Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2013
 Скачать 2.89 Mb.
|
|
Окружающая среда Как известно, в условиях неопределенности внешней среды ком- пании испытывают трудности в получении необходимой информации и прогнозировании развития различного рода факторов. Неопреде- ленность отражается на структуре следующим образом [4, с. 352]. Во-первых, возрастает степень различия между подразделения- ми с повышением фактора неопределенности. В условиях неопреде- ленности внешней среды каждый отдел (маркетинг, финансы, произ- водство) фокусирует внимание на собственных задачах, связанных с различными секторами окружения организации. Чем выше степень концентрации усилий, тем выше уровень различий в стратегических приоритетах, а это в самом худшем варианте приводит к возникнове- нию непреодолимых барьеров между подразделениями. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 249 Во-вторых, возникновение и усиление различий требует повыше- ния усилий по координации деятельности подразделений. Высокая степень дифференциации подразделений требует создания адекватно- го механизма интеграции с целью преодоления процесса «размыва- ния» задач и стратегической ориентации. В-третьих, высокая неопределенность предъявляет более жест- кие требования к выработке ответной реакции организации. Компа- ния, действующая в условиях стремительно изменяющихся внешних факторов, должна уметь адаптировать организационную структуру в плане повышения гибкости и чувствительности к смене приоритетов и потребностей рынка. Внедрение новых технологий маркетинга и разработка товаров в ответ на изменения рынка требуют дополни- тельных усилий по координации деятельности, а значит, повышенно- го внимания к созданию управленческих и рабочих команд. В условиях высокой степени изменчивости внешней среды пред- почтительна горизонтальная структура, поэтому вертикальные эле- менты (специализация, централизация, формализация) должны быть переведены на низшие уровни иерархии управления. Жизненный цикл Масштаб организации, ее размеры – следующий фактор, опреде- ляющий проектирование структуры. Структура малых организаций основана на неформальном стиле управления с низкой степенью раз- деления труда и отсутствием жестких правил и процедур. Крупная организация, наоборот, требует высокого уровня специализации ра- бот, наличия общих правил в принятии решений. Величина компании отражает последовательное движение организации по этапам ее жиз- ненного цикла: рождение – юность – возмужание – зрелость. Совершенствование структуры происходит вместе с развитием самой организации и изменением ее масштабов. На ранних этапах це- лесообразно использовать неформальные элементы проектирования структуры, а на более поздних – четко скоординированную верти- кальную и горизонтальную структуру (табл. 6.6). МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 250 Таблица 6.6 Влияние жизненного цикла на структурные характеристики организации Элементы Рождение Юность Возмужание Зрелость Размер Малая Средняя Большая Огромная Иерархия Отсутствует Невысокая Высокая Чрезмерная Специализация Почти нет Широкая Узкая Узкая Централизация Полная Высокая Средняя Низкая Формализация Отсутствует Ограниченная Общая Полная Контроль Слабый Ограниченный Массовый Полный Делегирование Почти нет Высшее звено Выборочное Команды На первых этапах развития предприятия организационная струк- тура сводится к упрощенной форме: властные полномочия сосредо- точены в руках одного человека (владельца компании). По мере раз- вития бизнеса появляется потребность в выделении отдельных под- разделений по функциональному или продуктовому признаку. Про- исходит зарождение процесса делегирования прав и ответственности менеджерам более низкого уровня. Расширение организации обу- словливает процесс децентрализации управления и выработку меха- низма координации, связывающего отдельные подразделения компа- нии, ориентируя их на совместное достижение поставленной цели. Чем крупнее организация, тем большую значимость приобретают вопросы дифференциации и интеграции подразделений, установления формальных правил и процедур, выработки единой политики в отно- шении обслуживаемых сегментов. Технология производства Используемая технология – накопленные знания, применяемые предметы и орудия труда, методы организации работ, направленные на преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию, – в зна- чительной мере обусловливают выбор соответствующей организаци- онной структуры [22, с. 314]. Оптимальное сочетание структуры и технологии производства обеспечивает достижение высоких конеч- ных результатов деятельности предприятия. