников какой- либо группы; 4) в условиях глубокого кризиса организации; 5) в случае стремления сотрудников к участию в процессе преобразований. 5. Основной недостаток командной структуры: 1) угроза предельного уровня децентрализации управления; 2) высокая скорость ответной реакции; 3) нарушение принципа подчиненности; 4) дублирование организационных ресурсов; 5) высокая степень координации. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 262 6. Оценка степени централизации управления организационной структу- ры выражена в следующих параметрах: 1) общее количество управленческих решений на каждом иерархическом уровне; 2) значимость принимаемых решений; 3) жесткость процедуры контроля исполнения решений; 4) все перечисленные критерии; 5) нет правильного ответа. 7. Интеграция как элемент проектирования организационной структуры характеризует: 1) уровень качества в сотрудничестве отдельных подразделений; 2) степень требуемого сотрудничества между подразделениями; 3) степень различия между подразделениями компании; 4) масштаб управляемости в подразделении; 5) степень разделения труда. 8. Определите тип организационной структуры (широкий масштаб и множество уровней управления): 1) высокая структура; 2) малая организация; 3) плоская структура; 4) сетевая структура; 5) китайская конфигурация. 9. В основе процесса обновления продукции как элемента организационно- го развития лежит: 1) формирование философии управления организацией; 2) внедрение преобразований «снизу вверх»; 3) развитие горизонтальных связей и создание рабочих команд; 4) инициация изменений «сверху вниз»; 5) анализ стратегических расхождений целей компании и развития рыноч- ного потенциала. 10. Основной недостаток сетевой структуры: 1) нарушение принципа скалярности; 2) отсутствие системы контроля выполнения заказа; 3) гибкость организационной структуры; 4) незначительный уровень лояльности; 5) эффективность использования ресурсов. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 263 Практическое задание VI ДЕЛОВАЯ УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ: ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Цель работы Цель работы – формирование практических навыков в принятии решений, связанных с оценкой текущей ситуации и преобразованием организационной структуры. Работа рассчитана на 2 часа аудиторных занятий. Постановка задачи НПО «Клапан» выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Свыше 1400 сотрудников компании производят стан- дартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Но как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Вместе с тем инновации в электрони- ке, металлургии и теории управления требуют внедрения новых видов продукции каждые два года. Процесс внедрения модели клапана НК305 может быть представ- лен следующим образом. Исследовательская группа разрабатывает базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготав- ливает образец контрольного клапана. Отдел закупок должен соста- вить план приобретения комплектующих в целях осуществления про- изводства. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга – за реализацию продукции. По мнению руководителей отделов, работу над новым клапаном необходимо вести параллельно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытный образец, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 264 Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан со- ответствовал установленному оборудованию и был эффективен с точ- ки зрения производственных расходов. Они хотят ускорить разработ- ку окончательных планов, чтобы успеть осуществить технологиче- скую подготовку производства. Конструкторам требуется достаточно много времени на всестороннюю спецификацию. Но в действительности исследовательский и конструкторский от- делы держат свои планы разработок в секрете, срывая графики рабо- ты коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. Исполнительный вице- президент компании придерживается довольно жесткого стиля управления. Руководители отделов должны согласовывать с ним все важные решения. Круг его полномочий настолько велик, что вице- президент не в состоянии вести тщательный контроль этапов разра- ботки нового товара. В это время вице-президент компании получает служебную за- писку от начальника отдела маркетинга: «… НК305 должен появить- ся на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты “созрели” для обращения к конкурентам. НК305 должен быть запущен в производ- ство не более чем через 30 дней…». Подготовка к выполнению задания Каждому студенту (команде) выдает задание преподаватель, ве- дущий практические занятия по изучаемой дисциплине. Получив задание, студент обязан: – изучить представленную учебную ситуацию; – подготовить пояснительную записку в виде отчета, в котором представлено обоснование комплекса управленческих решений, свя- занных с решением проблемы вывода клапана на рынок. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 265 Содержание отчета Основные результаты выполненной работы должны быть пред- ставлены в виде отчета, который должен содержать ответы на следу- ющие вопросы: 1. Оцените соотношение между вертикальной и горизонтальной структурой. Отобразите проблемы разработки нового клапана схема- тично с помощью графа организационной структуры компании. 2. Как необходимо разрешить проблему срочного вывода нового изделия на рынок? Обоснуйте перечень первоочередных мероприя- тий. Определите ответственных лиц. 3. Какие структурные изменения можно предложить, чтобы из- бежать досадных срывов в дальнейшем? Представьте новую схему организационной структуры. Библиографический список 1. Айзенштат Р., Бир М. Стратегические изменения: как преобразовать организацию для реализации стратегии // В кн.: Курс MBA по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэнделл: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 445-483. – ISBN 5-94599-034-5. 2. Бражников М.А. Организационная структура предприятий: учеб. посо- бие. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2004. – 47 с. – ISBN 5-7964-0649-3. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 527 с. – ISBN 5-8297-0005-0. 4. Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. под общ. ред. Ю.Н. Каптуревско- го. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с. – ISBN 5-8046-0107-5. 5. Диксон П. Управление маркетингом / Пер. с англ. под общ. ред. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998. – 560 с. – ISBN 5-7989-0075-4. 6. Дихтер С., Гэньон К., Александер А. Как руководить процессом преоб- разований// Вестник McKinsey. – 2002. – № 1. – С. 183-205. 7. Дэй Д., Юнг М. Трансформация компании без кризиса// Вестник McKinsey. – 2002. – № 1. – С. 149-161. 8. Искусство работать на пиках // Эксперт. – 2003. – № 7. – С. 20-25. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 266 9. Каверина И.А. Организационное развитие современных производствен- ных организаций // Организатор производства. – 2000. – № 1. – С. 5-6. 10. Катценбах Д. Истинные лидеры преобразований // Вестник McKinsey. – 2002. – № 1. – С. 163-181. 11. Коллис Д., Гемават П. «Топографическая» съемка бизнес-ландшафта // В кн.: Курс MBA по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэнделл: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 265-291. – ISBN 5-94599-034-5. 12. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. М. Бугаева. – СПб.: Питер, 2000. – 320 с. – ISBN 5-314-00074-1. 13. Организация производства и управление предприятием: учебник / Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 528 с. – ISBN 5-16-000978-7. 14. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с. – ISBN 5-7133-0413-2. 15. Производственный менеджмент: учебник / Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 574 с. – ISBN 5-16-001001-7. 16. Томпсон А., мл., Стрикленд А. III. Стратегический менеджмент: учеб- ник для вузов / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с. – ISBN 5-16-000166-2. 17. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 128 с. – ISBN 5-9557-0335-7. 18. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 822 с. – ISBN 5-16-000555-2. 19. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение // Вестник McKinsey. – 2002. – № 2. – С. 57-69. 20. Чандлер, Альфред Дюпон-мл. // В кн.: Классики менеджмента / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. Под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – С. 978-986. – ISBN 5-318-00126-2. 21. Швец Д. Какой потенциал в производстве? // Вестник McKinsey. – 2002. – № 2. – С. 122-124. 22. Griffin R. W. Management. – Boston: Houghton Mifflin Company, 1990. – 884 p. – ISBN 0-395-43333-9. 23. Hill C.W.L., Jones G.R. Strategic Management: An Integrated Approach. – Boston: Houghton Mifflin Company, 1989. – 994 p. – ISBN 0-395-43411-4. 24. Robbins S.P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Appli- cations. – New Jersey: Prentice Hall Inc., 1996. – 752 p. – ISBN 0-131-92519-9. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 266 ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 267 ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ Анализ безубыточности производства – break-even time – опре- деление момента времени достижения точки окупаемости затрат. Аффективные цели коммуникации – улучшение имиджа пред- приятия в средствах массовой информации (эмоциональный аспект). Бюджет маркетинга – сопоставление прогнозов относительно поступлений от продаж с издержками производства, товародвижения и маркетинга. Бюджет организации – календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в про- цессе управления деятельностью компании. Вертикальная структура организации – четкая формализация трудовых процессов, основанная на жесткой вертикальной иерархии и обеспечивающая высокий уровень централизации управления. Вертикальное разделение труда – степень распределения работ в зависимости от уровня иерархии заданий. Вещественная оболочка товара – совокупность потребитель- ских свойств, характеризующих тип материала, дизайн и конструк- тивные особенности, параметры качества, а также товарная марка, упаковка и оформление. Виртуальная организация – сеть компаний, оперативно объеди- нившихся на временной основе в целях использования открываю- щихся возможностей потенциального рынка. Властные полномочия – официальное право менеджера прини- мать решения, отдавать приказы с целью распределения ресурсов для достижения поставленных задач. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 268 Вспомогательные материалы – материалы, необходимые для обеспечения производственного процесса. Вспомогательные организации – фирмы, выполняющие отдель- ные функции маркетинга, в том числе и распределение продукции ( транспортные компании, склады, финансовые учреждения, реклам- ные агентства). Высший менеджер – менеджер, в круг обязанностей которого входят установление целей развития и роста компании, разработка стратегии и обеспечение мер по ее реализации, контроль внешней среды (генеральный директор, председатель совета директоров, вице- президент). Гармоничность производственного портфеля – степень одно- родности товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их использования, организации производства, требований со стороны системы распределения. Географическое ценообразование – дифференциация цен по гео- графическому принципу: установление цены в месте происхождения товаров; единая цена для всего рынка; географическая ценовая шкала; цена с включением расходов по доставке. Гибкость –один из принципов планирования, содержанием ко- торого являетсяразработка альтернативных вариантов развития предприятия, обусловленных вероятностной характеристикой наступления того или иного события. Глубина производственного портфеля – варианты предложений каждой отдельной товарной единицы в рамках ассортиментной группы. Горизонтальная структура организации – децентрализация принятия решений на основе принципов делегирования полномочий, предусматривающая использование многофункциональных команд. |