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 251 Технологическое различие производства обусловлено главным образом сложностью технического оснащения (степень вовлечения в производственный процесс используемых механизмов и оборудова- ния). С повышением сложности используемых технологий возрастает значение административного управления в организации, роль вспо- могательного персонала становится более значимой (табл. 6.7). Таблица 6.7 Взаимовлияние технологии и элементов проектирования структур Структурные элементы Индивидуальное производство Массовое производство Непрерывный процесс Формализация Низкая Высокая Низкая Централизация Низкая Высокая Низкая Норма контроля 23 48 15 Структура Органическая Механистическая Органическая Уровни иерархии 3 4 6 Рабочий/Обслуживание 8 / 1 5 / 1 2 / 1 Взаимозависимость подразделений Характер и тип организационной структуры во многом опреде- ляют степень взаимосвязанности подразделений компании. Степень взаимосвязанности зависит от автономности выполнения рабочих за- даний и используемых в этих целях ресурсов. В теории менеджмента выделяют в основном три формы взаимозависимости подразделений: картельная, последовательная, групповая. Картельная взаимозависимость – каждое из подразделений об- ладает относительной независимостью. В этом случае каждый депар- тамент компании вносит свой вклад в общее дело (прибыль), но не требует особого внимания в области координации и совместного ис- пользования организационных ресурсов. С другой стороны, условия эффективной работы организации в целом требуют создания строгой командной цепочки, а также использования стандартизированных правил и процедур. Яркий пример – расширение банковской деятель- ности посредством создания (выделения) обособленных филиалов. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 252 Последовательная взаимозависимость – результат выполнения задания одним подразделением является отправной точкой начала ра- бот следующего подразделения. Степень связи в этом случае более высокая, чем в предшествующем варианте, в силу того, что подразде- ления в процессе выполнения работ обмениваются ресурсами компа- нии. Такая связь требует значительных усилий в обеспечении согла- сованной работы отдельных частей, поэтому особая роль отводится разработке планов и графиков исполнения работ, созданию механиз- ма координации деятельности. В качестве примера последовательной взаимозависимости могут выступать сборочные подразделения (пре- имущественно конвейерного типа) промышленных предприятий. Групповая взаимозависимость – высший уровень связанности работ и подразделений. При этом окончание первой работы не только обусловливает начало второй, но и выполнение последней предопре- деляет начало первой (а в некоторых случаях – и третьей операции). Такая организация работ требует использования командных подходов в проектировании структуры компании. Картельная взаимозависимость не требует создания сложных ор- ганизационных структур. Ей в большей степени будут соответство- вать функциональная или программная структуры. Групповая взаи- мозависимость, наоборот, тяготеет к использованию матричного или командного подходов в проектировании структуры организации. Типология изменений Изменения в организационной структуре – это совершенствова- ние системы управления организацией, обеспечивающей необходи- мый уровень гибкости. В первую очередь сюда можно отнести вопро- сы специализации и дифференциации трудовых процессов, распреде- ления властных полномочий и ответственности в принятии решений, иерархии и степени централизации. Решение указанных проблем непосредственно связано с инновациями в методах управления орга- низацией, реорганизации производственной структуры, способах стимулирования труда. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 253 Фокус организационного развития направлен на управление ор- ганизационными изменениями, которые могут быть связаны с совер- шенствованием организации в целом или отдельных ее частей [8, с. 5]. Инициирование изменений связано с изменениями в страте- гической ориентации, используемой технологии, выпускаемой про- дукции, организационной структуре и корпоративной культуре. 1. Определяющее значение имеет изменение стратегии и страте- гических приоритетов. В этом случае будет весьма полезен метод анализа расхождений [12]. Основа такого подхода заключается в обеспечении тесного соответствия между стратегическими усилиями организации и развитием рыночного потенциала. Общее стремление реализовать стратегию – это уже мощный ис- точник энергии, генерирующий перемены [11, с. 478]. В идеале стра- тегическое видение организации должно иметь развивающий харак- тер, направленный на совершенствование всех видов хозяйственной и производственной деятельности. 2. Совершенствование используемых технологий непосредствен- но связано с производственным процессом. Цель таких изменений – повышение эффективности производства. В качестве ключевых пара- метров технологического развития выступают затраты времени (дли- тельность цикла как скорость реакции) и производственные расходы (себестоимость продукции). Ключевая особенность технологических изменений заключается в том, что процесс их внедрения осуществляется в вертикальной плоскости «снизу вверх». Технологические идеи генерируются на низших уровнях иерархии и подаются на рассмотрение вверх. Задача высшего руководства – способствовать развитию творческой атмо- сферы в организации. Чрезмерная жесткость, централизация управле- ния, как правило, препятствуют развитию технических инноваций. Создание гибких и децентрализованных структур обеспечивает высо- кую степень свободы и возможность выдвижения технических идей. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 254 3. Обновление продукции. Стратегические изменения и совер- шенствование технологий неразрывно связаны с развитием товара. Инновации, обусловленные выводом на рынок новых изделий, могут не только обеспечить удовлетворение текущих рыночных потребно- стей, но и привести к формированию абсолютно нового рынка. В этих условиях особое значение приобретает конкуренция, основанная на факторе времени, – скорость реализации новых идей по удовлетворе- нию изменяющегося рыночного спроса. Идеи относительно совершенствования продукции приобретают реальное воплощение на нижних уровнях управления. Их появление в первую очередь связано непосредственно с рыночным окружением, а также изменениями и в технике, и в технологиях. Следовательно, ак- цент в менеджменте должен быть смещен в сторону развития гори- зонтальных связей на основе создания специальных команд. Разработка и внедрение нового изделия – это плод усилий не одно- го человека или даже отдела. Продуктовое планирование представляет собой сложный, многоуровневый интеграционный процесс [15, с. 56], в котором принимают участие менеджеры, плановые службы, аналити- ческие, исследовательские и ряд иных подразделений. Успех будет определен совокупностью глубоко скоординированных действий ис- следовательского сектора, специалистов по маркетингу и производ- ственных служб. Слаженность их работы будет определять степень со- ответствия рыночным потребностям, скорость внедрения в производ- ство и выведения на рынок разрабатываемой продукции. 4. Изменения в организационной структуре – это совершенство- вание системы управления, обеспечивающей необходимый уровень гибкости. Сюда можно отнести вопросы специализации и дифферен- циации трудовых процессов, распределения властных полномочий и ответственности, иерархии и степени централизации. Решение ука- занных проблем связано с инновациями в методах управления орга- низацией, реорганизации структуры, способах стимулирования труда. Ориентации только на перспективы постоянного роста недостаточно. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 255 Фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее обору- дование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организа- ционную структуру [6, с. 203]. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований. Изменения, затрагивающие верти- кальную ось (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамка- ми структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными. В этом слу- чае шансы на прорыв можно получить, обратившись к развитию го- ризонтальных связей, осуществив коренную реорганизацию ключе- вых процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации. Ключевое направление совершенствования структуры – «сверху вниз». Идея изменений, затрагивающих структуру, инициируется ме- неджерами верхнего звена, и высшее руководство является основным проводником этих изменений в жизнь. Первый уровень управления и рядовые сотрудники могут выступать в качестве сигнального маяка, если они не удовлетворены сложившимися административными усло- виями. Степень их удовлетворенности выступает в виде движущей силы структурных изменений. Эффективность изменения организа- ционной структуры зависит от способности руководства привлечь внимание к поставленной проблеме посредством вовлечения всех ра- ботников в процесс обновления. Постепенное обучение персонала – наиболее действенный способ совершенствования структуры. 5. В современных условиях главными направлениями повышения организационной эффективности в первую очередь являются измене- ния отношения работников к выполняемой работе, обеспечение свое- временной организации труда, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию орга- низационной культуры [17, с. 90]. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 256 Преобразование стратегического видения, внедрение новых про- грессивных технологий, обновление продукции и совершенствование организационной структуры, с одной стороны, непосредственно определяются ключевыми детерминантами корпоративной культуры, а с другой стороны, выступают в качестве движущей силы, опреде- ляющей изменения в корпоративной культуре. Развитие корпоратив- ной культуры – это инициативы в философии управления. Основной инструмент в этом случае – обучение, затрагивающее основы управ- ления организацией, создание рабочих команд, повышение качества. На первый взгляд, элементы корпоративной культуры отражают укоренившуюся деловую практику ведения бизнеса. В каждой компа- нии складываются уникальная организационная культура, собствен- ная деловая философия и принципы, общий подход к решению про- блем и принятию решений, особый фольклор, табу и политические запреты – одним словом, стабильный образ корпоративного поведе- ния. Однако даже стабильная культура не статична [16, с. 383]. В свя- зи с возникновением новых задач появляются и совершенствуются новые методы работы. Появление новых лидеров и ротация на клю- чевых должностях приводят к формированию новой системы ценно- стей, что модифицирует и корпоративную культуру. Чтобы добиться эффективного внедрения изменений, необходимо обеспечить соот- ветствие стратегии и культуры. Их сочетание является мощным рыча- гом воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Практика менеджмента. В корпорации «РУЯН» девиз «Бизнес как экспедиция» – не столько часть рекламной политики, сколько культивируемый в компании образ жизни. Каждый новый предприни- мательский проект – это «путешествие», «открытие». Движение к ре- зультату доставляет большее удовлетворение, чем сам результат [8, с. 20]. Такая культура уже сама по себе ориентирует сотрудников компании и организацию в целом на постоянное и непрерывное со- вершенствование всех аспектов своей деятельности – поиск новых способов получения конкурентного преимущества. ГЛАВА VI. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 257 Развитие организации Принимая во внимание основные направления организационных изменений, а также опираясь на накопленный мировой опыт, можно определить ключевые черты современной организации [5], стремя- щейся к постоянному совершенствованию и интеграции маркетинга. Во-первых, высокая адаптивность предприятия. Скорость и про- стота внесения изменений в структуру организации вслед за переме- нами во внешней среде определяют способность принимать и вопло- щать в жизнь ключевые решения быстрее, чем конкуренты. Во-вторых, ориентация на рынок. Рынок – движущая сила. Уста- новление и поддержание тесного контакта с потребителями, учет ин- тересов целевых рынков способствуют выпуску именно такого това- ра, который в наибольшей степени отвечает требованиям и нуждам потребителей, а значит, обеспечивает конкурентное преимущество. Как подмечено некоторыми авторами [19, с. 64], «рынки – в от- личие от компаний, лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому не испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов про- дукции другими, конфликта с клиентами или снижения удельных до- ходов. Он просто ждет, когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощения од- них корпораций другими игровое поле очистится». В-третьих, простота управления. Минимум уровней управления в структуре, максимум неформальных контактов будут обусловливать развитие и вертикальных, и горизонтальных связей в организации. В-четвертых, демократический стиль – децентрализация реше- ний, поощрение творческой атмосферы, делегирование полномочий способствуют вовлечению сотрудников в процесс управления. Самая большая трудность заключена не в выборе правильной концепции, не в трансформации процессов и не в том, насколько эффективен выс- ший менеджмент. Ключевая задача состоит в формировании навыков и изменении поведения сотен различных сотрудников [10, с. 164]. МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ 258 В-пятых, повышение эффективности производства. Снижение издержек вкупе с ускорением внедрения инноваций. По оценкам спе- циалистов, потенциал повышения эффективности отечественных предприятий заключен в оптимизации производства. В процессе ре- шения этой проблемы необходимо добиться выполнения трех важ- нейших задач [21, с. 122]: сокращения производственных расходов, повышения качества выпускаемой продукции и сокращения времени изготовления товара. Все три задачи тесно взаимосвязаны. Сокраще- ние затрат должно происходить параллельно с повышением качества и сокращением времени выполнения заказов. Таким образом, решение ключевой проблемы организационного развития смещается в область управления конфликтом – соответ- ствия организационного менеджмента скорости изменений, проис- ходящих во внешней среде. Мировой опыт в области организационно- го проектирования будет полезен в условиях реструктуризации отече- ственных предприятий и поиска новых идей в методах управления. Краткий вывод Выбор организационной структуры определяется степенью влия- ния различных ситуационных факторов. В первую очередь к ним сле- дует отнести стратегические перспективы развития компании, не- определенность внешней окружающей среды, жизненный цикл орга- низации, используемые в производстве технологии и степень взаимо- зависимости отдельных подразделений. Различия в построении организации определяют не только до- стижение поставленных целей, но и способствующие этому процессу методы и формы осуществления контроля, а также используемые приемы и системы мотивации персонала. В то же время предприятие имеет право на существование как структура и организация лишь в том случае, если его менеджмент находит более эффективный способ удовлетворения рыночных потребностей, иначе говоря, разрабатыва- ет технологию производства и управления. |